Pull to refresh

Comments 31

мне показалось, что, или у «руководителей» времени свободного масса, или их самих тут больше — от «технарей» видел один пост по этой теме, а от руководителей уже к десятку подбирается.
Дык, именно руководителей задели «за живое». Поэтому и время на такие материалы сразу стало находиться. Нефинансовая мотивация в чистом виде.
Одна ремарка: руководитель не людьми управляет, а процессами и штатными ситуациями.
Людьми — процессами управляет функционер.
Я думаю, все потому, что руководители (особенно среднего звена) попадают в такие тиски между топ-менеджментом и своим коллективом, что уже становиться невыносимо молчать. А сообщество равных позволяет не только выговориться, но еще и послушать насколько хуже у других, чтобы самим легче вздохнуть и вернуться к работе.
Так было и будет. Согласен с авторами по проблемам работы руководителя. Но у каждой работы есть свои плюсы и минусы. И почему-то никто не жалуется на свои плюсы.
Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.
Взгляд не подчинённого, но руководителя! Единственно, что курилка может быть общей, так что «с подчиненными — не место» — на всегда стоит так категорично. Но приоритетнее — да, курилка с другими руководителями.
Не курилка вместе с подчиненными формирует авторитет, а заслуженный авторитет влияет на общение в курилке. Можно и покурить, чтобы быть «ближе к народу». Но панибратства не допускать. Просто развивая мысль про отдельную курилку можно прийти к отдельной столовой, отдельным пайкам и вообще к формированию у руководителя мировосприятия себя, как Сверхчеловека в окружении недочеловеков.
На мой взгляд, авторитет руководителя в глазах подчиненных формируется тремя делами:
1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
В курилке ни одно из них сделать не получится.
У нас в 2010 году на корпоративе Топ-менеджеры для себя организовали отдельный стол на втором этаже, с отдельными официантами и фейс-контролем в лице охранника на лестнице. Авторитет их в тот день здорово пошатнулся.
P.S. Второй этаж был открыт, в виде балкона.
Правильнее, мне кажется, было бы организовать отдельный корпоратив в отдельном и невидимом для остальных месте. А то превратили праздник в троллинг…
Вот и я про это. Быть руководителем — в широком понимании данного слова — это не наследственная привилегия. А то многие руководители испытания медными трубами не проходят и начинают воспринимать себя «царицей морской», а своих сотрудников смердами и холопами.
Коллектив — это команда. Если руководитель является не только формальным, но и фактическим лидером, то для него и руку пожать простому программеру, и покурить с мужиками — не в тягость.
Может я и зануда, но сомневаюсь, что термин "панибратство" тут применим.

А так — смена деловых интересов предопределяет смену круга комфортного общения. Про «отдельные» столовые — так они сейчас на аутсорсе. Можно и в более дорогом ресторане пообедать.
«Курилка» и «авторитет» конечно связаны между собой, но акцент не в том, что «гусь свинье не товарищ», а в том, что нормальный менеджер в курилке Работает. Он постоянно мониторит позиции своего подразделения/проекта, его перспективы; усиливает нужные внешние связи, нейтрализует ненужные. А для этого «курить» нужно именно с другими руководителями.
Хотя со своими подчиненными «курить» тоже нужно время от времени, чтобы держать руку на пульсе внутреннего настроя.
Абзацем выше я писал именно о компромиссах — и выпить на вечеринке, и поздравить с личным событием вполне естественно и нормально. Я, например, периодически ходил в обед играть в настольный теннис вместе со своими подчиненными. И до метро на машине подбрасывал. Я сам не курю, возможно, именно поэтому про курилку так категорично и получилось.
Хороший пост. Однако
1. не могу понять, почему нельзя руководителю быть в курилке подчиненных. Постоянно, да. А набегами — вполне возможно.
2. гендиректору всё-таки не обязательно пройти все круги ада. Нужно подняться по лестнице соответствующего профиля компании (т.е. если компания занимается разработкой ПО то программист, финансы то хотя бы бухгалтерия) и иметь опыт работы с другими областями деятельности компании (бухгалтерия, логистика и т.п.)
1. Ответил чуть выше
2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.
2. Ну вот и я про это. Есть хорошая фраза, которую все неправильно понимают «Ничего не делай сам, если есть хороший зам»
Я что-то задрался читать эти руководитель/руководятел посты и ушел писать код… и руководить командой.
Как оценивать руководителя? Ведь его промахи далеко не всегда и не сразу становятся очевидны окружающим, информацией-то не делятся, а с нижнего уровня невозможно оценивать движения наверху. Контора живет — значит руководитель хороший? Ну да, через пень колоду дела идут, не помирают, болтаются в середине серой массы — это хороший руководитель или плохой? А если руководителя вообще взять и убрать, при этом дела все также будут продолжать идти — это хороший руководитель или плохой?
Вопрос достаточно общий (как минимум, неясно кто и какого уровня руководителя хочет оценить), поэтому ответ тоже будет достаточно общим.
Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.

Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
Насчет мифа о том, что только те, кто разбирается в профобласти и может быть руководителем.Считаю это именно так. Был у меня начальник, который не разбирался в ИТ, с ним было напряжно. Сейчас начальник сам программист и совмещает и програмирование и руководство.Вот это я и считаю идеальным вариантом.
Сам хотел бы быть именно таким начальником, если будет такая возможность.
Речь в статье о том, что в предметной области может (и должен) разбираться менеджер уровня тимлида/руководителя группы/начальника отдела, но топ-менеджер уровня ИТ-директора и даже зам ИТ-директора (при количестве департамента от 100 человек) не обязан в совершенстве знать все 5 ЯП на которых ведется разработка, с легкостью заменить DBA во время болезни (вне зависимости от того MS это или Oracle) и уметь настраивать Exchange 2010.
Не соглашусь. У нас на одном международном проекте манагером была дама из HP. Так вот она настолько плотно всех держала за одно место, что никто не мог и подумать просрать сроки. На каждое неотвеченное письмо она присылала еще два. При этом в предметной области разбиралась весьма посредственно.
Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!


Категорически нет.

Это в Японии так возможно и принято, однако лучший руководитель — это который разбирается в людях! Я точно по себе знаю, что я не самый хороший разбиратель в людях — вот мне возможно и придётся лишний раз что-то изучать. Но это опять же менее эффективно, чем разобраться в одной предметной области — люди.

Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

Люди — не роботы, всегда можно понять, что что-то не так. А для принятия решения — взять ЭН икспертов и уже ан основе их информации принять решение.
И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

Угу. Этот наглец нам смеет слегонца пиз… ть, что не может нарисовать 7 перпендикулярных красных линий, три из которых зелёные? Пусть без премии сидит тогда.
Эээ… Опять кони несутся в вакуум? Даёшь конкретику!

Без этих ваших хлебов и маркусов :)
Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.

Я, вопервых непонимаю как люди могут быть условно даже условно одни? А во вторых фраза про «нам слегонца» напомнила мне те золотые времена когда я работал не в АйТи, а на производстве частном, и был у нас начальник производства (кликуха «Кувалда» — ох и типок первое что приходит на ум когда его видиш, а сколько он народу в 90тые лихие в цемент закатал?), так вот он тоже определял личные качества людей по принципу п*зд… т/не п*зд… т выдавал народу соотвествующие характеристики, что он умел пожизни, ну кроме еще бокса — решительно неясно. Неужели все эти кучи книг по менеджменту, по теории управления можно заменить поцанской чуйкой?
При необходимости определения правды/не правды — вполне да.

Все эти книги они не только про получение информации. См. en.wikipedia.org/wiki/Management
Грамотная статья опытного руководителя с хорошей теоретической базой. Спасибо!

Вижу, что читателей зацепила фраза про курилку. На моей работе курилка общая, ген.дир вместе с нами. При этом действительно, грамотные менеджеры даже там работают. С увеличением своего опыта тоже стала замечать, что в любом месте (курилка/столовая/обед) я стараюсь решить рабочие вопросы. Это действительно работает.

При этом есть тонкая грань между «Начальник свой парень, но он начальник», панибратством и гусем со свиньями. Не все могут включать и выключать начальника в себе, а это необходимо.

Управлять людьми это сложно. Не даром написан не один десяток книг. Можно применять разные тактики и подходы, но это все неважно, когда нет результата.
Зачастую хороший исполнитель превращается в руководятла и совершает типичные ошибки. Все только потому что ему не нужно, не нравится управлять, он код писать хочет. И наоборот: в руководителя нужно вырасти, а если человек не может по природе своей быть хорошим исполнителем, для него проще и продуктивнее управлять, то он не вырастет из-за плохих результатов на уровне исполнителя. Все же есть в том немного психологии, склад ума, что ли…

Спасибо за пост просто, четко, разумно.
Абсолютно со всем согласен!
Спасибо за статью. Отлично изложено.
Опоздал ставить плюс за статью, придется плюсовать карму :)
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.