Как мы делали правильное производство

    К слову сказать, на это понадобилось лет шесть изысканий.

    Очевидно, что если вы что-то производите (или выполняете проекты, это не так принципиально), то очень-очень хочется делать это:
    — быстро
    — качественно
    — точно в срок
    — с минимальными затратами (инвестициями)
    Это значит, что должно быть найдено какое-то решение, позволяющее делать именно так.

    Но есть нюанс. Любая многопользовательская среда не приемлет сложных решений. Или вам придется разориться на обучении и повышении квалификации, доведя уровень образования сотрудников до кандидатов наук.

    Свои изыскания в этой части мы начали году в 2006-м, полагая, что лучшее решение для производства — это MRP. В 2010-м году, после некоторых опытов по внедрению, мы поняли, что MRP не ведет к увеличению эффективности. Количество заказов, произведенных точно в срок, не увеличивается, запасы не уменьшаются, скорость производства не растет. А зачастую даже наоборот. Я написал статью об этом. Довольно эмоциональную. Видимо серьезно задев тех, кто зарабатывает на внедрении MRP. Но ведь целью внедрения любой системы менеджмента должно быть увеличение эффективности, не так ли? Многие об этом забывают, как, впрочем, и о том, что цель бизнеса – зарабатывать деньги. Поэтому внедрение MRP чаще всего превращается просто в проект по внедрению MRP, а в не в проект по улучшению эффективности производства.

    В 2009 году мы нашли нужное решение. Это Теория Ограничений (Theory of Constraints, TOC), которая к тому времени уже около 10-15 лет активно распространялась на западе (Hitachi, Boing, GM, P&G, ABB, Philips и т.д.). Но в России, как это часто бывает с инновациями, о ней почти никто не слышал. Теория Ограничений предлагает алгоритмы как для управления производством, так и для управления проектами. Мы сделали уклон в сторону производства, однако и про проекты не забывали.

    Я прочитал книгу «Та самая цель» и понял, что Теория Ограничений позволяет производить и выполнять проекты (это уже другая книга, «Критическая цепь») в соответствии с теми четырьмя тезисами, о которых написано в начале этой статьи. Читая книгу, ты понимаешь, что это то, что тебе нужно. Но как слова превратить в программное обеспечение???

    Нужны алгоритмы, а их не было. Найти людей, хорошо знающих TOC, было почти невероятно. Я ходил на курсы, но там был либо банальный пересказ книги, либо просто отстраненные от жизни выкладки. А мне надо было понимать, как выдавать задания на производство, как строить график производства, как определять важность задачи по проекту и т.д.

    И мы начали собственные изыскания и начали пытаться разрабатывать ПО. Начали активно рассказывать про это. И вот тут то и появились люди, которым это тоже интересно. Начались встречи, обмен опытом. Мы по крупицам собирали информацию, моделировали, были уже и внедрения, после которых мы вводили коррективы в алгоритмы. И вот, в 2013 году у нас таки получилось то, что мы задумывали.

    Теория Ограничений гласит: в компании всегда есть только одно место, которое ограничивает производительность всего предприятия. И производительность всего предприятия равна строго производительности именно этого места.

    Вы можете сколько угодно инвестировать в новые станки (или другие объекты), но если они не являются узким местом, вы не получите прироста производительности всего предприятия. Это легкое отступление для тех, кто хочет оценить эффективность инвестиций. Эффективность инвестиций в неузкие места в лучшем случае равна нулю, а может быть и отрицательной, если вы инвестируете в новое оборудование до узкого места и не согласуете мощности. В то же время инвестиции в узкие места — самые эффективные, поскольку они позволяют увеличить производительность всей компании.

    Пять основополагающих шагов Теории Ограничений.

    1. Идентифицируй узкое звено.
    2. Используй его возможности по максимуму.
    3. Согласуй мощность всех остальных участков со слабым звеном (ограничением).
    4. Увеличь производительность узкого звена.
    5. Вернись к шагу №1.
    Систематическое исполнение этих шагов неминуемо приведет к росту производительности всей компании.

    Стоп.
    А как найти узкое звено? А как использовать его возможности по максимуму? А как согласовать мощности других участков?

    Вот и мы задавали себе эти вопросы на протяжении ряда лет и искали на них ответы.
    И вот после долгих изысканий ответы найдены и переведены в алгоритмы программного обсепечения.

    Итак, сначала немного философии. У вас есть клиенты, им от вас что-то нужно. Вы должны сделать то, что им нужно в строго установленный срок и тогда клиенты будут лояльны и будут заказывать еще. Выполнение заказов (проектов) точно в срок — один из способов увеличения продаж. А если вы это делаете еще и быстро, то…

    Голдратт исходил из этого правила. Все должно быть подчинено достижению именно этой задачи. Выполнение заказа\проекта точно в срок — главная задача, и работа компании должна быть выстроена в соответствии с ней. То есть все части предприятия — закупка, производство, выполнение задач — должны работать на выполнение этой задачи. Тогда и цель бизнеса — делать деньги — будет достигнута.

    Основы нашего алгоритма


    1. Определяется необходимость производить то, что заказал клиент. Нужно ли вообще это производить? Если заказ обеспечен складскими запасами, его производить не нужно. Но это очень быстро может измениться. Необходимость производить изделие из каждого заказа определяется при любом изменении ситуации. Пример для наглядности:

    Вам позвонил клиент и заказал товар №1 в количестве 3 штуки и попросил это ему предоставить к 31.05.2013г. Если у вас на складе есть 3 штуки, то производить ничего не надо. Или если у вас есть производственное задание, в котором такой товар делается с некоторым запасом и этого запаса достаточно.

    Но завтра вам позвонил еще один клиент и попросил точно такой же товар, тоже в количестве 3 шт., но уже к 15-му мая.
    Вопрос: под какой заказ производить?
    Ответ: конечно, под первый, хотя вчера под него ничего делать не надо было.

    Таким образом необходимость производства под тот или иной заказ определяется при любом изменении ситуации в компании, касающемся этого товара.

    Затем система по той же самой схеме определяет необходимость производства узлов различных уровней в вашем изделии и необходимость закупки комплектующих. И в результате строится два согласованных по датам списка. Так называемых «to do листа».

    • Что мы должны купить
    • Что мы должны произвести

    Оба листа “живые” и меняются при любом изменении ситуации.

    Но этого не достаточно. Недостаточно понять, что ты должен купить. Нужно определить когда это закупать и когда это производить. Если у вас есть необходимость купить товар, то это не значит, что его надо купить сейчас. Закупишь/произведешь слишком рано — потратишь драгоценные оборотные средства, которые затем будут “лежать” на складе. И займешь ресурсы, которые мог бы занять чем то более приоритетным.

    Закупишь/произведешь слишком поздно — сорвешь итоговые сроки. Для этого Теория Ограничений предлагает использовать так называемые буферы времени, которые мы тоже встроили в to do листы.

    Расстановка приоритетов! Вот что важно! Важно понять, что самое важное в данный момент. Что делать сейчас, а что делать потом. Тоже самое касается и задач при управлении проектами. Важно понять — какая задача самая важная при выполнении проекта. И важность задачи определяется именно состоянием буфера времени проекта. Чем меньше осталось буфера в проекте, тем выше уровень задачи.

    2. Для достижения максимальной скорости производства каждый производственный участок должен делать именно те задания, которые имеют наивысший приоритет с точки зрения решения главной задачи. Главная задача — выполнение заказа точно в указанный срок. Для этого система выстраивает очередь производства, где у каждой записи есть свой приоритет. Каждая запись — это наименование. Это совершенно не обязательно то наименование, которое заказал у вас клиент. Верней оно то там точно есть, но помимо него там могут быть и другие. Например, промежуточные узлы изготавливаемого вами изделия. Приоритет определяется степенью приближения часа X. Чем ближе час X, тем выше приоритет. Таким образом каждый участок получает те задания, которые наиболее важны. В очереди производства используются те самые буферы времени, о которых я писал чуть выше.

    3. Но и этого недостаточно. Описанные выше пункты не решают проблему подчинения всех участков производства узкому месту. Если этого не делать, то есть все шансы организовать “пробку” в производстве. Чтобы не “засЫпать” узкое звено, задания должны выдаваться строго в той скорости, которую способно “переварить” узкое звено.

    И для этого мы придумали так называемый светофор. Прежде, чем выдать задание на участок, диспетчер смотрит на показания светофора. Если светофор красный, значит, скорее всего, выдавать задание нельзя. Но все зависит от специфики производства. Если узкое место работает в режиме 24/7 (максимальное использование ресурсов узкого звена, шаг №2), то к вечеру перед ним может скопиться некоторая очередь, которая к утру будет ликвидирована, потому что неузкие места, например, работают только днем.

    Короче говоря, светофор помогает диспетчеру принять правильное решение, выдавать задания на участки или нет, согласуя тем самым производительность всех участков с узким местом. Кстати светофор же помогает и идентифицировать узкое место. Узкое место — то, которое чаще всего “красное”, то есть постоянно опаздывает по срокам. Оно не всегда очевидно, поэтому помощь «светофора» нужна.

    Так выглядит рабочее место диспетчера:


    А теперь представьте себе отдел закупок на производстве. Это очень часто является образцом хаоса. Отдел закупок не только не знает что он должен закупать, он не знает сколько и когда.

    Такова уже природа человека, что он не может в один и тот же момент заниматься двумя делами. Менеджер по закупкам в каждый момент может заниматься только чем то одним. Вопрос: чем он должен заниматься именно сейчас?

    Если он не может однозначно ответить на этот вопрос, то он точно купит не то и не тогда, когда нужно. Как это скажется на исполнении заказа, не мне вам рассказывать.

    Поэтому рабочее место менеджера по продажам выглядит так:

    image

    Все. Это однозначный ответ на вопрос «чем я должен заниматься в первую очередь, а чем во вторую». Человек полностью сосредоточен на том, что важнее именно сейчас. Закупай сверху вниз.

    Ну, и параллельно ответственный гражданин занимается принятием решений в области оптимизации уровня складских запасов.
    Постоянно их регулируя. Система однозначно дает ответ на вопрос об уровне оптимальных запасов по каждому наименованию.

    image


    Зачем нужно подчинять неузкие места узкому месту.


    Почти все знают, что такое пробки на дорогах. Они возникают либо в том месте, где происходит резкое сужение, либо при возникновении препятствия. В результате возникновения пробки общая скорость потока резко снижается, иногда почти до нуля. Если дорога всегда будет иметь постоянную ширину и все автомобили будут двигаться с постоянной скоростью, без постоянных торможений и разгонов, пробок возникать не будет и скорость потока будет значительно выше, чем скорость потока с пробками.

    Тоже самое происходит и на производстве. Задача очень проста — сделать так, чтобы на производстве постоянно сохранялась скорость. Это возможно сделать только если эту скорость поддерживать на уровне скорости узкого звена. И только после этого можно приступать к шагу №4 Теории Ограничений, то есть увеличивать пропускную способность слабого звена, увеличивая тем самым пропускную способность всего производства.
    Ну, а затем шаг №5 :-)
    Удачи вам во внедрении TOC.

    UPD. По настойчивым просьбам комментирующих, добавил в текст картинки.
    Share post

    Similar posts

    Comments 19

      +4
      Неплохо Вы Голдрата в пару страниц ужали
        +2
        Толково, ничего не скажешь вот толь ко бы графиков заказов планов сбыта и производства бы поглядеть.
          +7
          Вопрос тут нарисовался: продолжение с собственными примерами в картинках планируется?
            +1
            Теория ограничения системы — наиинтереснейшая философия не только производсвта. Она позволяет «разруливать» межличностные проблемы; предлагать на рынок предложения без изменения физического продукта, которые значительно повышают стоимость этого продукта в глазах потребителей, одновременно делая его уникальным и трудноповторяемым для конкурентов.
            Кроме того в ТОС есть рецепты того, как успеть проект вовремя, значительно сократив время на него.
            За год прочитал все три ЦЕЛИ, Критическая цепь, выбор — меня поражает ясность мысли, с которой описываются процессы, и изменения в них, которые описываются в книгах. Рекомендовать книги можно многим в их профессиональной деятельности. Очень интересны предложения для сетей дистрибуции, описывающиеся во ЦЕЛЬ 2 и в ВЫБОРЕ.
            Жаль, что пока не могу применить эти знания, хотя есть у меня определенное предложение, применительно к месту работы, но как-то пока выходить с ним не комильфо ввиду специфики конторы. А руки при этом очень чешутся.
              +1
              Кстати, предыдущий Ваш пост (чуть более года назад) про мужика и MES-систему сподвиг меня на изучения теории ограничений, если этим, конечно можно назвать чтение книг Голдратта. Тут уж я Вам благодарен.
                0
                Мне понравился Ваш пример про светофор, но, думаю, его можно немного усовершенствовать в случае, если узкое место «знает», сколько времени ему потребуется на переработку имеющегося перед ним буфера, то можно определить, закончит ли это узкое место работу над имеющимся перед ним буфером к утру, когда рабочие смогут пополнить буфер перед ним. В случае, если узкое место считает, что оно управится с имеющимся буфером, этот буфер можно еще пополнить для минимизации простаивания узкого места во время, когда пополнение буфера перед ним невозможно.
                Примерно такой подход Голдратт описывал в Критической цепи, где требовал от каждого исполнителя в конце рабочего дня отчет о том, сколько времени ему еще понадобится для завершения текущего задания.
                  0
                  Конечно же под «узкое место «знает»» я имел в виду мы знаем, система знает на основании расчетов производительности узкого места о объема буфера перед узким местом
                    0
                    Просто отчет не решит проблемы, т.к. не исключена личная заинтересованность исполнителя. Этот подход приемлем только для кустарного или единичного производства, что и компенсируется ценой: низкой или высокой соответственно.
                      0
                      совершенно верно. именно так и стоит поступать. На каждом производстве диспетчер знает размер очереди, который узкое место способно «переварить» за ночь. Я разговаривал с диспетчерами, опытному диспетчеру достаточно одного взгляда на очередь, чтобы сказать, к какому моменту эта очередь будет разобрана.
                      –4
                      В ИТ-индустрии принято все делать самому с нуля. На Западе та же проблема, поверьте. То что Вы описываете это 3й или 4й курс «Промышленная экономика» любой инженерной специальности курсовая по оптимизации производственного процесса. Тем более странно, что 6 лет открывали известную тему в проекте связанным с производством. Любой курс по организации производства вам распишет все перечисленные проблемы и решения.
                      Только вот не пойму вообще на ИТ-специальностях это преподают или нет? Такое впечатление, что современный ИТ-специалист — это не инженер, а подопытное животное в процессе впаривания давно известных технологий, причем по несколько раз.
                        +1
                        Начнем с того, что на курсах учат подгонять результат под образец. Причем, по образцу получается 2 + 2 = 5.8, но преподу виднее.

                        А во-вторых, колесо придумали 7000 лет назад, но это никак не мешает совершенствованию колесной техники.
                          0
                          вы конечно же сказали глупость
                            0
                            Назовите мне вузы, в которых преподают управление позаказным производством?
                            Не серийным, а позаказным.
                            +1
                            Я имел ввиду не курс «за 21 день», а полноценный институтский или университетский курс, да с практикой на производстве. Т.е. организация производства — это тоже наука и ею занимаются довольно давно и успешно. И целесообразней было доверить это им, а не доходить до всего самим. Ирония судьбы, что узкое место в данном проекте было отсутствие элементарных знаний и опыта в построении производства.

                            Когда-то у меня был заказчик, после подобных «многолетних изысканий», так потом для него специально пришлось придумывать словарь терминов, т.к. его воротило в физическом смысле от всех даже безобидных терминов после прошлых внедренцев. И Oracle нельзя было использовать, т.к. у зама была стойкая аллергия, после нескончаемых миграций с ним. При том, что на заводе были так хорошо все материалы собраны и классифицированы — золото, а не заказчик.
                              0
                              Назовите мне институт, где это преподают. Конкретно, название, кафедра и т.д. Под «это» я подразумеваю не плановую экономику не вшивую MRP, а теорию ограничений.
                                0
                                В Высшей Школе Экономики (в том числе в Питере), например, преподают теорию ограничений. Да и в любом другом месте, где учат и занимаются наукой, а не отмазывают от армии.
                                  0
                                  Я даже в школах МБА был. Ничего там не преподают. Просто льют воду и пересказывают книгу.
                                    0
                                    Раньше преподавали в Ворошиловградском машиностроительном институте или Восточно украинский гос универ кафедра Электронного машиностроения (20) — производство электроники от и до.
                              0
                              TOC — отличная штука, но не является панацеей, т.е. из коробки так элегантно, как к конвейерному производству или чему-то похожему, она не применяется.

                              Расстановка приоритетов! Вот что важно! Важно понять, что самое важное в данный момент. Что делать сейчас, а что делать потом. Тоже самое касается и задач при управлении проектами. Важно понять — какая задача самая важная при выполнении проекта. И важность задачи определяется именно состоянием буфером времени проекта. Чем меньше осталось буфера в проекте, тем выше уровень задачи.

                              Вот то, что выделено курсивом в цитате, явно лишнее, потому как эти 3 предложения не несут никакой смысловой нагрузки.

                              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.