Как стать хорошим менеджером

    Думаю, многие согласятся с тем, что у нас очень много хороших IT специалистов. И даже наше образование, а также политические, экономические и другие факторы не сильно могут помешать стать хорошим IT специалистом при наличии желания. Но вот с менеджерами в сфере IT не всё так хорошо…

    Под IT менеджерами я имею в виду тимлидов, руководителей проектов, начальников отделов, скрам мастеров, лайн менеджеров и т.д. С топ менеджментом дела выглядят получше, так как их либо присылают из-за бугра, либо это представители редкого вида управленцев-технарей, которые иногда водятся в дикой IT среде.

    Образование


    Какими свойствами должен обладать хороший менеджер? Во-первых, он должен уметь коммуницировать с различными людьми, а также ими руководить. Во-вторых, быть хорошо подкованным в смежных областях — психологии, экономике, юриспруденции, разбираться в таких вопросах, как мотивация, моральный риск, оценка рисков, спрос-предложение, трудовое законодательство, международное право, интеллектуальная собственность.

    Эти предметы номинально преподают в технических университетах, но их количество и качество стремятся к нулю. Таким образом, университетское образование никак не решает вопрос воспитания IT менеджеров.

    Так где же брать IT менеджеров? Из смежных областей менеджеров не возьмешь — у них банально не хватит квалификации.

    Остается единственный вариант — выращивать менеджеров из разработчиков. А это имеет несколько проблем, одна из которых — нужно менять мышление.

    Мышление


    У менеджеров и программистов есть очень важное отличие в мышлении: программист нацелен на процесс — для него является важным создать изящную архитектуру, написать идеальный код с комментариями, придумать хитрую систему плагинов и писать на новых (или любимых) технологиях. Менеджер, в свою очередь, нацелен (должен быть нацелен) на результат — готовый продукт в обозначенные сроки и бюджет. При этом красота кода отходит на второй (я бы даже сказал, на предпоследний) план. Из-за этого несоответствия не редки проблемы между менеджерами и разработчиками.

    Проблема в том, что изменить мышление за день или неделю невозможно. По экспертным оценкам, процесс транформации мышления занимает от полугода до четырёх лет.

    И вот тут кроется одна из главных проблем. Средняя продолжительность работы IT специалиста в одной компании — 1.5-2 года. Поэтому компании могут быть практически на 100% уверены, что разработчик не будет работать в их компании, когда закончится процесс его обучения. Таким образом, нет смысла и начинать его учить…

    Вторая проблема в том, что редкий разработчик будет смотреть наперед на 3-4 года и станет планировать своё менеджерское будущее… без внешнего вмешательства. К сожалению, HR больше обеспокоены, как захантить очередного джависта и закупить новую партию печенек, чтобы хотя бы эти не разбежались.

    Также нужно помнить, что хорошим менеджером может стать далеко не каждый технарь. Схема «сегодня — лучший разработчик, завтра — хороший менеджер» не работает. Можно потерять хорошего разработчика и получить плохого менеджера. Экономический эффект от этого даже не стоит начинать считать.

    Лучший момент для начала трансформации разработчика в менеджера — middle уровень. В это время нужно начинать читать специализированную литературу (а не только литературу по технологиям). Лучше всего начать с Peopleware Тимоти Лестера и «Джоэл о программировании» Джоэла Спольски. А дальше по списку.

    Практика


    Работа менеджера строится на управлении людьми. Проблема в следующем: чтобы стать хорошим IT специалистом, нужен лишь компьютер, интернет и желание; хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.

    Ответственность


    Еще один момент, которые многие упускают. В любых ситуациях за всё, что происходит в команде разработчиков, ответственность должен нести менеджер (руководитель).

    Еще раз повторюсь: за все косяки в команде должен отвечать менеджер.

    В век скрама и гибких методологий ответственность размазывается среди членов команды, руководителей и заказчиком, то есть отсутствует персональная ответственность. Не нужно говорить, что это очень выгодно компаниям и самим разработчикам.

    Пример из жизни: как-то задал вопрос своему менеджеру, кто возьмет на себя ответственность за нереальную оценку, отсутствие квалифицированных кадров и внедренную методологию управления под названием scrumно. На что получил удивленный ответ: все. При персональной ответственности за свою работу ничего подобного бы ни было. Думаю, не нужно говорить, что проект с треском провалился, и никто при этом не понёс персональное наказание.

    Понимать и нести персональную ответственность за себя и своих подчиненных — это одно и самых важных свойств хорошего менеджера.

    Кстати, есть еще один побочный эффект: из-за, не побоюсь этого слова, тупых менеджеров некоторые нормальные специалисты меняют место работы, а некоторые начинают склоняться к мысли, что лучше вообще работать без менеджеров (статьи на подобную тематику легко можно отыскать в интернете).

    Далеко ходить не надо: в одной компании я и мои коллеги в течение нескольких месяцев скрывали реальное положение дел от менеджера, чтобы он не дай бог не вмешался в процесс разработки и не похерил всё то, что без его участия отлично работало.

    Также несколько раз наблюдал ситуацию, когда менеджеры через некоторое время отказывались от своих должностей и обратно превращались в разработчиков. Причин несколько: рост зарплаты, как правило, незначительный (если вообще есть), а обязанностей и головной боли — на порядок больше.

    К тому же ситуация, когда разработчик зарабатывает больше своего менеджера, — не редкость в IT компаниях, хотя в других сферах такое случается крайне редко. Этим также можно объяснить нежелание многих технарей превращаться в менеджеров.

    Вместо заключения


    Менеджер должен обладать харизмой, иметь огромное количество знаний, быть авторитетом для своих подчиненных. Всё это нужно умножить на техническую подкованность. У вас уже работают такие люди? Ваша задача — сделать всё, чтобы их не заполучили ваши конкуретны.

    А разработчикам нужно заранее ответить себе на вопрос, хотят ли они в будущем стать менеджерами, и если ответ положительный — начать к этому готовиться за несколько лет.
    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 14

      +10
      Работа менеджера строится на управлении людьми. Проблема в следующем: чтобы стать хорошим IT специалистом, нужен лишь компьютер, интернет и желание; хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.

      Я даже не знаю как это комментировать. Меня воспитали так, что я отношусь с уважением к любой профессии. И это странное пренебрежительное отношение к IT специалистам/программистам я не могу понять.
        0
        Автор не пренебрежение высказал, а акцентировал внимание на принципиальной разнице в объектной модели необходимой для формирования «себя» в выбранной профессии. Если кодеру нужна только документация, ПК, и время, то управленцу нужны люди которыми он будет учиться управлять ))
          +3
          Цитирую:
          хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.

          Что подразумевает, что хорошим программистом можно стать без практики?

          Извините, если неправильно понял посыл статьи. Может, это потому что я программист, а не менеджер =/
            0
            Я тоже разраб ))
            Дословно — согласен, звучит не корректно, просто в контексте самой статьи ее приходиться иначе понимать.
              0
              Автор тоже является программистом и никого не хотел обидеть. Имелось ввиду, что программисту не нужно управлять реальными людьми (лишь кодом и железками), а вот менеджеру без реальных людей — никак.
                +1
                Просто, хоть опыт у меня и не такой большой, но не мало пересечений с менеджерами в моей жизни оставляли негативный осадок.

                Спасибо, что разъяснили. Видимо, предвзято к статье изначально отнёсся. Извиняюсь.
                  +1
                  Добавлю свои «5 копеек»:
                  Автор прав в некоторых концептуальных вещах:

                  — Менеджеры (хотя понятие в связи к некорректными формулировками наших ВУЗов весьма абстрактное), правильнее сказать Руководители, это профессионал по управлению людьми и только людьми, его ЦКП (ценный конечный продукт) — это полноценная работа системы из человеко-ресурсов на результат, то есть на поставленную цель. Руководителю не обязательно знать предмет работы своих подчиненных — его специализация ЛЮДИ, а если он еще и понимает, что делают его подчиненные и может им помочь, то он вообще крут.

                  — Чтобы стать специалистом своего дела нужна практика (это общая формула для всех, как говорил наш начальник ВУЗа: «За 2000 часов даже обезьяну можно научить слепому набору»...)
                  Из своей практики скажу, чтобы стать именно руководителем, необходимо пройти основной цикл «найм сотрудников — постановка цели и организация работы — провал результата — увольнение сотрудка», затем снова «Найм — постановка....» и так пока не научишься делать либо быстро, либо правильно, либо и то и другое вместе…

                  — Ну и сравнивать управленцев и рядовых специалистов крайне некорректно. Как говориться «Кесарю кесарево».
                  Я не отрицаю, что и в обоих случаях работают человеки, и нередки случаи когда "Лучший специалист" становится «худшим руководителем», а значит, что в руководители необходимо ставить человека именно способного управлять, а не работать с неживыми предметами (программным кодом, финансами, консервными банками, пофиг чем).

                  — И тех и других необходимо УЧИТЬ, делать свою работу.

                  А вот насчет оплаты я бы поспорил. Просто так на Руси издревле сложилось, что те кто рулят, те и собирают сливки. Это общепринятое заблуждение которое воздвилли в ранг закона, так как изначально, тот кто платит тот и руководит банкетом…
                  Но на практике не обязательно быть офигенским руководителем, чтоб получать большую зарплату. Здесь весь вопрос в формулировке, необходимо получать «Достаточную» зарплату, которая соизмерима с твоими навыками, то есть это твоя цена как специалиста рынка труда.
                  А значит, можно повысить свою квалификацию и тем самым увеличить свою зарплату, и не обязательно при этом руководить людьми…

                  Я часто сталкивался с тем, что когда подчиненные приходили на собеседование на вакантную должность руководителя у них в голове была только одна цель — «Увеличение дохода», при этом цели руководить людьми у них как таковой не было…
                    –1
                    Руководителю не обязательно знать предмет работы своих подчиненных — его специализация ЛЮДИ, а если он еще и понимает, что делают его подчиненные и может им помочь, то он вообще крут.

                    Если уж так смотреть, то не лучше ли нанять ведущего программиста, который и как специалист хорош, и как управленец?
                      0
                      Треба смотреть по ситуации, какой размер проекта, сложность разработки, каков бюджет…
                      По сути все может быть в одном лице, но до какой поры?

                      Сам танцую, сам пою…


                      Современная экономика не спроста придумала разделение труда.
              0
              не увидел тут никакого пренебрежения, абсолютно.
                0
                Для того, что бы стать хорошим менеджером нужны лишь пара подчиненных, книжка «основы менеджмента» и желание, стать хорошим программистом без практики врят ли получится. :-D
                0
                программист нацелен на процесс

                У программистов тоже есть сроки и работа на результат.
                  +5
                  Выскажу мнение от лица менеджера.

                  В статье многие вещи указываются верно. Но не думаю, что навыки и знания менеджера нужно прививать будущим программистам уже на стадии обучения в ВУЗе. Боюсь, что львиная доля студентов просто будет сдавать зачёты для галочки и роптать на очередное увеличение нагрузки «бесполезными» предметами в ущерб профильным.

                  На мой взгляд, менеджера среднего звена нужно «выращивать» в компании. Но не простым назначением по выслуге лет. Всё-таки быть руководителем дано не каждому. Процесс этот должен быть аккуратным и грамотным. Как мне он видится в идеале:

                  1. В процессе работы над проектами программисты по очереди назначаются ответственными за работу небольших команд в два-три человека. По результатам работы этих команд уже можно оценить потенциальные возможности сотрудника в качестве менеджера.

                  2. Наиболее перспективные сотрудники назначаются на руководство уже более крупными коллективами, включающими две три маленьких команды. Если он справился — это уже серьёзная заявка.

                  3. Компания отправляет прошедшего предыдущие испытания сотрудника на дополнительное обучение в области менеджмента. По окончании этого обучения (этот процесс должен занимать от одного до трёх месяцев), новоиспечённого менеджера можно ставить на более крупные и ответственные участки.

                  4. Дальнейший профессиональный рост идёт уже на основе приобретённого практического опыта.

                  Естественно, весь процесс должен сопровождаться увеличением оклада. Иначе смысла нет — у сотрудника просто не будет стимула стараться стать хорошим менеджером. Плюс, приличный оклад будет способствовать удержанию обученного за счёт компании менеджера в этой компании.

                  Подобное «выращивание» менеджерского состава позволит получить хороших руководителей, которые при этом будут досконально знать свой продукт (а это очень важно).

                  Почему в российских компаниях такого зачастую нет — причин много. Начиная от недальновидности топ-менеджмента и заканчивая нестабильностью бизнеса в России, при котором выстраивать какие-либо долгосрочные перспективы в принципе нереально.
                    +1
                    Набор банальностей…

                    Only users with full accounts can post comments. Log in, please.