Подводные камни технологизации компании

Подводные камни технологизации компании


Мои первые 3 года работы в управленческом консалтинге позволили разобраться, как использовать стандартные инструменты: моделирование бизнес-процессов, PMBoK, система KPI и т.д. Мы говорили много умных слов, внедряли SAP, 1C, Project получали за это деньги и уходили. Реальных результатов своей работы я не видел. С тех пор заработал аллергию на прилизанных консультантов в галстуках.


Кто-то, наверное, так всю жизнь и проработал, мне же хотелось реальных дел. Сдал на PMP и пошел технологизировать строительного девелопера «изнутри». Сначала все шло как по маслу, проблемы нашли, решения внедрили, даже все закрутилось, завертелось. Но через полгода оказалось, что сильного эффекта нет: подрядчики косячат, тендеры вовремя не проводятся, сроки срываются.
Выходит, неправильно/недостаточно глубоко диагностировали проблемы. Стандартные технологии диагностики типа метод McKinsey, поиск дублирующихся функций, привлечение экспертов, опросы и т.д. – оказались бесполезны. Причины:
  • в стройке отследить все взаимодействия строительных менеджеров, тендерного отдела, проектировщиков, подрядчиков, технадзора – не реально
  • принимаемые решения сильно влияют на все элементы системы. Например, корректировка проектной документации влечет изменения проектной документации, графика проекта, бюджета, договоров с подрядчиками

Учетные системы позволяли определить симптомы и локализовать проблемную область. Мы знали в какой момент какая заявка была задержана, сколько подрядчик простаивал без денег, имели статистику на сколько по каким видам работ произошел сдвиг. Но громадное количество «подводных» взаимосвязанных процессов не давали возможность найти объективную причину. И тут пришлось «генерить».

Идея 1. Залп их всех батарей по всем возможным проблемам. Не сработало. Этот подход оказался слишком трудозатратен. Решение несущественной проблемы создает новые реальные проблемы в других местах. Например, попытка детализировать график проекта и усилить контроль, привели к тому, что он перестал был рабочим инструментом принятия решений и превратился в чисто «отчетный» инструмент.

Идея 2. Статистика типовых причин. Все срывы сроков в графике проекта классифицировались типовыми причинами:



Оказалось. что исполнители сообщали наиболее «удобную причину». Даже если она отличалась от видения смежных подразделений, то смежники, как правило, молчали. Чаще всего во всех бедах винили подрядчика. Когда предлагали штрафовать подрядчика, находилось 10 причин, почему этого подрядчика штрафовать не стоит (решение о штрафе принимал строительный менеджер). В итоге стало понятно, что эти причины не объективны и идея умерла.

Идея 3. Управляемый конфликт. Раз объективной информации напрямую мы получить не можем, то давайте сделаем так чтобы исполнители сами ее нам давали. Призывы типа «Мы же команда», «Давайте сделаем компанию мечты» и даже денежные премии за предложенные идеи по технологизации эффекта не дали.
Тогда решили действовать по «плохому». Ввели рабочую систему штрафов. В случае нарушения регламента, повлекшего за собой срыв сроков по графику проекта, вводился штраф в течение 2-ух дней. Штрафовали того, в чьей зоне ответственности произошел срыв сроков, в виде фиксированного процента от годового дохода. Если исполнитель считает, что срыв сроков произошел из-за другого смежника, то в его интересах предоставить факты, которые это подтверждают.
Отдельно пришлось наладить систему штрафования подрядчиков, когда штраф выписывался подрядчику автоматически, если менеджер не указывал на ошибки, допущенные заказчиком. Подрядчики, разумеется, на такой расклад согласны не были и выкатывали кучу информации, которая раньше была скрыта. В итоге был создан поток объективных фактов, который позволил нам копать глубже и решать проблемы, которые глубоко скрыты.

Суть


Как и в сериале «Доктор Хаус», вся соль технологизации сводиться к правильной диагностике. Иногда приходиться менять систему только лишь для того, чтобы обеспечить объективной информацией о возникающих проблемах, но это того стоит.
Для проектной деятельности, когда нельзя, да и вредно все фиксировать регламентами, получить объективную информацию напрямую — не реально. Как один из способов получить объективные факты — создание управляемых конфликтов.
AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

More
Ads

Comments 11

    0
    То есть идея 3 в виде штрафов оказалась реально рабочей? Насчет ее варианта с премиями напомнило проблемы описанные в книге «российская модель управления» Прохорова.
      0
      Да, я теперь не представляю как раньше можно было жить без этого инструмента. Штраф это способ воздействия здесь и сейчас на конкретных людей, без необходимости вникать в их глубокий внутренний мир. При этом есть всегда опция предложить корректировку правила, если считаете данное правило несправедливым.
      +6
      Абсолютно типичная картина, когда менеджер внедряющий систему не знает специфику отрасли
        +1
        На мой взгляд это и есть высший класс менеджмента: способность успешно делать проекты без знания предметной области. Именно при такой постановке задачи проявлятся навыки управления в высшей мере, получается такой рафинированный PMBoK-менеджер. Менеджеру который понимает что и как делают делают специалисты как-то проще.
          +1
          Наглядным примером результатов работы " высшего менеджмента " без знания предметной области, можно рассмотреть на примере России в целом. Период приватизации и после приватизационный период (новая волна) привел к развалу большинства серьёзных предприятий ( речь как о градообразующих предприятиях, так и о промышленности в целом). Политические составляющие в расчет не беру, чтобы на вентилятор не налетело…
            0
            Не очень корректный пример, ибо приватизация была лишь проявлением смены централизованной государственной плановой экономики на рыночную. «Эффективные менеджеры» при этом свой профит получили и получают по сей день.
            Для обсуждения эффективности управления такой организацией как «Россия в целом» надо знать точные цели, стоящие перед её директорами.
        +1
        Создаётся следующее впечатление.
        Некие далёкие от предметной области производства люди внедряют крутую и дорогую систему, призванную повысить качество производства. Система в этих условиях ничего не повышает, что логично — ведь те, кто её внедрял ничего не знают о производственных процессах. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, участников производства начинают кошмарить дополнительной отчётностью. Когда это не помогает, вводят систему штрафов. Штрафы заставляют людей работать продуктивнее, и это подаётся как «метод управляемых конфликтов обеспечил систему объективными данными, что в конечном счёте привело к повышению эффективности».
          0
          С учётом того, что имела место «технологизация изнутри», в полный рост осознаётся эффективность внедрения подобных систем внешними консультантами.
            0
            Конечно, сами по себе штрафы дали эффект. Фишка, чтобы использовать эту информацию, для диагностики проблем. Например, судя по статистике, все подрядчики гавнюки — то людей недостаточно не выводят, то организоваться не могут. Мы начали копать в сторону повышения качества выбора подрядчика, оказалось что проблема совсем не в этом.
            Когда начали штрафовать на автомате подрядчика, выяснилось что оказывается что Заказчик подрядчику часто не предоставляет фронт работ, уже после начала договора. Раньше эта информация затиралась внутрим между Руководителем стройки и подрядчиком, и обоим это было выгодно. Теперь же она используется, для оптимизации уже внутренних процессов.
            По поводу консультантов согласен, надо быть гением чтобы улучшать что-то в компании не разу поработав ни разу изунтри.
            0
            И что, вы хотите сказать, что если ввести систему штрафов, то сразу все проекты будут выполняться вовремя?
            Мне кажется, что проблема в том, что для того, чтобы управлять проектами нужно знать методики управления, позволяющие выполнять проекты вовремя, а не в том, чтобы людей штрафовать.
            Вы когда-нибудь слышали про CCPM (критическая цепь)?
              0
              Штрафы — это способ диагностики. Знание методов никто не отменял. По поводу методов CCPM и прочее, могу порекомендовать книжку Rita RMC (для подготовки к PMP) там очень жизненно все изложено.

            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.