Квартальные цели: путь развития или морковка для ослика?

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна.
Ли Якокка, «Карьера менеджера»


В начале каждого квартала я отсылаю 4 приглашения на митинг, по одному для каждого из тимлидов моей команды. Эта часовая встреча, возможно, самая важная из всех, которые случаются у нас за целый квартал. Вопросы, которые мы обсудим и цели, которые мы поставим, повлияют на развитие сотрудника, проекта и компании.

Было время, когда я воспринимала квартальные беседы как некую обязаловку, где нужно что-то себе в цели положить, чтобы в конце квартала наставить галочек и получить свой бонус. Много воды утекло с тех пор, много книг перечитано. Хочу поделиться своим опытом, как заставить инструмент квартальных целей эффективно работать накомпанию, менеджера и сотрудника.

Я обычно полагаюсь на дальний прицел и микс трёх стратегий.

Дальний прицел: «Если не знаешь, куда плыть, любой ветер не попутный»


Когда говорят о квартальных целях, часто забывают, что инструмент не так эффективен сам по себе. Чтобы он заработал на 101%, нужен ещё один важный компонент: дальний прицел, то есть стратегическая цель, к которой нужно стремиться. Квартальный план при наличии такой цели – продумывание ближайших тактик для её достижения.

Дэвид Аллен в своей нашумевшей GTD предлагал строить короткие, повседневные планы, опираясь на видение долгосрочных жизненных планов. Планировать путь, видя пункт назначения на карте.

Я использую три таких пункта назначения, о них дальше.

Микс трёх стратегий: «Три прицела для сотрудника внутри компании»


Прицел первый: Стратегия компании


Какое дело разработчику до стратегии компании? Когда я была разработчиком, мне и правда казалось, что никакого. Однако же стратегические планы, так или иначе, все равно на разработчика влияют, готов он к этому или нет. Организация планирует выходить на зарубежный рынок? Пора учить английский или привыкать к мысли, что сотрудник с меньшим грейдом, но с хорошим английским будет расти быстрее и участвовать в более интересных проектах.

В идеале цели, которые относятся к стратегии компании, ставятся на уровне руководителей, а те их декомпозируют на подцели для менеджмента. Например, цель «постройте храм» декомпозируется на «поставьте фундамент», «замесите бетон», «положите кирпич». При этом очень важно, чтобы на каждом этапе сотрудник, которому ставят цель «принести кирпич», понимал, что он строит храм. Иными словами, каждая цель должна быть объяснена до самого верхнего звена стратегии.

К примеру, цель поднять рентабельность, топ-менеджер может абстрактно описать как «конкуренты совсем обнаглели, демпингуют на рынке, необходимо становиться в разы эффективнее», декомпозируется для менеджера в «процент продуктивной утилизации команды». А для сотрудника выливается в несколько разных целей: от необходимости сертифицироваться и изучать новые технологии, до просьбы не сидеть на попе ровно когда нет проектной работы, предлагать проактивно свое участие в других коммерческих или внутренних проектах.
Объяснить менеджерам всю цепочку, чтобы они донесли ее до инженеров, важно. Важно, важно! Иначе человек будет бездумно реализовать то, что никому на самом деле не нужно или просто имитировать бурную деятельность.

quarterly_goals

Цели, которые автоматически достаются из стандартной копилки (Количество сферических инноваций в квартал. Количество виртуальных продуктивных KPI), означают важный кусок работ в чьей-то умной высокопоставленной голове. Однако же для остальных, оставшись формальным описанием, кончаются пшиком и генерацией непродуктивных активностей. К сожалению, на рост организации такие цели не влияют, а на мотивацию и состояние проекта – влияют, но со знаком минус.

Прицел второй: Стратегия проекта


У любого проекта, даже если он очень древний, и на нем ничего нового давно уже не происходит, есть стратегия развития. Она может не транслироваться и даже не осознаваться менеджером, проект может жить по принципу: «поддерживаем проект на плаву как-нибудь, пока не закроют». Но пока что-то еще живо, то это что-то куда-то движется, и хорошо, если менеджер, как хороший капитан, задумывается о направлении движения своего проекта и видит мели.

На растущих проектах стратегия обычно ясна без долгих обдумываний. Понятно, что раз проект растет, нужно хорошо настроить систему обучения и преемственность знаний. А значит у долгожителей проекта появится цель формировать базу знаний или выступать наставником для молодежи.

Есть проекты вялотекущие, где годами ставятся одни и те же похожие задачи. Хорошо соображающий менеджер быстро поймет, что года через два такой работы народ начнет задумываться о вечном и спрашивать себя, зачем он на этом проекте. В таком случае можно продумать возможность развития в новых направлениях, или хотя бы автоматизацию рутины по максимуму и вывода части сотрудников на изучение интересных новых инструментов.

После того, как менеджер ясно представил стратегию проекта, он может осознать, как достичь обозначенных в ней целей, обсудить это со своим начальником и занести в свой квартальный план.Хороший повод собрать команду, озвучить эти проблемы и провести мозговой штурм. Полученные решения – неиссякаемый источник нужных, понятных, мотивирующих квартальных целей для сотрудников.

Прицел третий: Планы сотрудника


Где взять стратегию карьерного пути сотрудника? Спросить сотрудника, конечно! Беда в том, что порой сотрудник, особенно юный, не в состоянии четко ответить: чего он хочет от своей карьеры. В тот момент, когда менеджер предлагает сотруднику вместе поискать цель, он получает весомый такой плюсик в свою карму. Можно предложить сотруднику несколько вариантов на выбор. Почитать книжки про менеджмент, послушать курсы о программировании, подумать вместе, где человек сможет лучше себя реализовать.

Случается и так, что сотрудник просто ничего уже не хочет от своей компании, его цели далеки от карьеры (разбить цветник, например) и он сидит только ради зарплаты. Об этом хорошо как минимум знать, и выписать для себя якоря, которые его тут держат, чтобы быть готовым к его уходу. Например, основной якорь – зарплата и стабильность. Значит, новая большая организация, предложив чуть большую зарплату, забирает вашего сотрудника без вариантов. Смысла большого искать для него цель наверное нет, хотя попробовать расшевелить и заинтересовать его чем-то новым стоит.

Самый лучший вариант – когда вы с сотрудником поняли, куда примерно он хочет прийти лет через пять. Я обычно нахожу в организации человека, который этого уже достиг, и прошу его побыть наставником. Кроме того, для совсем юных разработчиков у нас есть расписанный план развития, включающий список книг и курсов, которые надо поэтапно пройти.

Конечно же, развивать сотрудника желательно туда, где лежат основные нужды проекта. Но случается, что в проекте на .net разработчик жаждет изучать Андроид. Я считаю, что пусть изучает то, что интересно и рассказывает об этом другим. А жизнь штука длинная и непредсказуемая, может однажды придет заказ на Андроид разработку.

Держа все три стратегии в голове, квартальные цели ставить совсем не трудно. Одна их часть будет удовлетворять стратегии компании, другая – работать на развитие вашего проекта, третья часть пойдёт на развитие самого сотрудника. Все три вида целей — очень серьёзные мотиваторы.
В результате сотрудник видит, что участвует в большом деле – работе своей компании, знает, как влияет на проект и видит, что компания заинтересована в его развитии. При такой постановке работы, премии по выполнении квартальных целей, которые получает сотрудник – это приятный бонус, а не мотивирующая морковка для ослика.
Share post
AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

More
Ads

Comments 22

    0
    Любопытный пост. Скажите, а как это:

    В начале каждого квартала я отсылаю 4 приглашения на митинг, по одному для каждого из тимлидов моей команды.


    согласуется с этим:

    Где взять стратегию карьерного пути сотрудника? Спросить сотрудника, конечно!


    Вы учитываете карьерные планы только тимлидов, отдавая на откуп тимлидам учёт планов их подчинённых? Тем самым теряя связь со всеми сотрудниками в подчинении менеджера.

    Или Вы обсуждаете с тимлидами карьерные планы каждого из сотрудников?
      0
      Спасибо за комментарий!

      Я работаю только с тимлидами. Мне кажется, если доверил человеку людей, перетягивать на себя постановку целей уже слегка микроменеджмент.
      Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.

      Связь менеджер-подчиненный с людьми конечно теряется, иначе у вашего тимлида будут проблемы с налаживанием этой связи. Мне просто тяжело представить, как это может быть иначе. Как это работает у вас?
        +1
        Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.


        Очень опасный тип менеджмента. Во-первых, получается, что для 30-ти своих подчинённых Вы не являетесь руководителем. Они не ходят к Вам со своими проблемами, со своими планами. Обычный сотрудник, желая обсудить рост своей зарплаты пойдёт к тимлиду, который для него является начальником, а не к Вам. Тимлид не имеет полномочий решать вопрос с зарплатой, или хотя-бы пообещать что-то. В результате можно потерять сотрудника, которого можно было удержать. Это важно.

        Второй момент — а Вы уверены, что команда может исполнять свою работу без тимлида так-же хорошо, как и с имеющимся тимлидом? что случится, если ваша «звёздочка» тимлид Вас покинет по любым причинам? Вы этого не знаете. Может быть, работа встанет от слова вообще, и Вам, как менеджеру, нужно удерживать такого тимлида любыми средствами под угрозой собственного увольнения, или команда не заметит потери бойца и с тимлидом, имеющим головокружение от успехов, можно распрощаться? Вы этого не знаете. Поэтому и хорошо управлять своими 4-мя тимлидами не можете.

        Текучка кадров есть всегда, и потеря тимлида для Вас может быть просто катастрофой. Что-бы пережить потерю тимлида Вам, как менеджеру, нужно быть к ней готовой. Убедиться, что команда без тимлида функциональна, убедиться, что у Вас есть длинная скамейка подготовленных запасных на замену ключевых сотрудников в проекте. А ведь не только тимлиды являются ключевыми сотрудниками, способными тормознуть проект.

        Для этого надо регулярно общаться с каждым из Ваших подчинённых. Держать руку на пульсе.
          0
          хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
            +2
            С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530?


            Как известно, эффективно можно управлять 5-ю, в редких случаях — до 8-ми, сотрудниками непосредственно в подчинении. В больших коллективах используется иерархия. Как у Вас, с тимлидами. Хороший руководитель управляет непосредственными подчинёнными (уровень в иерархии -1) и имеет представление, что творится на уровне иерархии -2. Этого достаточно.

            Подходы в литературе и в жизни к управлению большими коллективами выдвигаются разные. Можно делать резервирование, что-бы другие тимлиды знали, чем занимаются смежники, и могли в случае проблем подхватить заваливающуюся команду. Можно целенаправленно готовить каждому ключевому сотруднику смену. Можно организационными и нормативными мерами ограничить сотрудника в своих действиях так, что сотрудник будет действительно заменим на аналогичного с улицы. Лучше, разумеется, комбинировать.

            Но я хочу заострить внимание на двух вещах. Первое — источник власти. Зарплату платит не тимлид (у него нет таких полномочий), и не абстрактная фирма. Вопрос по зарплате решает конкретный менеджер. И это его власть. Эта власть не должна быть размыта. Технические вопросы — тимлид, карьерный рост, зарплаты — менеджер, но с учётом мнения тимлида.
            Второе — информированность. Нельзя полагаться только на один источник информации, будь он трижды лоялен. Лояльность может пошатнутся, и тимлид может начать вводить в заблуждение (скрывая свои провалы в работе). Задача менеджера определить это и купировать негативные процессы, пока не стало слишком поздно. Поэтому прямая связь, в обход тимлида, — необходима.
              +4
              ServPonomarev а Вы не хотите написать статью про менеджмент? Я вижу что у Вас есть практический опыт, было-бы интересно почитать.
                0
                Я согласна с тем, что вы говорите по поводу управлять на -1 уровне и иметь представление на -2.

                Дело, похоже, в формулировках. У нас в компании у тимлида полномочия несколько шире. Вопросы по зарплате решает именно он. С клиентом по стандартным проблемам сервиса разговаривает тоже он. Я появляюсь, когда речь заходит о развитии проекта, контрактной базе, деньгах или о серьезных эскалациях.

                Если ещё технический лид, его решения в области выбора технических средств, частично — по выбору людей на проект, по оценкам. Он больше похож на то, что вы называете тимлидом, как будто.

                Теперь самый интересный вопрос для меня, про прямую связь в обход тимлида.
                Я за то, чтобы доверять тимлиду и давать ему право на ошибку. Люди развиваются только таким образом. Скрывать провалы в работе все равно долго не получится. Дальше нужно принять решение: человек учится работать как надо, или человек уходит с позиции лида. У меня так один раз было, человек не справился, не захотел учиться и покинул компанию.

                Вы предлагаете разговаривать с командой, помимо лида? Кого из команды выбрать в таком случае? Не подумают ли люди, что я прошу настучать на менеджера в таком разговоре? Тут масса тонких моментов, которые могут помешать тимлиду работать с командой и утвердиться в качестве лидера

                В моей практике был случай, когда тимлид не справился. Не я его выбирала, он мне, так скажем, достался. Мы расстались очень быстро, в тот момент, когда я поняла, что он не умеет учиться на ошибках.
          0
          хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
            0
            Автор, не могли бы Вы пояснить приведенную схему?

            1. «Повысить % продуктивного использования времени сотрудников» означает то же, что и «уменьшить % непродуктивного использования времени сотрудников»? Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).

            2. Если п.1 — именно это и означает, то каким образом поможет изучение каких-либо технологий отдельным сотрудником? По идее, % его продуктивного использования уменьшится, поскольку сотрудник вместо того, чтобы вкалывать, будет развлекаться в учебке. А работать за него в это время придется остальным.

            И в отношении «пятилетних планов» сотрудника. Каков % персонала, сознательного (в смысле, не вымученно под напором менеджера) строящего такие планы? Особенно среди рядовых сотрудников?
              0
              Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).
              Давайте я приведу пример
              Большая часть моих проектов — сервисная. На сервисе бывают периоды безвременья, когда все заказчики в отпуске, а сотрудники не заняты. Продуктивная утилизация падает. Такие моменты, всего пара месяцев, отлично использовать для передачи знаний друг другу и обучения. Цель — продумать, как использовать это время с наибольшей отдачей для проекта и сотрудника.

              Теперь про процент сознательного персонала.
              Я вижу 4 категории людей:
              1) Пока не знают, куда двигаться. Обычно студенты и новички. Хотят просто с чего то начать. Цель рассказать им, что они могут получить через 5 лет и какие направления развития им может дать компания. И выбрать одно из направлений, понимая, что цели такого человека могут быстро меняться. Где-то через год они обычно определяются. Таких процентов 20
              2) люди, которые выбрали направление. Обычно крепкие инженеры, некоторые недавно стали сениорами. Или те, кто точно решил идти в менеджеры. Около них есть наставник, на которого они хотят быть похожими. таких процентов 40
              3) люди, которые всего добились. Внутри компании уже сложно придумать им мотивирующую цель. Но их уже и не надо вести, это профессионалы, которые быстро развиваются и с тобой личные цели только фиксируют. таких процентов 20
              4) люди, которым не интересно думать о развитии. Это либо звезды, которые разочаровались и гаснут потихоньку, либо те, чьи интересы где-то далеко. Таких тоже процентов 20. И, про честному, мне с такими сложнее всего

              получился прямо цикл Колба )

              вымученно под напором менеджера

              Ой, так совсем нельзя делать! У вас должна скорее получиться дружеская беседа.
              Люди обычно хорошо реагируют на запрос «о чем ты мечтаешь, о каких достижениях? Чем я могу тебя помочь на этом этапе твоей жизни?»
              А как начальник ты в состоянии помочь: ресурсами, посоветовать наставника и вместе сделать план обучения. Вместе пофантазировать, в конце концов. Но не требовать заполнить какие-то графы стандартным образом, я не имела этого ввиду.
                0
                Спасибо.

                Тогда речь о продуктивности в очень широком смысле этого термина. Включая перспективную и косвенную. Например, пока делать нечего, молодого инженера можно женить. Чтобы думал не о том, в какой конторе задачи интереснее, а о том, что ему жену с детьми кормить и ипотеку выплачивать. Это ж какой + к лояльности и — к текучести кадров. :)

                Ну и сфера у Вас специфическая, да.

                Из приведенного «цикла Колба» я насчитал 40% потенциальных планоносителей (2-я категория). И это как раз категория тех, кому инициативы менеджера в этом деле не особо нужны. У них наставник есть.
                Я, собственно, к чему? Честно говоря, никогда не знал и не знаю до сих пор, как отвечать на вопрос «Кем(где) Вы себя видите через 5 лет». Потому, что не знаю. У меня есть направления, которые мне интересны (не все связаны с работой). Есть проверенное опытом знание, что по ходу жизни они будут меняться. И есть непонимание того, чем вот эта конкретная контора станет хотя бы через год (а конторы меняются, иногда очень сильно). А если вопрос задается на собеседовании — то в добавок ко всему нет понимания, чем контора является сейчас.
                Через это я достаточно настороженно отношусь к менеджерам/кадровикам, которые с энтузиазмом задают подобные вопросы. По большей части, это признак не сильно большого опыта и полупрочитанного «управления персоналом для чайников» (не в Ваш огород камень, а общее наблюдение). Полагаю, я в этом отношении не уникален.
                  0
                  про женить это вы отлично придумали :) очень эффективно, да

                  Помните, как у Керолла
                  — Куда мне отсюда идти?
                  — А куда ты хочешь попасть?
                  — А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
                  — Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.

                  Про цели много книг хороших написано. И в GTD, и в 7 навыках, и у бодо шефера можно найти, что если нет конечной цели, то и рост не быстрый.

                  Контора конторой, но вы разве никогда не думали открыть свое дело? Может, работать и жить на берегу моря, или стать биг боссом? Или просто быть лучшим программистом, признанным экспертом?
                  Это разговор не про понимания, а про мечты. И про то, что ты тут делаешь, в этой конторе, идешь к мечте или как.
                  Я понимаю, что слегка высокопарно получается про мечту, но серьезно выкладываться можно только за идею.

                  Возможно, вы просто уже в 3 группе, признанный эксперт в своей области и ваши цели как-то за гранью вот этого «кем ты хочешь стать в своей области», поэтому вам такие разговоры не интересны.
                    +3
                    Главное, не женить на девочке из своей же команды. А то совокупный эффект будет равен нулю (при ненулевых затратах). С точки зрения конторы, разумеется. :)

                    Ох уж мне эти «цели» и книжки про них… Я родился и вырос в СССР. В его южных пределах. И пусть управленческое образование у меня вполне себе западное, образца 2000+, но менталитет — я бы не сказал.

                    Помните, как у Керолла

                    Помню. Еще помню футболку архитектора с одной из прошлых работ. «Нас невозможно сбить с пути — нам пох..., куда идти!». Весьма грамотный и эффективный архитектор, кстати.

                    «Но разве Вы никогда»

                    А как же!.. Особенно в юности. А чего бы и не помечтать? Или не обдумать какой-то из перечисленных вариантов как способ жизни? Такие мысли посещали (и посещают). Но ничего из перечисленного назвать целью не могу. Даже мечтой.

                    Возможно, вы просто уже в 3 группе

                    Или даже в 4й. Когда основной вклад в развитие твоего кунг-фу вносит ежедневная практика обыденных вещей. Принять с утра душ, почистить зубы, написать ТЗ, попить чай с коллегами, почитать Хабр, отрецензировать техпроект, сходить на обед — все это укрепляет кунг-фу. А сильное кунг-фу сотрудника, понятное дело, весьма благоприятно сказывается на его конторе. Прошу простить мою высокопарность. :)

                    Ну и немного из лично опыта применения квартального планирования. Рассказывал тут чуть раньше:

                    «В конце 90х мне довелось поработать в милиции. Там аналогичная картина была с ежеквартальными личными планами офицеров. И бесило, и отказаться нельзя. И направление у каждого отдела было свое, в соответствии со служебными обязанностями. И премиальные были на это завязаны. И в результате проявлялись чудеса изобретательности и формулирования.

                    Но!

                    При всем при этом, каждая итерация такого планирования бодрила народ и заставляла «воспарить над рутиной», «оглянуться на свою жизнь», подумать о перспективах и возможностях. И пусть в основном в планы писалась хрень, но зато там попадались и действительно дельные вещи. О которых, ежели бы не заставляли, никто бы и не подумал.»
                      0
                      Нууу, ваше кунг-фу сильнее моего ): налицо уже стадия просветления :) Мне ещё расти и расти.

                      «Нас невозможно сбить с пути — нам пох..., куда идти!» — тоже хочу такую футболку!
                        0
                        налицо уже стадия просветления :)

                        «Доктор, я жить буду?» :)
              0
              Работая как сотрудник, мне приходилось мучительно выдумывать себе цели, согласовывать их с менеджером, а потом по ним отчитываться. Каждый раз на встрече я задавала вопрос, почему компания не может заниматься своим развитием (то есть ее непосредственным бизнесом), а я буду заниматься своим развитием как профессионала. Внятного ответа ни разу не получила. Довольно быстро я поняла, какие цели нужно писать и как по ним отчитываться, чтобы от меня отстали.

              А теперь я работаю контрактором, и моя продуктивность повысилась, потому что не надо больше заниматься придумыванием целей.
              Работаю интеграционным архитектором. В свободное время изучаю андроид.
                –1
                Вывод — у вас не было цели, когда вы работали в той компании. Вы и ушли. Любая организация, команда — это совокупность целей участников, геометрическая сумма векторов их, простите, интенций. Как у лебедя, раки и щуки. Где-то сотрудник тянет локомотив вперед, где наоборот. Но везде такая движуха.
                  0
                  Никуда я не уходила. Я устроилась в ту же самую компанию контрактором и продолжила делать ту же самую работу. Ушла только через пару лет из-за денег.
                    –1
                    И как-то вот ничего вы из моих слов не опровергли. Впрочем, если есть желание пожаловаться на «ну тупых менеджеров, которые не дают спокойно поработать и планировать не умеют», мешать не буду.
                  0
                  я тоже с таким сталкивалась. К сожалению, любой инструмент сам по себе недостаточен, нужно ещё правильно его использовать.

                  В больших компаниях так бывает: команда взяла инструмент, научилась им пользоваться и дала результаты. Потом начальство сверху это спускает на все команды, но за всеми не уследишь. Кто-то поймет, как извлекать пользу, кто-то будет использовать инструмент механически

                  Вы не спрашивали, зачем ему ваш план развития?
                    +2
                    Конечно, спрашивала. Но он тоже знал, что нужно отвечать на эти вопросы. «Чтобы помочь вам расти как специалисту в соотвествии со стратегиями компании бла-бла-бла»…

                    Не хочу Вас расстраивать, но люди, получившие высшее образование, как правило умеют учиться сами. И все эти игры им не нужны. Что вы дадите человеку, который хочет изучать андроид? Список книг, который вы подготовили? А у Вас он откуда? А самого сотрудника, что в Гугле забанили, что он этот список cоставить не может?

                    Или вы дадите ему возможность читать книжки по андроиду во время работы? Так он и так их читает, если у него основной работы нет.
                      +2
                      Про андроид и так хороший мануал на сайте, большого толку наинать с книжек нет
                      На вопрос что я дам — у нас есть команда, разрабатывающая мобильные приложения. Я об этом как минимум знаю. Не все сотрудники знают, какие команды есть в организации.
                      Могу ещё поговорить с менеджером той команды и попросить предложить нам наставника. А могу ещё и предложить парттайм работать в этой команде, а потом скоординировать действия по полному переводу в этй команду, если у них появлятся вакансии

                      Но если есть убеждение, что начальник ничем не поможет, этого не пробьешь да…

                Only users with full accounts can post comments. Log in, please.