Service Desk быстрый старт. 2 часть — создание каталога услуг

    В продолжение цикла.
    В первой части мы определились, требуется ли вам построение службы service desk.
    На втором этапе вам необходимо понять, какие же именно услуги оказывает ваша служба технической поддержки. Это часть процесса управления портфелем услуг (Service Portfolio Management). Вам необходимо понят что ваша служба технической поддержки должна делать и, что не менее важно, что она не должна делать.

    Для этого формируется портфель услуг. Согласно классической методологии в портфель входят все услуги, предоставляемые, разрабатываемые и уже выведенные из эксплуатации услуги.




    Услуги делятся на основные, вспомогательные и дополняющие. Услуги внешние и внутренние.

    Мы рассматриваем ситуацию, когда ИТ отдел предоставляет услуги внутри компании (т.е. все услуги внутренние) и уже имеется некоторый опыт работы отдела, на основании которого можно формировать портфель услуг.

    Согласно методологии ITIL это отдельный процесс — процесс управления взаимоотношением с бизнесом (BRM). Цель данного процесса — наладить взаимодействие между ИТ отделом и бизнесом. Следить, что ИТ понимает потребности бизнеса, а бизнес понимает возможности ИТ. Именно человек, отвечающий за взаимоотношения с бизнесом, должен выстраивать диалог. Как правило, это — ИТ-директор либо руководитель ИТ-службы.

    При составлении портфеля основных услуг важно оперировать не техническими, а бизнес-терминами. Бизнесу не нужны сервера, бизнесу не нужны файловые хранилища. Бизнес хочет получать прибыль.
    Поэтому услуги должны звучать как: торговля, хранение файлов, система подсчета посетителей, система учета рабочего времени и т.д.

    Это значит, что ИТ служба берет на себя обязательство по предоставлению данной услуги. Если данная услуга не предоставляется, то бизнес не интересует почему именно она не предоставляется. Его интересует только, когда будет восстановлено и как избежать рецидива?
    В портфель так же необходимо включать вспомогательные (технические) услуги, на которых базируются бизнес услуги. Они мало интересны бизнесу, но их необходимость и значимость придется отстаивать при формировании портфеля. Они служат основой для функционирования бизнес-услуг.

    На мой взгляд, при первичном формировании портфеля услуг необходимо сделать список услуг, описание услуг, указать время доступности услуги, технологические окна и выяснять критичность услуги для бизнеса. Задавать SLA на этом этапе, по моему мнению, еще не следует. Исходя из критичности услуг можно записать пожелания бизнеса к уровню сервиса. И только спустя некоторое время при реальной эксплуатации данной услуги можно делать какие-либо выводы и начинать писать соглашения об уровне сервиса, который ИТ служба сможет реально гарантировать.

    Наверняка в вашей компании уже есть какой-то опыт оказания технической поддержки пользователям. Исходя из этого опыта и профиля работы компании можно начать формирование списка оказываемых услуг. Это будет первый шаг.

    Второй шаг — стоит определиться с требованиями бизнеса к услугам и составить описание услуг. Что бизнес считает приемлемым уровнем предоставления услуги, а что нет.

    Для примера рассмотрим бизнес услугу “хранение данных”. В описании услуги можно прописать, что ИТ отдел гарантирует каждому сотруднику компании выделенное место в размере 1 Гб на корпоративном сетевом хранилище с возможностью совместного доступа. Время доступности услуги с 9:00 до 21:00. При этом данная услуга основывается на таких технических услугах как “поддержка серверов и кластеров”, “локальная вычислительная сеть”, “СХД и сетевые хранилища”, “резервное копирование данных”.



    После этого необходимо определить ценность данной услуги для бизнеса. Если это просто файловое хранилище с фотографиями с корпоратива, то ценность данной услуги не очень велика и бизнес не сильно пострадает в случае ее простоя. Если же это один из основных инструментов при взаимодействии с клиентами, то даже минимальный простой данной услуги обернется большими денежными потерями.

    После определения ценности услуги можно определяться с пожеланиями к уровню сервиса и финансами. Исходя из критичности услуги можно определить какой приоритет выставлять инцидентам, связанным с этой услугой, какие средства нужны для ее предоставления на заявленном уровне. Исходя из дальнейшей практики эксплуатации услуги можно будет корректировать либо финансовое обеспечение, либо пожелания к уровню сервиса.

    После того как вы определились с каталогом услуг вы можете переходить к следующему этапу — созданию единого окна, точки входа. По сути — формирование процесса инцидент менеджмента.

    Об этом более подробно буду рассказывать в следующей статье.

    Similar posts

    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 8

      +2
      После этого необходимо определить ценность данной услуги для бизнеса. Если это просто файловое хранилище с фотографиями с корпоратива, то ценность данной услуги не очень велика и бизнес не сильно пострадает в случае ее простоя.

      А вот это уже надо решать с представителями бизнеса. И вытягивать эту информацию непосредственно из них. Ситуации они разные бывают. Понятно, что можно прикинуть на глаз, но финальное решение должно быть за представителем бизнеса.
        0
        И не просто вытягивать, а вытягивать, фиксировать на бумаге и заставлять понять под чем они подписались.
        Чтобы потом не было жалоб — «мы тут целого одного специалиста наняли на полставки на парк в 700 машин и 20 серверов. а он негодник, второй день динамит заявку. что у Марь Ивановны на ресепшене обои на рабочем столе надо поменять. Ну и что что мы подписались. что сервера и отдел продаж чинятся в первую очередь? Марьивановна недовольна, ИТ плохо работают. „
        Ибо даже подписав соглашения бизнес не всегда понимает под чем он подписался.

          0
          А вот как заставить понять? Тыкать лицом в соглашение в случае таких проблем? Отдельно проговорить перед подписанием? Я просто плохо представляю как можно заставить понять кого-то в принципе)
        0
        По статье не понятно. Если разговор как в заголовке идет про внутренний отдел ИТ, то почему статья строится с позиции внутреннего аутсорсера? Внутренний отдел ИТ (если организация не является ИТ профилированной) является сугубо расходной частью в бюджете бизнеса. И его задача сокращать расходы и повышать качество. Т.е. собирать потребности от отделов, рассчитывать потребности в ПО и лицензиях с оборудованием, вносить в свой бюджет и потом этот бюджет защищать. То же самое с людьми, на основе количества и качества заявок определять потребность в специалистах и запрашивать с обоснованием расширение шатки.

        Внутренний аутсорсер является доходной частью, и сам зарабатывает на свои зарплаты. Это выражается в том, что все отделы организации должны при формировании своих бюджетов учитывать затраты на ИТ услуги (конечно не без помощи консультаций со стороны ИТ отдела). Т.е., например, юридический департамент закладывает в свой бюджет как покупку и продление справочно-правовых систем, а так же ресурсы для их использования (вычислительные ресурсы). Закладывает в свой бюджет покупку новых ПК в контексте планируемого расширения своего отдела. И в конце концов закладывает стоимость услуг ИТшников на обслуживание всего этого добра. Внутренний аутсорсер консолидирует бюджеты других отделов, каждый отдел вносит свою часть в стоимость тех серверов/ПО/лицензий которые будут закуплены или проапгрейжены, что бы их ресурсы работали.

        Повторюсь еще раз. Бизнес и ИТ существуют отдельно только при внешнем аутсорсере. Во всех остальных случаях ИТ это часть бизнеса без жестких SLA и каталога услуг. Под чем бы там бизнес не подписывался, всеравно будет так как решат топ-менеджеры.

        Вот вам жестокая реальность.
          0
          Если разговор как в заголовке идет про внутренний отдел ИТ, то почему статья строится с позиции внутреннего аутсорсера?

          ИТ отдел – это затраты. И он конкурирует с аутсорсом. Он должен доказывать, что он выгоднее чем аутсорс. Аутсорс постоянно пытается доказать обратное.
          Только за счет нормальной статистики и аналитике мне неоднократно удавалось предотвращать сокращение региональных специалистов. В цифрах выходило, что на тот же объем аутсорс вышел бы дороже. Типа – было 150 обращений, аутсорс берет 800 р. за обращение, итого 120 000 р. А зарплата нашего инженера ой как не 120 000 р. И все он устранил за свою зп и все пользователи счастливы и довольны, все сроки соблюдены. Еще и профилактические работы на серверах за это время успел сделать и пару рац-предолжений выдвинуть.
          Для собственника это не очевидно, он хочет доказательств. Мы ему дали доказательства.
          Внутренний аутсорсер является доходной частью, и сам зарабатывает на свои зарплаты.

          Мы не внутренний аутсорс. Но мы должны доказывать, что наше содержание компании обходится дешевле, чем внешний аутсорс.
          Под чем бы там бизнес не подписывался, всеравно будет так как решат топ-менеджеры.

          Это жизнь, это мы можем принять. Но если у вас есть SLA, подписанный собственником, то бухгалтер средней руки два раза подумает, прежде чем начать на вас гнать руководству за 15 минутное опоздание. Если САМ(!) разрешил вам чинить ее компьютер четыре часа, а не 20 минут.

            0
            ИТ отдел – это затраты.
            Напомните мне какой доход приносит бухгалтерия. Ну или юристы (конечно если вы не патентный тролль или юридическая фирма).
            Доход в организации приносят только производственники и/или коммерсы. Все остальные это затраты.

            И он конкурирует с аутсорсом. Он должен доказывать, что он выгоднее чем аутсорс. Аутсорс постоянно пытается доказать обратное.
            Естественный отбор.

            Типа – было 150 обращений, аутсорс берет 800 р. за обращение, итого 120 000 р. А зарплата нашего инженера ой как не 120 000 р. И все он устранил за свою зп и все пользователи счастливы и довольны, все сроки соблюдены.
            Ну вы только что красочно описали одну сторону монеты, давайте я вам остальную на примере опишу:
            Возъмем зарплату типичного хорошего спеца филиала в 40 тыщ рублей на руки в регионе. Он фуллтайм наемный сотрудник с 9 до 18. Область действия от замены картриджей до админства филиальных серваков. Примерно 90-120 пользователей, 4-5 серверов (ад, файломет, скуль, прокся+почта). Любит отдыхать 28 дней в году двумя заходами, и еще неделю поболеть. Итого он стоит организации грубо 53 тысячи в месяц (~650 тыщ в год) и 42 дня из 365 отсутствия его на рабочем месте. Это без квартальных и годовых премий. А еще его нужно обучать маломальски, иначе будет колхоз в инфраструктуре если нет жесткого контроля из центра. Минимум 20-25к за один недельный курс обучения, во время которого он не работает. Итого минимум 650 тысяч в год за универсала, который в силу времени и способности пилит инфраструктуру не особо большой сложности.

            Теперь представьте, что я как аутсорсер готов за 45к с НДС посадить Вам в организацию лоулевел эникейщика который работает по графику предприятия у него нет отпусков и больничных, но он в совершенстве владеет только скиллом замены картриджей и заливки венды и софта из образов. Правда еще будет сервисдеск в котором существует невидимая команда, которая удаленно пилит Вашу инфраструктуру начиная от базовых AD сервисов, заканчивая настройкой цифровой телефонии, твиканья терминальных серверов и серверов баз данных, настройкой СХД, почтовых серверов, виртуализации. И там есть спецы вообще на все. Хотите цисковый кукм для телефонии, джаббера и видеоконференцсвязи — настроят, хотите безшовную сеть на юбикъюти — развернут, в инфраструктуре есть полуживой астериск — оживят и приведут в актуальный вид. А еще доступны профилактические дежурные работы ночью, что бы не останавливать работу предприятия. Ответственность и конфидициальность подтверждена договорами и соглашениями. А еще они проконсультируют на предмет развития инфраструктуры и предложат оптимальное решение. Поскольку есть опыт. И эти сволочи еще и проактивно работают, что бы заявок было меньше. И все стандартизировано и описано.

            Прямая экономия сходу — 100 тыщ рублей в год. Сколько вам будет стоить спец умеющий по мимо всего траблшутить в циску/схд/ексчейндж/постфикс? Не менее 60 тыщ на руки, и он не будет эникейщиком. А еще нет заморочек с налогами, уменьшается нагрузка на кадровую службу и бухгалтерию, меньше проблем с увольнением сотрудника. Это просто теперь не ваша головная боль.

            Итак, за 550 тыщ в год ваше руководство согласится, что бы каждая подчиненная ему св0л0#ь писала в сервисдеск заявку по всем ИТ проблемам в том виде в котором это приветствуется?

            Прогеры и монтажники за отдельные деньги конечно. Но первые сидят в центре и от аутсорсера не нужны, а вторые нужны и не так часто. Да и откуда у местного ИТшника аппарат для сварки оптики.

            Ведь аутсорсеры бывают не только по вызовам.

            ну вы это… занимайтесь ростом ИТ :)
          0
          У нас тут тема плавно сместилась на обсуждение аутсорс vs штатный спец :). Поехали…

          Напомните мне какой доход приносит бухгалтерия. Ну или юристы (конечно если вы не патентный тролль или юридическая фирма).

          Напомните мне, когда я утверждал, что бухгалтерия или юр. отдел приносят доход…
          Хотя, кстати, касперский это опроверг. Их отдел техподдержки смог разработанный для себя продукт вывести на рынок и начать продавать.

          Ну вы только что красочно описали одну сторону монеты, давайте я вам остальную на примере опишу:

          Из ваших ответов я давно понял, что вы работаете в большой, белой и пушистой конторе…давайте я немножко напомню о реалиях малого и среднего бизнеса…
          Это без квартальных и годовых премий.

          Да, без премий. Потому что их нет. За последние три года ни годовой, ни квартальной. Хотя квартальной никогда и не было. Единственное утешение – не было и депримаций.
          Минимум 20-25к за один недельный курс обучения, во время которого он не работает.

          Возвращаю вас на грешную землю…Хотите учиться – учитесь…но за свой счет и в нерабочее время…Это малый и средний бизнес. У него на ваше обучение денег нет. Дай бог продажникам курсы для повышения продаж оплатят.

          Теперь представьте, что я как аутсорсер готов за 45к с НДС посадить Вам в организацию лоулевел эникейщика

          И вы готовы брать с нас только эти 45 000? Чтобы 550 выходило…сколько тогда эникею в итоге будет перепадать, чтобы вам прибыль оставалась? (после вычета налога это будет 36 900 р.) И на что будут жить все остальные, которые СХД, астериск и пр. будут поддерживать.

          Для примера в СПб имеем порядка 101 АРМ. При беглом расчете абонентки это порядка 67 000р. ежемесячно. И это только поддержка АРМ, без нашего специализированного софта и кассовой техники. Чтобы каждый раз приходили новые люди, чего-то там делали. Не зная кто там был до них и не рассчитывая еще раз у вас оказаться.

          А не чел, который в нашей кухне уже 5 лет варится, всех администраторов в лицо знает и вполне может самостоятельно спланировать все регламентные и плановые работы, организовать замену ЭКЛЗ, заправку картриджей, выдачу сим-карт, взаимодейтсвие с поставщиками (включая получение оборудования по доверенности) и т.д. И все в рамках своей зп. Которая, кстати, тоже далеко не вся налогом облагается, так как далеко не вся заявлена.

          И эти сволочи еще и проактивно работают, что бы заявок было меньше. И все стандартизировано и описано

          Где гарантия у собственника, что они работают проактивно, а не пытаются впарить ему плохо продающиеся софт и железо? У аутсорса годовой бонус зависит от того на сколько хорошо они вам впарят своих услуг. Для этого и нужны внутренние специалисты, чтобы аутсорсеры не шибко разгонялись.

          Прогеры и монтажники за отдельные деньги конечно.

          Угу, и за прокладку одного провода отдашь 5 000-10 000. А штатному можно было в виде бонуса просто разрешить пораньше уйти домой.
          Хотя на большой монтаж не спорю, только монтажники с серьезным оптом в этом деле.

          Да и откуда у местного ИТшника аппарат для сварки оптики.


          Он ему и не нужен. Оптика в большинстве случаев в зоне ответственности провайдера находится. Либо можно разово на обрыв или монтаж подрядчика вызвать.
          Это частая практика – один раз спецу заплатили, потом сами поддерживаете. Мы так Wi-Fi на циске делали. Сторонняя контора все смонтировала, все настроила, сдала логины/пароли и показала где что нажимала. Мелкую перенастройку сами сможем сделать, а для крупной опять их позовем.
          хотите безшовную сеть на юбикъюти

          Не хотим :). Циска все-таки лучше. Юбиквити временами капризничает. А циску один раз настроил и забыл.

          Ведь аутсорсеры бывают не только по вызовам.

          Бывают. Но тут опять же – надо считать, что дешевле.

          ну вы это… занимайтесь ростом ИТ :)


          Уже без меня занимаются, я недавно перешел в автоматизацию. И уже не в этой компании :). Аж интересно как будут развиваться у них дела при очередном новом ИТ директоре. (четвертом за последние 6 лет). За два месяца, что с ним успел поработать, он неплохо себя показал.

          А вот ваш сарказм мне не совсем ясен. Каждый идет своим путем, я не претендую на 100 % истинность моих высказываний. Моя цель показать коллегам возможные пути дальнейшего развития. Хотят – пусть следую мне буква в букву, хотят – пусть берут только часть материала, хотят – вообще по-своему пусть все организовывают. Главное не стоять на месте. Времена сейчас не те…

          Надеюсь ответил на все вопросы по этому материалу :)
            0
            Напомните мне, когда я утверждал, что бухгалтерия или юр. отдел приносят доход
            А я про них всем напоминаю, когда основной упор делается на то, что мол ИТшники, сволочи такие, часть расходная. Дык не они одни :)

            ладно, буду говорить от лица аутсорсера

            давайте я немножко напомню о реалиях малого и среднего бизнеса…
            зачем же, самый маленький договор на ИТ поддержку у меня в группе — меньше тысячи рублей в месяц. И если мы месяцами невидимы для заказчика, но он продолжает платить, значит работу работаем как положено.
            Да, без премий. Потому что их нет.
            не увольнять людей и загрузить их нормальной работой, ну а с премией как получится :)
            Это малый и средний бизнес.
            у вас размеры по какому критерию считаются? а то есть организации менее 100 ПК, но требования к серверным и сетевым ресурсам у них дайбоже, а поддерживать сервера, виртуализацию, СХД и сети сами они не хотят, аутсорсят.
            И вы готовы брать с нас только эти 45 000?
            Почему нет? Московские коллеги воротят нос без сверхдоходов, мы же далеко от Москвы. Чистый доход в 10 тысяч рублей с одной организации тоже доход. Оптимизация и стандартизация процессов позволяет меньшим количеством человек обслуживать больше организаций. С каждого по копейке, вот и рубль в премию. Мы не привередливые :) И каждый, даже маленький клиент дорог.
            И это только поддержка АРМ, без нашего специализированного софта и кассовой техники.
            Ну если вы разобрались, то и другие разберутся. Игры с поисками нормального драйвера под фронтол для работы с кастомной версией 1сной розницы уже давно пройденный этап. Примеров множество. База знаний в сервисдеске для того и существует, что бы накапливаться и расти.
            организовать замену ЭКЛЗ, заправку картриджей, выдачу сим-карт, взаимодействие с поставщиками
            Ну, право, не испугали. Хотя по логике ЭКЛЗ занимается какойнить управленческий отдел поддержки розничных точек, поскольку это вещь регистрируемая и специфичная, они их заказывают, оформляют, и контролируют что бы подрядчик обслуживающий торговое оборудование все воткнул куда нужно.
            выдача сим-карт как по мне дело, либо отдела кадров, либо секретаря, они там рулят номерами, удержаниями за перерасход.
            Взаимодействие с поставщиками уже давно нужно использовать в рамках модуля управления закупками в сервисдеске, прям устраняет хаос и ошибки в корне.
            Где гарантия у собственника, что они работают проактивно, а не пытаются впарить ему плохо продающиеся софт и железо?
            я про услуги, а Вы мне про софт. Мы можем предложить почти любой софт, вплоть до собственной разработки в том числе. Мы предлагаем, даем обоснование, заказчик сам решает что и у кого брать, если требуются конкурентные листы, мы подготовим.
            Проактивность нашей работы снижает наши издержки, мы в ней заинтересованы. Заказчик заинтересован что бы у него все работало без сбоев. Наши интересы совпадают.
            Угу, и за прокладку одного провода отдашь 5 000-10 000
            Процесс индивидуальный. Зависит от сложно и удаленности. Если не сложно и без сверлений/бурений/кабель каналов, это делают эникейщики на местах за все те же деньги.
            Оптика в большинстве случаев в зоне ответственности провайдера находится.
            Ну бывают большие предприятия, бывают совхозы где АБК отдельно от фермы. Не вижу разницы в том, провайдер по территории для вас кинет оптику или мы. Только мы ее будем траблшутить в рамках стандартной цены поддержки на весь срок сотрудничества, а провайдер только на период гарантии.
            Но тут опять же – надо считать, что дешевле.
            дешевле не значит качественнее. пример прост, штатный сфиреческий ИТ отдел из начальника-прогера-админа, админа-эникейщика очень хорош по цене ровно до того момента, пока организация не начинает расти. Сразу же все костыли вылазиют наружу. Самописки, самопалки, костыли, недокументированные скрипты, отсутствие базы знаний, тормоза учетных систем, наколенное резервное копирование, замыкание ИТ процессов на определенных личностях. Вот типичные реалии тех самых мелких и средних. Прямых затрат у такой инфраструктуры нет, но смена ИТшников генерирует дикий головняк для вновь пришедших. Мы, в некоторых, случаях просто переподнимаем инфраструктуру заказчика с нуля временно перенося их в наш ЦОД, делаем чисто, красиво и понятно.
            А вот ваш сарказм мне не совсем ясен.
            Простите, я без негативных мыслей :)
            Хотят – пусть следую мне буква в букву, хотят – пусть берут только часть материала, хотят – вообще по-своему пусть все организовывают.
            Организовывать нужно правильно, для этого нужно понимать какова конечная цель и какие пути её достижения есть.

            Я просто дополнил Вашу статью :)

          Only users with full accounts can post comments. Log in, please.