Отправляем рутину и бюрократию в прошлое или как большим и средним предприятиям оставаться на вершине айсберга

    Довольно часто так случается, что с ростом предприятие превращается из динамично развивающегося в медленно разлагающееся. Предприятие обрастает формализмом и от него истощается болотистый запах и вроде цели благородные – спасти от злого умысла внешних или внутренних угроз, но в итоге предприятие зарастает сводом приказов, в которых и разобраться, то довольно проблематично, я уже не говорю про то, чтобы исполнять. Т. е. с одной стороны рынок диктует условия, в которых нужно упростить жизнь потребителю, с другой стороны защита предприятия должна выдерживать напасти окружающей среды. И как же здесь быть?

    Как сделать так, чтобы предприятие постоянно динамично развивалось, и сотрудники получали адекватную оплату в соответствии со своими трудовыми вложениями? Как быть с проблемой неравномерной нагрузки на сотрудников предприятия, разной эффективностью подчиненных одного ранга при одинаковой оплате труда? Кто хочет, чтобы его работа в основе своей была творческой? Если Вы руководитель, то готовы ли Вы потратить свое драгоценное время в большом количестве до запуска УБПС (Управленческой Бонусно-Процессной Системы), чтобы после получить мощное ускорение развития предприятия и увеличение прибыли?

    Сразу скажу, когда результат будет близок к 0


    1. Руководитель не знает конкретной цели, чего он хочет от предприятия, от сотрудников, что будет результатом выполнения цели. По моей субъективной оценке, менее 10% руководителей «могут», а остальные говорят, что конкретно нужно делать или как нужно делать или делают сами и в итоге получают то, чего не хотят. Хотите проверить, есть ли цель на Вашем предприятии – проведите эксперимент: пусть сторонний человек спросит 5 разных человек с разных подразделений на Вашем предприятии чем занимается предприятие и что является самым главным на Вашем предприятии. Если совпадающих ответов не будет – вывод очевидный. Если подчиненные не знают цели – будем считать, что цели нет (спросите у матросов на корабле куда они ходят). Вы только представьте, что в лодке несколько человек и у каждого свое весло, если все они не договорятся куда идти, то где они будут со временем?

    2. На предприятии нет и не будет процессного подхода в управлении, т.е. предприятие в целом должно быть охвачено процессами от верха до низа. Должно быть понятно, кто, что, когда и почему делает с описательной частью на бумаге. Где вход и что имеем на входе и где выход и что должно быть на выходе. Реализация процесса индивидуальна и не принципиально как Вы будете это делать — через рабочие инструкции или через «Карты процесса». Эти процессы должны быть живые, прозрачные, понятные и максимально простые (последнее очень важно!). Если эти процессы нарисованы в виде блок схем, связывая все процессы воедино – то мы в итоге получаем предметную область для переговоров внутри предприятия. Становиться гораздо проще понять друг друга.

    Классическая ситуация, есть проблема, которая понятна на уровне специалиста, но в районе центра принятия решений – у руководителя проблема настолько размазывается в процессе описания, что уже не всегда понятно, а в чем собственно дело. И начинают принимать решения, не направленные на причину.

    Другой пример, приходит новый сотрудник и ему говорят, что нужно ознакомься вот с этими талмудами всех приказов и распоряжений, что зачастую приводит к тому, что человек, обычно забрасывает это дело и пытается на устно-вербальном уровне от окружающих получить основную информацию для начала работы, делает ошибки и в итоге методом проб и ошибок через пол года – год становиться специалистом, хотя в процессном подходе уже через месяц будет таковым.

    Или вот, например, описанные и утвержденные на бумаге для прохождения сертификации, ISO, ГОСТа и пр. или для удовлетворения жажды «биг боса» документы, могут приносить гораздо больше толка если будут процессно описаны, ведь то, что они на бумаге хорошо, но когда они по факту используются это совсем другое дело. Лучше один небольшой простой процесс, который рабочий, чем масштабный детальный и существующий в таком виде только на бумаге. Если у нас есть максимально простой и понятный механизм – участники процесса быстрее и четче будут понимать друг друга. По аналогии с матросами на корабле – представьте, что каждый гребет по своему усмотрению, когда ему вздумается.

    3. У руководителя нет и не будет времени на занятие этим процессом. Нет вовлеченности, нет контроля за результатами – соответственно нет и результата.

    4. Руководитель не настроил обратную связь с подчиненными таким образом, что не знает о проблемах и проблема не устраняется до катастрофы. Если в фирме заведено решать проблемы только сверху вниз, по типу есть приказ — выполняйте, то зачастую фирма будет вынуждена заниматься тушением пожаров вместо их предотвращения.

    Ну-с, приступим. Концепция УБПС


    Определяем:

    1. Фонд премирования. И собственнику, и сотрудникам должно быть выгодно, чтобы прибыль росла. В коллективном договоре с персоналом можно описать прозрачные правила игры, что фонд премирования напрямую завязан на прибыль предприятия в таком-то размере и высчитывается так-то, и ежедневно или еженедельно показывать где мы сейчас. И тут стремимся к золотой середине. Показатель должен быть интересен и собственнику и персоналу иначе чрезмерно накрененный на один из боков корабль может долго не протянуть.

    2. Правила распределения бонусов. Вот здесь и начинается самое интересное. Я лучше поясню на очень упрощенном примере.

    Вы собственник оптовой компании и в Вашей компании 10 человек: 5 в продажах, 3 в закупках и 2 в администрации. Вы общими усилиями посчитали, что всю работу на текущий момент можно оценить в 100 бонусов. Из них 50 бонусов — на продажи, 30 – на закупку и 20 на администрацию. Допустим, мы эти бонусы распределили поровну на каждого по 10 бонусов на человека. Тогда если фонд премирования в этом месяце составил 1 млн., то каждый сотрудник получит по 100 тыс. премиальных (1 млн. / 100 бонусов х 10 бонусов).

    На следующий квартал собственник ставит цель улучшить после продажное обслуживание клиентов, чтобы доля повторных заказов наших клиентов увеличилась с 5% до 20%. На эту цель решили отдать 5 бонусов. Прошло обсуждение, нашлись желающие и ответственный. Ответственным оказался 1 человек из продаж в команде из 3 человек (1 человек из администрации и 1 человек из закупок). Эти 3 человека описали процесс. На совещании утвердили (защитили) процесс и распределили 5 бонусов в соответствии с ролями.

    Прошел месяц. Доля повторных заказов увеличилась с 5% до 10%, но лояльность клиентов в целом улучшилась по результатам анкетирования. Т. к. цель не достигли в полной мере то достижение цели оценили в 3 бонуса из 5 максимальных. Прибыль увеличилась до 1,16 млн. На совещании по итогам месяца руководитель раздал еще 1 бал сотруднику из продаж за новаторство и 1 бал сотруднику из администрации за устранение возможного штрафа контролирующего органа.

    Итог: один бонус в новом месяце = приблизительно 11 тыс. руб. (1,16 млн / 105 бонусов) и в целом выиграли все, особенно участвующие в новом процессе. Таким образом кто, мог и хотел взять на себя бремя – получил за это денежную награду. Со временем количество бонусов будет увеличиваться, и те, кто ничем новым заниматься не хочет, будет получать в среднем то же жалование, или даже меньше, ну а ведущие специалисты будут повышать свой и доход компании в целом.

    Кроме того, достигается такие задачи как:

    • работа всех сотрудников в связке над достижением цели, мы боремся за увеличение всего пирога, а не только за свой кусочек;
    • вытаскивание и использование скрытых ресурсов сотрудников, использование инициативы одного во благо для всех;
    • человеко-ориентированный подход, ценные кадры будут обеспечивать постоянный драйв, проложенный в нужном направлении.
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 8

      +2
      Извините, преложенный метод где-то внедрялся-тестировался, или это просто мнение на тему «как надо»? Вы говорите
      Руководитель не знает конкретной цели, чего он хочет от предприятия, от сотрудников, что будет результатом выполнения цели.
      Ну, обычно он хочет денег и не хочет работы и ответственности, очень часто некомпетентные руководители не понимают, что это как комплексный обед. Поэтому изменение размера и правил премирования такому руководителю неинтересны, он хочет, чтобы подчиненные пахали до упаду, а взамен получали ровно столько, чтоб не сдохнуть, и были благодарны за это. Прибыль падает -> сотрудники виноваты -> этих уволить, новых нанять.
      Изложенное в статье очень похоже на систему Худенко, но там кончилось все скверно для Ивана Никифоровича.
        0
        преложенный метод где-то внедрялся-тестировался, или это просто мнение на тему «как надо»?
        На данный момент, я не встречал похожего теоретического или практического воплощения данного метода.
        обычно он хочет денег и не хочет работы и ответственности, очень часто некомпетентные руководители не понимают, что это как комплексный обед.
        То что руководитель часто бывают не компетентные — это понятно, дело в том что, скорость протекания процессов в экономике постоянно увеличивается, и некомпетентные руководители гораздо быстрее будут оказываться у разбитого корыта. Сегодня руководящая работа без четкой стратегии на следующий год, без понимания процессов внутри своего предприятия обречена. Управленческие решения должны быть все более точными как скальпель в руке хирурга.
        Изложенное в статье очень похоже на систему Худенко
        Спасибо, не знаком, заинтересовало.
          0
          такой руководитель (их, кстати, тотальное большинство) просто обречён на золотой парашют и каждый год, как саранча, перелетает на новое предприятие. Чем быстрее развалил организацию — тем больше денег на карман получил. Вот и весь смысл их деятельности…
        +1
        Такое ощущение, что статья должна продолжаться, но обрывается на одном из предлагаемых механизмов…
          0

          Хотелось бы узнать взгляд Автора на те же вещи, только в крупном государственном предприятии.

            0
            Если предприятие является коммерческим и с представителями государства можно договориться, то почему бы и нет. В гос. предприятии сложнее вносить изменения, они более бюрократизированы и в зависимости от того скольким и каким ведомствам они подчиняются, будет разная степень свободы в применении процессного подхода, а следовательно и УБПС.
            0
            спросите у матросов на корабле куда они плывут
            плывут

            И получите в ответ известную присказку, что моряки ходят, а не плавают, в разной степени грубости.


            Вообще аналогия так себе. Во-первых, матрос и правда может не знать куда идут, особенно на мелких переходах, особенно если он из машинного выбирается только чтоб на палубе погреться между сменами. Также сотрудники выполняющие определенные роли имеют цели в рамках этих ролей. Цель админа построить такую структуру сети и такую автоматизацию, чтоб больше не работать руками. Цель бухгалтера держать отчетность и балансовые ведомости в порядке. Цель инженера выпуск качественной продукции, а цель совета директоров высокие прибыль и удовлетворённость акционеров.

              0
              Спасибо, поправил. На счет остального, я когда-то тоже так думал, что локальные цели в рамках роли выполняешь и все хорошо. Тебе комфортно и ладно, когда на практике не столкнулся с таким, что отделение где я работал закрыли. Тоже все наладил, все замечательно, но проблемы есть на предприятии и когда видишь их и говоришь, что мы так долго не протянем, тебе говорят, что это не твоя территория иди к себе, а потом всех на улицу. Очень советую познакомиться с Элияху Голдратт и его «Теорией ограничений». На youtube был когда-то ролик короткий наглядно показывающий суть системного подхода. Если совсем упрощенно, то не может рука сама по себе, нога сама по себе, вернее может, но это ведет к разрушению всего организма. Локальные улучшения какие бы классные не были, если они не находятся в векторе цели не приведут к улучшениям в целом.

            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.