Работа на результат

    Мотивирование на «работу на Результат» — общепринятая практика деловой манипуляции. Это один из наиболее эффективных способов, например, для вышестоящего руководителя сохранить управляемость подчинёнными ему подразделениями. Говоря точнее, это удобный способ «тыкать пальцем» в дыры в бизнес-процессе, которые нижестоящий руководитель должен был закрывать. Нет результата — нет премии. Нет результата — значит человек зря занимает своё место. Если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — это «Результат», то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете.

    Безусловно, работа на «Результат» — это красивая идея, она позволяет бросаться грудью на амбразуру, решать проблемы разрубая их как гордиев узел, пытаться сделать бизнес рентабельным ценой постоянного стресса. Для многих это вообще единственный приемлемый способ ведения бизнеса. С точки зрения вышестоящего руководства, визуально видимая «гиперактивность» сотрудника может быть показательным примером для подражания для остальных. Тем не менее, имеет смысл перестать волноваться о победе и сконцентрироваться на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.

    Более того, работа на «Результат» формирует ложное чувство «нуждаемости». Действуя подобным образом, я начал бы нуждаться в одобрении высшего руководства, нуждаться в заключении сделок, нуждаться в запуске проекта, нуждаться в конкретном результате. Я сам поставил бы себя в подчинённое положение, а значит начинал бы волноваться, терять контроль и принимать неправильные решения. Я начал бы думать не о том, чем реально располагаю и управляю (строго ограниченными человеческими и материальными ресурсами), а о том, чтобы выполнить требование руководства. С точки зрения управляемости подчинёнными — это прекрасно, но с точки зрения сильных и независимых бизнес-юнитов в рамках одной компании — это «никак». Ненужный страх принять неудачное решение — основное препятствие на пути к удачным решениям. На самом деле я не нуждаюсь ни в одобрении, ни в сделке, ни в запуске проекта. Наоборот, это компания нуждается во мне — самоуверенном, независимом, циничном и грубоватом типе — потому что только такие люди выживают в бизнесе.

    Задача административного руководителя — строить механизмы, функционирующие как швейцарские часы, и устойчивые к воздействиям как извне, так и изнутри. Дружественные проекты, очередные «более приоритетные» задачи, субъективное мнение руководства, — всё это должно быть вежливо отложено и поставлено в очередь технологического процесса. Для неподготовленного человека всё это выглядит абстракцией, в противоположность «Результату» — видимому, осязаемому. Как правило это в первую очередь живые деньги, поступающие в бюджет.

    Но тем не менее эти абстракции — и есть тот самый фактор управления, на котором должен быть сосредоточен руководитель. Руководитель должен иметь возможность, не отвлекаясь на решение оперативных проблем, несколько месяцев или лет кропотливо выстраивать процессы. Не поддаваясь на провокации типа «всё в мире не настроишь», потому что «Результат» на месте хаоса и стресса не настроишь тем более. Попробуйте сконцентрироваться на целях и поведении, которыми можете управлять, и не привязывайтесь к результатам, которыми управлять невозможно.

    На «Результат» особенно сильно ориентируют сотрудников коммерческой службы. Результат — совершить сделку, заключить договор. Кто хоть раз бывал в ситуации, когда сейлз продавал проект, а технический отдел вообще не имел представления как его реализовать, тот дважды подумает прежде чем повторять ту же ошибку.

    Курсивом выделены цитаты из книги «Сначала скажите нет» Джима Кэмпа.

    Similar posts

    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 32

      +8
      Интересная статья. Но как-то не заметно вывода, который сделал автор?
      Работа на результат — в моем понимании, и есть любая работа. Потому что результат — это есть конечная цель любой работы.
        +1
        Я тоже немного не понял, какую модель предлагает автор. Согласен, результатом управлять не выйдет, зато выйдет управлять тем, что имеешь, например время подчиненных, их количество и их знания. Но нет практических примеров правильного применения слов автора. Есть пример отрицательного применения (про сейл отдел и технарей), а вот положительного нет.
          +2
          По видимому, автор имеет в виду случай, когда манагер призывает работать на результат, но оплата идет фактически за отсидку на РАБоте или бонус составляет не столь значительную сумму, чтобы сотрудники рвали ради нее жопу. Обычно тот, кто создает реальные результаты, совсем не возражает, когда руководство начинает реально их оценивать. А вот желающие посидеть на кресле с 9 до 18, естественно, будут против… только в кризис их позиция никого не колышет, если оставить все как есть — накроется вся компания и халявщики все равно окажутся на улице, вместе с манагерами и более результативными… только для последних найти чем заняться будет маленькой проблемой, а для халявщиков большой.
            0
            З. Ы. В случае сабжа проблемы скорее всего в организационной структуре. Ее тоже следует менять, и причем для построения так называемой «плоской» структуры нежелательно одного менеджерского решения, а нужны еще и инструменты эффективной горизонтальной и диагональной коммуникации, выдвижения и отбора идей, в общем все то, что составляет основу Enterprise 2.0. Призывы к реформированию и дебюрократизации, к внедрению альтеркорпоративных принципов, развитию внутрипредпринимательства и вышеупомянутой ориентации на результат будут услышаны только в условиях кризиса; когда идет бум, оптимизация издержек и прибыли никого не интересует — главное подороже продать акции и привлечь больше инвестиций, чисто по Ашманову! Есть одна хорошая книжка, антипод «жизни внутри пузыря» — Дж. Стек «Большая игра в бизнес». Завод в бандитском районе с морально устаревающим оборудованием, поставленный перед угрозой банкротства и выбрасывания всех на улицу в условиях американской рецессии начала 80х. Этого удалось избежать благодаря радикальному реформированию внутрикорпоративных отношений между владельцами, манагерами и рабочими — вот там был и результат, и корпоративная лояльность, и социальная ответственность, и открытость, и соучастие во владении, только не на словах, как это сейчас декларируют манагеры в попытках привлечь инвестиции («посмотрите, у нас сотрудники мотивированные, опционы получают, покупайте наши акции!»), а в действии.

            Я сегодня нашел в одном документе меткое слово для этого явления — мультикапитализм. Управление множеством капиталов (финансовым, реальным, технологическим, интеллектуальным, социальным...), со своими особенностями. Раньше считалось как: любой ресурс имеет свою цену, все покупается и продается и поэтому достаточно только иметь побольше денег, золотой теленок ответит за все. С небольшими исключениями эта модель в целом работала, но теперь на экономику начинают влиять явления, возможность монетизации которых, мягко говоря, ограничена. От экологии и до творческих способностей человека. Деньги, оказывается, это не более чем инструмент, который нуждается в обслуживании и не является универсальным. А бизнес — это не только деньги, но в первую очередь отношения.

            Манагер автора, возможно, прочитал где-то умную книжку, как это круто — работа на результат. Однако без формирования адекватной среды для такой работы, без системы оценки этих результатов, без перетряхивания структуры на предмет уязвимостей и бутылочных горлышек весь этот «результат» так и останется на бумаге, ориентированным на привлечение инвесторов, которых нет, инвестиции которых не нужны, если внутренний ресурс компании используется с КПД в несколько процентов.
          0
          Представьте что вы платите финансовому аналитику за то, чтобы ваши вложения постоянно росли. И попробуйте однозначно описать конечную цель этой работы — точку, в которой финансовый аналитик может сказать «всё, моя работа закончена, я достиг результата» :-)
            +3
            Попробую однозначно описать :-)
            Рост вложений — увеличение некоторой суммы вложений. Оценить этот результат можно, например так: сумма_после_некоторого_периода_работы_аналитика — (первоначальная_сумма — зарплата_аналитику — инфляция)? ожидание_клиента
            если? == ">" значит аналитик работает хорошо, и результат перевыполнен, и клиент очень доволен
            если? == "<" значит аналитик работает плохо, и результат не достигнут
            если? == "=" значит результат достигнут, и клиент доволен
            0
            Я честно говоря тоже слабо понял.
            Мы с вами привыкли, что в любом подобном тексте должен быть какой-то вывод. Какой-то результат.)

            Но возможно это и есть то, о чем автор нам говорит =) Возможно он просто наводит нас с вами на какие-то мысли.

            Извините за абстракции.)
            +1
            Я так понял: Не стоит молиться на результат. Надо просто работать. Причем, не работу работать, а так, чтобы был «выхлоп». Под «работу работать» я понимаю следующее: пришел в девять на рабочее место. В час дня ушел на обед. В шесть часов ушел домой. А в течении дня создавал видимость работы…
              +1
              Любые действия, в том числе и на работе, предполагают наличие какого-то результата действия. Эффективность Вашей работы — это оценка полученого результата к затраченому времени. Это легко формализовать на работе, которая практически не требует творческих усилий, например — верстка сайта. Вы тратите 8 часов в день, и в итоге получаете 2 сверстанных макета. Все предельно просто и понятно. Как в этом случае можно не думать о результате наперед, не планировать что-то?
              «Работу работать» — это в моем понимании работать не ставя перед собой цели. Но зачем тогда работать — когда не видишь перед собой цели, к которой ты идешь?
                0
                Я думаю речь идет о попытке манипулирования работниками подменяя им цели. Менеджер, боясь конкуренции со стороны толкового работника, говорит ему:

                — Ты все хорошо делаешь, те цели, которые мы перед тобой поставили ты выполнил, но денег-то нет! А деньги — конечный результат! А мы зарабатываем деньги.

                Работник загрузился, засомневался, запереживал, начал делать все как-то по другому, а менеджер ему:

                — Ты не о том думаешь, это не твоя задача, мы тебе поставили конкретные цели — вот и выполняй!

                Работник уж и не рад. Как же надо работать, чтобы начальству угодить? И решает просто сидеть с 9 до 6. Лишь бы не трогали. А менеджеру того и надо — конкурентов нет, перед начальством можно оправдаться — вот какие работники у нас не радивые.

                Короче, буть туп и упрям, делай то, что считаешь нужным и так, как считаешь нужным — это единственный способ добиться личного роста.
                +4
                Автор явно не очень хорошо понимает сущность понятия «результат». Для него «результат» — это некая команда, отданная боссом, часто заведомо невыполнимая. Налицо подмена понятий.

                Я работаю на результат, и не считаю такой подход неверным. Если я заказал мастеру, скажем, сшить мне костюм — я оплачиваю костюм, а не попытку его создания. Сколько усилий потратил мастер на создание этого костюма, окупил ли он свои усилия — это его проблемы.
                  +3
                  А в чем суть вашего реферата?
                    +1
                    Чичваркин говорил про трудоголизм, работу «на результат» и, — самое интересное, — работу «на победу».
                      +6
                      Об этом же подумал. Он предложил переделать трудоголиков в результатоголиков, а ещё лучше — в победоголиков. Но разница между работой на результат и работой на победу огромна.

                      Работа на результат — это типичный стереотип, превращающий рабочий процесс в соковыжималку. Учитывая кадровую текучку и высокую конкуренцию, в некоторых сферах бизнеса такая стратегия крайне успешна, если не единственно возможна. Например, розница, рекрутинг или страхование.

                      С работой на результат в ИТ не всё просто. Я люблю приводить в пример Blizzard, которые десять раз сорвут сроки, но не позволят себе выпустить на рынок недоделанную игру. В долгосрочной перспективе это выгодная стратегия, но если нужно быстро окупить вложения — нет. А у нас весь рынок работает так, что нужно перехватывать друг у друга заказы, заманивая клиента меньшими сроками.

                      Вспоминается старая аналогия программинга со строительством. На дворе 15 августа, 1 сентября надо дом сдавать заказчику, а у нас только яма под дом выкопана. Ничего, сделаем из сруба, красивые обои поклеим и подопрём чем-нибудь, чтобы раньше времени не развалилось. Лишь бы заказчик принял, а дальше — трава не расти. Это и есть работа на результат, потому что обычно результат в ИТ — сдать проект в срок. Остальное вторично. Поэтому во время разработки с ориентацией на дедлайн нет времени особо над качеством задумываться. Вот и получается, что продукт чаще проще новый сделать, чем старый развивать.

                      В общем, хотите создавать рядовые продукты — крутитесь и работайте на результат, хотите сделать что-то действительно заметное — становитесь «ёжиком» (см. «От хорошего к великому») и гните свою линию до победы.

                      Компания Porsche вылизывала свою 911-ю модель почти 44 года, прежде чем смогла купить весь концерн Volkswagen вместе с подразделениями Audi, Seat, Skoda, Bentley, Lamborghini и Bugatti. Это очень наглядный пример ориентации на победу: Porsche 911 — определённо один из лучших автомобилей в истории.
                        0
                        Что-то я не понял, какое отношение имеет недоделанный продукт к результату. Это не результат, а «отсюда и до обеда».
                          +4
                          Вы компьютерные игры когда-нибудь разрабатывали? Основная задача, которая ставится, — сделать продукт к согласованному с издателем сроку. Чтобы начать продавать вовремя. Подразумевается, что продукт будет готовым. На практике получается, что на рынок игр для PC практически не выходят полностью готовые игры. Второй Сталкер — самый свежий пример.

                          Результат — деньги, это в любом случае. Просто кто-то думает о больших деньгах и своей репутации, а кто-то — о том, чтобы не просрать рождественский бум. Это и есть разница между ориентацией на победу и на результат.

                          По сути, победа — это тот же результат, только долгосрочный. В моём понимании.
                      +1
                      тест Тьюринга?!
                      • UFO just landed and posted this here
                          +3
                          Все это так.
                          Вот только результатом разные люди считают разные вещи. Для одних — это хорошо работающий, надежный продукт, для других (к сожалению, нередко именно для начальства) — 100 страниц отчета, обязательно оформленного по ГОСТу и перевязанного красной ленточкой.
                            0
                            Выше была здравая мысль высказана. Нужно отличать «победу» от «результата», иначе будет бардака, зато отчёты в порядке и бюджеты освоены.
                            0
                            Рекомендую в раскрытии таких тем опираться на российских писателей и мыслителей. Тогда не будет подмены понятий, и тем более страха работать на результат. Но про организацию Управления как долгую и кропотливую работу автор написал верно.
                            Рекомендую Юрий Мухин: «Законы власти и управления людьми» demo.politazbuka.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=4&Itemid=1
                              0
                              Я так и не понял, что предлагается взамен «работы на результат», но в этой статье очень верно замечено, что, когда руководитель оценивает плоды работы сотрудника за какой-то период только по «результатам» (в данном случае только по законченным и положительным результатам), то можно тыкать пальцем на срывание планов, манипулировать совестью, сбрасывать ответственность за плохое управление с себя на исполнителя, выдавая плохое управление за плохое исполнение.

                              Вообще, мне кажется, кроме того, что статья не слишком вразумительная, она ещё и очень общая. Ведь в различных областях разные степени связи между управленцем и работником, и по-разному распределяется ответственность.
                              • UFO just landed and posted this here
                                  +2
                                  По-моему, автор имел ввиду, что эффективнее проработать стратегию и наладить процессы приводящие к получению результатов, чем работать на получение какой-то сиюминутной конкретной выгоды. Т. е. хорошо работающая, слаженная команда, способная эффективно решать задачи в рамках отдела, например, гораздо важнее какого-то временного результата.
                                    0
                                    К большому сожалению, можно и под видом «налаживания процессов» делать такую же фигню… Карго культ какой-то в итоге получается.
                                    0
                                    Может, я, конечно, ошибаюсь. Но выделенные цитаты из Кемпа относились к несколько иному контексту.
                                      0
                                      Не совсем согласен.

                                      Если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — это «Результат», то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете.


                                      Если ваша работа состоит в бросании костей и записи результатов — тогда таки да, результат от Вас не зависит. Но обычно всё таки бывает по другому. Достигнут результат или нет — определяется квалификацией и упорностью сотрудника :) Ну и умением начальства ставить цели, естественно.
                                        +2
                                        Похоже в статье противопоставляется результат и цели.
                                        Итак, должны быть глобальные цели и подцели (результаты) и между ними не должно быть противоречия.

                                        А то будет как в армии. Одному дембелю сказали — уволишься когда все лампы на всех столбах будут гореть. На следующий день уволился — он просто спилил все столбы, на которых не горели лампы. Результат есть — да. А вот то, что его результат входит в противоречие с целью «иметь хорошее освещение» об этом ни слова.

                                          +1
                                          Говоря точнее, это удобный способ «тыкать пальцем» в дыры в бизнес-процессе, которые нижестоящий руководитель должен был закрывать.


                                          Непонятно как автор из стремления работать на результат перешел закрыванием дыр в бизнес-процессы и тыканьем пальцем. Если дыры в бизнес-процесса мешают достижению намеченного результата их закрывают, если не мешают — не обращают внимания.

                                          А пальцем тыкать можно вообще на что угодно.

                                          Непонятно какое отношение к работе на результат имеет стресс? ЧТо в других работах его нет?

                                          Автор явно путает результат как «цель» с чем-то другим. Чувствуется мешанина.

                                          Я думаю, что ее корень кроется где-то в словах «руководитель должен». Кто это ему, бедняге, уже определил его должность? Разные руководители — различные обязанности и цели и, соответственно, результат. Что дожен делать руководитель и зачем нужно спрашивать у того, кто его «руководителя» поставил. А если он самопоставленный — то его личные цели в области руководства. Может быть у него цель совершить прорыв в области экспериментальной физики? Тогда ему не бизнес процессы налаживать надо, а искать талантливых ученых и деньги на эксперименты.

                                          Очевидно автор написал статью под действием личных отрицательных эмоций от руководителей перечитавших книжек про результат. Поэтому указанные ошибки прощаются.

                                          Пишите еще :)
                                            –1
                                            Хорошая статья. А я, чтобы себя мотивировать, собираюсь пойти на профпереподготовку в вышку. пусть меня там эмоционально зарядят преподы.
                                              0
                                              Результат результату рознь. Обычно все хотят получить результат здесь и сейчас, и это, как упомянул автор, «позволяет бросаться грудью на амбразуру, решать проблемы разрубая их как гордиев узел». Именно поэтому мы сначала делаем, а потом думаем. И именно поэтому, получение результата занимает намного больше времени, чем нам хотелось (из-за спешки и «недумания»).

                                              Есть еще результат, который можно получить в долгосрочной перспективе. Такой результат получается если следовать принципу «семь раз отмерь, а один отрежь».

                                              Можно неделю сидеть и думать, а потом сделать за час. А можно неделю работать в поте лица, а потом месяц переделывать. И проблема в том, что не редко начальство больше любит последний вариант…
                                                0
                                                интересная статья и интересный ответ на нее — habrahabr.ru/blogs/arbeit/43284/

                                                Only users with full accounts can post comments. Log in, please.