Управление, направленное на результат

    в ответ на этот пост, кратко об основах «goal management» (статья из журнала «Результат», 2003 года, автор статьи — Елена Рауд),

    Что дает именно такая система управления?
    • Люди понимают, чего от них ждут.
    • Составляются и координируются планы.
    • Руководители и подчиненные вместе работают в нужном направлении и стремятся к повышению производительности.
    • Вознаграждение непосредственно увязано с результатами работы.


    Система управления, направленного на результат, схематично выглядит следующим образом:

    1. Обязанности


    Мне кажется достаточно удобным, чтобы список обязанностей каждого сотрудника состоял из 7 — 9 главных обязанностей (причем, обязательно списки обязанностей всех работников включали в себя саморазвитие, а для руководителей в этом списке было управление персоналом). Уже после достижения понимания в отношении этого краткого лаконичного списка между руководителем и подчиненным есть смысл создавать более развернутую должностную инструкцию.

    Например, обязанности руководителя производством:

    1) объем производства,

    2) график,

    3) затраты,

    4) руководство подчиненными,

    5) техника безопасности,

    6) качество,

    7) порядок в производственных помещениях,

    8) самосовершенствование.

    Это позволяет концентрироваться на главном, не терять за многоречием должностной инструкции суть работы.

    Причем, не только руководитель должен иметь четкое видение работы подчиненного, но и работник должен не менее четко понимать, что от него ожидается. Так как в управлении, направленном на результат, это очень важный момент (не только при создании списка обязанностей, но в дальнейших этапах работы), немного более подробно об этом.

    Как передавать управленческое воздействие?

    В каких случаях считать, что твое управление достигнет результата?

    При проведении конкурса в нашу Школу Менеджеров по Персоналу в профессиональный тест мы включили вопрос:

    «Какими видами власти наделяется менеджер по персоналу?»,

    предложив как варианты ответа:
    • власть закона,
    • власть поощрения,
    • власть наказания,
    • экспертная власть,
    • власть примера
    • и власть убеждения.

    Затем на встрече с кандидатами разгорелась дискуссия по этому вопросу. Так вот, совершенно очевидно, что у менеджера по персоналу есть лишь три последних вида власти. И, не смотря на то, что у первого руководителя компании в арсенале средств воздействия на подчиненных и первые три тоже, я убеждена, что наиболее действенны именно последние, а если совсем сконцентрировать мою мысль, то последний вид власти — власть убеждения. Я считаю, что если в ответ на твое управленческое воздействие ты как руководитель не получил в той или иной форме «понимаю и принимаю», то можешь не тешить себя иллюзиями, что чего-то достиг.

    Т.е. без реальной обратной связи от подчиненного, что обязанности им полностью поняты и приняты к исполнению (например, передав через кадрового работника инструкцию и даже получив под ней сакраментальную подпись «ознакомлен и обязуюсь выполнять», но, не обсудив перечень обязанностей), можно не ждать качественного их выполнения.

    2. Цели


    Цель — это конечный результат, который должен быть достигнут в результате выполнения данных обязанностей в пределах определенного времени. Цель не является описанием деятельности. Для формулировки цели полезно использовать следующую формулу:



    На мой взгляд, должно быть сформулировано не более 5 — 7 целей. Цель устанавливается на основе списка обязанностей. Например, обязанности руководителя производством «затраты» может соответствовать такая цель: «Я буду снижать уровень постоянных затрат с 300 тысяч в месяц в июне до 280 тысяч в месяц к 31 декабря с.г.»

    3. Планы


    План — это перечень шагов, которые нужно сделать для достижения цели.

    Если предыдущий этап всегда обсуждается работником с руководителем, то план можно обсуждать или не обсуждать с руководителем в зависимости от опыта работника или его квалификации. Планы могут быть краткосрочными или долгосрочными, простыми или подробными. Главное, он должен быть исполнимым и содержать контрольные точки.

    4. Отчеты


    Идеально, если работник сначала делает самооценку достигнутого, а затем подает отчет руководителю. Частота подготовки отчета зависит от вида работы и ситуации. Сам отчет служит лишь основой для обсуждения эффективности всей работы.

    Результаты работы всегда можно распределить по трем категориям:

    1) соответствует ожиданиям,

    2) ниже ожиданий,

    3) выше ожиданий.

    5. Оплата труда


    Оплата труда и результаты работы могут быть связаны следующим образом:

    1) Когда результаты работы соответствуют ожиданиям, работник может ожидать выплаты премиального вознаграждения.

    2) Когда результаты ниже ожиданий, работник не должен рассчитывать на премию.

    3) Когда результаты превосходят ожидания, работник может ожидать получения прибавки к зарплате и премию.

    Основные трудности, встречаемые мною на пути реализации управления, направленного на результат:
    • Аморфность видения функционального поля каждого работника руководителями.
    • Неумение донести четко, доступно, с получением обратной связи руководителями перечня обязанностей до исполнителей.
    • Неумение поставить исчисляемую цель. Как правило, цель выглядит как в той сказке: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.
    • Неспособность многих работников к планированию. В нашем Агентстве мы вот уже почти год как разработали и внедряем систему планирования. Но из недели в неделю я вижу огромные трудности в этом деле даже для, в общем-то, продвинутых в самоменеджменте работников. Бесконечные «зачем это надо, я и так все сделаю, трудно все предусмотреть» и т.п.
    • Огромные трудности с самоанализе и подготовке отчетов. Для примера: недавно мы обратились к одной из компаний, для которой выполняем заказы на подбор персонала, с просьбой, чтобы менеджер по персоналу этой компании сделал для нас анализ нашей работы, чтобы мы могли улучшить ее. Ждали очень долго, и необходимой нам аналитики так и не увидели. Конечно, это трудно. И очень многие менеджеры всячески уходят от анализа и отчетов. Мне это очень напоминает известный анекдот «что думать, трясти надо».

    А главное, общее настроение: «В России такая переменчивая внешняя среда, что всякая формализация, описание обязанностей, планирование и т.д., т.е. всякое исчисление — обречено на провал. Незачем фигней заниматься, работать надо».

    Ну, что на это ответишь?!
    Только снова повторю: ЕСЛИ НЕ ИЗМЕРЯЕШЬ, ТО И НЕ УПРАВЛЯЕШЬ!!!

    © Елена Рауд, журнал Результат №1, 2003
    See in English.
    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 14

    • UFO just landed and posted this here
        +1
        почему твой резльтат не считается результатом — спроси у своего менеджера, или кто там у тебя, ну и статейку можешь подкинуть эту — пусть поразмышляют. :)

        + попробуй кому-нибудь продать свою какую-нибудь разработку (не компании, а именно свою). если получится хотя бы 10 продаж из 100 предложений — как насчет своего бизнеса?
        • UFO just landed and posted this here
            +2
            Ну так идите в менеджеры, продавайте и получайте проценты. Без хороших навыков продаж Ваше ПО никому не нужно, не преувеличивайте собственную ценность. А то сейчас и уборщица заявит свои права на часть прибыли, так как она содержит офис в чистоте и тем самым повышает производительность труда всех остальных.
            • UFO just landed and posted this here
                –1
                Так Вы себя к каким относите то?
                  0
                  думу думающие не очень то и нужны.
              0
              «попробуй кому-нибудь продать свою какую-нибудь разработку»
              Это не верный подход, ибо каждый должен заниматься тем что он умеет-знает.
              Если по вашему так пускай тогда и продавцы попробуют что-нибудь накодить.

              В том что сказал creotiv есть доля правды. Только обычно продавцы приходят сразу на %, вы тоже можите попробовать при собеседовании поговорить о % от общего кол-ва продаж разрабатываемого продукта.
                0
                А если софт исключительно внутрикорпоративный? Как замерить этот процент?
            0
            Статья полезная. Идея выложена доступно и просто. Жаль только что руководству (в большинстве своём) абсолютно это не интересно, так как отговорка, та что приведена в конце статьи = работает повсеместно… Может быть наше поколение сможет изменить это шаблон, и научится правильно организовывать работу.
              +1
              Руководству это станет жутко интересно, как только ему придётся задумать о конкурентоспособности. Но не всем, а некоторым, конечно. Самые дальновидные уже сейчас этим интересуются. А недальновидные прогорят, так ничего не поняв, и обвиняя в собственных неудачах всех, кроме себя, любимых.

              В этом смысле нынешний кризис может помочь, кстати.
              +1
              Очень интересная статья, спасибо.
              Вот какой вопрос мучает меня: есть обязанности, у которых результат определяется по двоичной системе — зачет/незачет. Есть должности у которых основная масса именно таких обязанностей. Например операторы (на самом деле многие низовые должности такие). Все что они могут это заносить своевременно и без ошибок полученную информацию в базу данных. Какое может быть целеполагание, если несвоевременное или ошибочное занесение просто не считается работой.
              Я так понимаю что здесь целью может быть сокращение временных затрат (повышение производительности труда). Но такая цель будучи поставленной часто встречает сопротивление сотрудника, опасающегося что его перегрузят работой.
                –1
                статья 5-летней давности :)) вы бы еще что нибудь из Файоля или Тейлора вытащили :)) хотя это классика.

                за это время появилось еще парочку новых теорий по поводу работы на результат :)
                  0
                  Как автор того поста, на который стоит ссылка в начале статьи, хочу раскритиковать такой подход с формулировкой целей. Посмотрите по тексту: «Он будет увеличивать объем продаж с 3 до 7 процентов к концу года». С таким подходом, пардон, можно только член увеличивать. Путем ежеутренней медитации.
                  А чтобы реально увеличивать объем продаж, нужно выполнять вполне конкретные действия: проводить тренинги, составлять персонифицированные предложения, формировать конкретные нишевые продукты, внедрять систему регистрации клиентских запросов. Именно на действия должен быть ориентирован каждый сотрудник, а не на абстрактные (пусть и измеримые) цели.

                  Only users with full accounts can post comments. Log in, please.