Воронка изменений

    Чего воду в ступе толочь, вступления писать, сразу к делу.

    Первый слой – кто хочет?


    Многие из нас хотят что-то изменить в своем отделе, или компании, или даже в отрасли — профессиональной, например. Я это знаю, потому что давно наблюдаю и общаюсь — как в нашем кругу, так и в других, не связанных с программистами и вообще ИТ.

    Но до реальных изменений дело доходит крайне – крайне редко. Это, наверное, даже не единицы процентов, а доли одного процента. Почему так?

    Если собрать всех – например, программистов – и спросить: кто хочет что-то изменить в отделе, компании или отрасли? – то руки поднимут больше половины. Почему до конца, до реальных изменений, полезных и заметных, доходят эти несчастные доли? Где, и почему теряются остальные?

    Этот процесс чем-то напоминает воронку, как в продажах. Помните же воронку продаж? Она показывает, сколько обращений переходят в деньги. Выглядит примерно так:


    Ой, не то. Вот так:


    Попробуем разобраться — кто, где отвалился и почему.

    Итак, первый, самый широкий слой воронки – те, кто поднял руку.

    Второй слой – кто готов попробовать


    Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина – почему не получается что-то менять. На практике она встречается довольно часто. Звучит она так: у меня нет полномочий.

    Раз у меня нет полномочий, я не могу ничего изменить – я ведь просто программист. Получаю задачи, ТЗ, требования, пишу код и сдаю его заказчикам, внутренним или внешним. Как и что тут изменить можно? ТЗ справа налево читать? Командную панель вертикальной сделать?

    Я хожу и говорю свои предложения по изменениям разным начальникам, начиная со своего непосредственного. Но он же идиот! Ему ничего не интересно, кроме выполнения суррогатных проектов, которые придумало еще более высокое начальство, ну и всяких мелких глупостей от других отделов, чтобы поддерживать отношения с их руководителями.

    На этом этапе от попыток что-то изменить отваливается первая партия – те, кто решил, что текущее место – это предел, и раз ничего нельзя изменить, то нечего и пытаться. Это – потери первого слоя воронки, при переходе ко второму.

    Дальше проходят те, кто решил: раз у меня нет полномочий, то я их добьюсь. Сюда же включим тех, кто хочет изменений, но получает полномочия по другой причине — просто так совпало.

    Третий слой – кто не растворился


    Итак, можно попробовать встать на место вышестоящих идиотов, построить карьеру начальника, или руководителя проектов, или какого-нибудь зам.директора по ИТ, может даже компанию свою открыть. Но кем мы станем, встав на место идиотов? Может, спасителями на белом коне?

    Нет, эта история повторялась много раз. Те, кто сейчас превращает любое начинание в суррогат, тоже когда-то были отличными ребятами – такими же, как мы. Тоже хотели что-то изменить, добиться выдающихся результатов, построить уникальную структуру или систему, создать компанию, не похожую на другие – эффективную, полезную людям, прибыльную и жутко интересную.

    Но ничего не получилось, увы. Если смешать правильного человека и неправильную среду, то победит среда: либо человек под нее мимикрирует, либо среда его вышвырнет. Этот сценарий стар, как мир. Если пойти этим путем, то результат, с высокой вероятностью, будет аналогичным.

    Если вы думаете «когда стану начальником или владельцем бизнеса, то смогу многое изменить», то с высокой вероятностью ошибаетесь. Смочь-то сможете, но не будете.

    На вас навалится ответственность и рутина, совещания и бумажки, планы и отчетность. На то, чтобы сделать радикальные перемены, у вас будет очень короткое окно: от 1 до 6 месяцев, пока стереотипное поведение начальника-идиота не стало частью вашего Я, пока вы из пылкого революционера не превратились в верующего конъюнктурщика, элемента системы, не только не помышляющего о переменах, но и свято верующего в их вред.

    Может, успеть в это полугодовое окно? Иногда получается, если заранее был такой настрой и не было страха. Например, так делают менеджеры-рецидивисты, при переходе на работу в другую компанию. Терять-то пока нечего, связей еще нет, и себя показать надо. Получится – хорошо, не получится – выгонят, да и ладно, всего полгода потеряется. Как-то мы назвали это карьерным рашем.

    Но так бывает редко. Обычно идет радостная адаптация, изучение обязанностей и построение связей, повторный разговор со всеми службами на тему «я – новый начальник, теперь все будет по-другому, рассказывайте свои проблемы» и т.д. Полгода пролетят незаметно. И вот уже куча планов, обязательств, поручений, стратегий и фокусировок, и все так важно, и даже пока еще интересно, а в конце года светит бонус, если вот эти проекты сделать…

    Проекты, хоть и суррогатные, но вроде не сильно вредные. Ладно, сделаю, получу бонус, а уж потом, в новом году, наведу тут порядок, предложу и внедрю изменения, стану другим человеком, никто со мной не сравнится.

    Год кончается, а бонуса все нет. Эх, случайно узнаем: его же по финансовым итогам года платят, а там пока то сё, короче ближе к концу февраля.

    Только получил бонус – тут тебе закрытие года, налог на прибыль, отчетность – все, до конца апреля никому неинтересны изменения. Да и не очень-то хочется. Уже научился радоваться вовремя выполненным проектам, хоть и нет в них смысла никакого – не будешь же заявлять о глупости проекта во время получения премии? Еще и речь вдохновляющую скажешь для сотрудников – хорошо поработали, молодцы, руководство ценит, мы очень важный отдел в стратегии развития предприятия.

    Вот вроде и май – птички поют, солнышко светит, цветочки расцветают – кругом изменения! Может и мне пора? Ведь я хотел сделать мир лучше! Да, вот кончатся майские каникулы, и в первый же день сяду за разработку плана преобразований! Будущее в моих руках! Я стану легендой среди ИТ-директоров!

    Пришел на работу, а там вызов на ковер к генералу: май, говорит, на дворе, а до сих пор нет плана работы ИТ на год! Где проекты автоматизации – большие, глобальные, которые ты мне обещал при назначении на должность? Оправдываешься, мол бухгалтерия совсем распоясалась, отказывалась закрывать год самостоятельно, пришлось буквально с ними рядом сидеть, вы же знаете нашу орг.структуру и налоговые риски, и т.д. и т.п.

    Генерал, нехотя, соглашается подождать план до конца мая. Изменения? Преобразования? Эффективность? К чему, зачем? План надо составлять. А потом еще и выполнять – бонус ведь хочется.

    Так будущий великий преобразователь бизнеса погибает. Выживает обычный, конъюнктурный суррогатчик, главными целями которого становятся выполнение плана и сопротивление изменениям. Это – потери третьего слоя. Те, кто получил полномочия, и застрял в них, ничего не меняя.

    Но некоторые не сдаются, и все-таки начинают преобразования. Какими средствами и инструментами? Автоматизацией, конечно!

    Четвертый слой – кто автоматизировал


    Придумывает человек проект автоматизации – например, внедрение какой-то новой программулины, или сервиса, или ERP-системы, или просто — начать использовать то ПО, которое давно куплено, но лежит без дела. Или его часть.

    Пишет бумажки, вроде устава проекта, технического задания, со всеми ходит общается, чтобы выявить потребности и ожидания от автоматизации. Проект стартует, работы делаются, чего-то демонстрируется заказчикам. Осуществляется тестовая эксплуатация, собираются очередные требования, опять кодируются, снова тестирование, спираль все уже и уже и вот…

    Запуск! И… тишина. Сделали пользователи один-два теста, и бросили. Не прижилось. Не надо никому. Некогда этим заниматься, лучше по-старому – там сложнее было, в файликах и на бумажках, но привычнее. Не хочется менять порядок работы, преимущества не очевидны, да и просто лень.

    Если бы система была критичной, и без нее никак, то все бы получилось. А тут – просто какие-то изменения, хоть и призванные служить целям компании, но никак не укладывающиеся в процессы. Процессы ведь старые остались? Разумеется.

    Кто даст программистам и ИТ-директору менять процессы? Никто не даст, вот они, будучи птицами гордыми, и сделали систему, противоречащую процессам. Не то, чтобы прям в разрез с ними идущую, но банально туда не встроенную, или криво приспособленную – так, что неудобно и не очевидно, да и не обязательно. Бывают же в процессах необязательные этапы? Или не бывает? В проектах автоматизации, как мы знаем, бывает на каждом шагу. Хочешь – создавай документ, не хочешь – не создавай. Хочешь – в день события введи, хочешь – в конце квартала, или через год – задним числом. Хочешь – ставь задачу через систему, не хочешь – письмом ставь. Ну и т.д.

    Факт налицо: автоматизированная система противоречит процессам, а потому умирает. Это – потери четвертого слоя, или несостоявшиеся, выброшенные на помойку проекты автоматизации.

    Но иногда случается чудо, и система соответствует процессу: либо автоматизация делается «строго под процесс», либо процесс меняется под автоматизацию. Разумеется, первый вариант встречается значительно чаще, но бывают и исключения, когда процессы по свое воле, или из-за внедрения тяжелой системы приходится перестроить.

    Пятый слой – кто попал в процесс


    И вот у нас прекрасная система, четко соответствующая процессу. Процесс, конечно, содержит больше квадратиков – там же не только действия в информационной системе, люди иногда и руками работают, и ногами бегают, и головой думают.

    Но вот беда – люди не только этот процесс исполняют, ну или должны исполнять. Процессов же много, они бывают друг с другом взаимосвязаны – не так, как на карте процессов ISO 9001, а нормально, с расстановкой приоритетов, взаимосвязями и взаимным влиянием.

    И наступает странная ситуация. Один процесс люди делают, а другой не делают. А не делают, почему-то, ваш, который автоматизированный и хороший. А другой, глупый и неэффективный – делают.

    Пытаетесь разобраться, на совещаниях спрашиваете – почему не исполняете? В ответ какое-то бурчание бессмысленное, типа да-да-да, будем-будем, я с ними поговорю, надо еще подождать. Если начинаете давить – получаете перечень новых требований для автоматизации и вываливаетесь в предыдущий слой. Ну так, чтобы не зарывались тут, со своими изменениями.

    Потом, случайно, в курилке, узнаете реальную причину – за ваш процесс не платят. Система мотивации так устроена, что ваш процесс, его действия и результаты, не входят в расчет показателей.

    Или у людей тупо оклад, и работает неформальная система мотивации – все делают, в первую очередь, то, за что их будут драть. А ваш, полезный и нужный процесс, стоит в стороне от этой, «реальной жизни».

    Получается, процесс и автоматизация друг другу соответствуют, а системе мотивации – нет. Это – потери пятого слоя, невыполняемые автоматизированные процессы, за которые людям не платят деньги.

    Шестой слой – кто замотивировал


    Но у вас хорошие отношения с Леночкой, HR-директором, и за очередным обедом вы рассказываете ей о своих проблемах. Леночка обещает помочь, она — гений систем мотивации, да и ваш инженерный ум не будет лишним при выборе и автоматизации расчета показателей.

    Думаете, делаете, корректируете систему KPI, или добавляете штрафов за отклонение от вашего процесса, и вам, каким-то чудом, эту систему утверждает генерал. Возможно, Леночка не только с вами обедает.

    И вот ваш процесс исполняется. Сначала со скрипом и воплями на совещаниях, потоками требований на доработку, списками недостающих отчетов и неудобств интерфейса, но – исполняется!

    Беда приходит, откуда не ждали – от начальника, или, как говорят в ISOшной терминологии, владельца процесса (хотя странно, что его называют владельцем процесса, не он же его придумал).

    Владелец возмущен. С его ведома, или без его участия вообще, вы изменили систему мотивации его подчиненных. Он, может быть, даже согласен был, пока это все в продакшн не перешло, но теперь он попал в странную ситуацию – он больше не управляет своими людьми. Кто же ими управляет? Процесс и система мотивации, которые сделали вы (и Леночка)!

    Он говорит людям – делайте вот это, а они не делают. Он орет на подчиненных – эй, вы чего, я же ваш начальник! Ну ты молодец, конечно, начальник – отвечают люди – но мы не хотим лишаться зарплаты из-за неисполнения процесса.

    В плохом (=обычном) случае владелец процесса просто начнет сопротивляться. Точно так же пообедает с Леночкой, и договорится об изменениях в системе, которой он не может больше управлять. Вы ведь лишили его главного, за что ему платят деньги – власти. Будет ныть на каждом совещании, хаять автоматизацию и программистов, заваливать вас задачами по смежным системам.

    Но самое поганое – подловит вашу систему на ошибке, и вывернет так, что под его чутким руководством такого бы не случилось. Просто, заметив потенциальную ошибку, промолчит и подождет, пока ситуация станет критической. Если ущерб видится реальным, то вмешается в последний момент, и героически выправит ситуацию, распиарив свой подвиг перед генералом. Тот «поймет, кто есть кто» — вы, со своими системами, или крутой управленец, который и в огонь, и в воду за родное предприятие, и никогда его человеческую интуицию не заменить никакими системами, хоть и с искусственным интеллектом.

    В хорошем (=редком) случае владелец придет к вам и скажет, что вы сделали неуправляемую систему. Банально, не предусмотрели систему расстановки приоритетов среди задач, или экземпляров процесса. Не оставили возможности в кризисной ситуации перекинуть всех людей на другой процесс, не лишая их зарплаты из-за слепоты системы мотивации. Не создали отчетов, мониторов и светофоров, по которым можно отслеживать ход и качество процесса. Говоря проще, не предусмотрели систему управления.

    Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса.

    Седьмой слой – кто, вроде, ничего не забыл


    Допустим, проскочили вы систему управления – или сразу предусмотрели, или после разговора с владельцем процесса доделали. Все, у вас получилась красота и прелесть – все довольны.

    Процесс выполняется, он в высокой степени автоматизирован, хорошо просчитана мотивация, обеспечено эффективное управление. Самое время идти за премией или повышением!

    Приходите, устраиваете презентацию, называете себя успешным инициатором, реализатором и внедренцем изменений. Сейчас совет директоров растает – ведь это именно то, чего они ждут от всех сотрудников: инициативы, ее реализации, адаптации к реалиям бизнеса, продуманной мотивации и управления.

    Но они молчат. Иногда перешептываются. Смотрят то на вас, то на презентацию, но больше – в окно.

    Наконец, пауза становится неловкой, и кто-то из них задает вопрос, который отправляет вас в нокаут: Зачем?

    Что зачем? – переспрашиваете вы.

    Зачем вы потратили столько времени и ресурсов на этот процесс? – раздражаясь, переспрашивает тот парень.

    Я хотел что-то изменить, повысить эффективность, улучшить нашу компанию! – почти с обидой говорите вы.

    Ну и как твоя работа улучшила нашу компанию? – смягчаясь, говорит тот парень.

    Так я об этом и рассказывал всю презентацию! Вот посмотрите, как оперативно и удобно мы теперь можем отслеживать … — сбивчиво начинаете вы Elevator Pitch своей презентации, но тот парень вас прерывает.

    Какова цель нашей компании? – спрашивает он.

    Сейчас, вспомню, цели висят на стене возле туалета, вместе с миссией… — краснеете вы.

    Нет, не эту пургу, а реальная цель. Какова цель нашего бизнеса? – опять перебивает тот парень.

    Хм… Прибыль? – неуверенно спрашиваете вы.

    Да, прибыль. – отвечает тот парень. – Вы заместитель директора, а не восторженный студент или романтичная семиклассница, и должны это понимать в первую очередь. Прибыль. Ради нее создан и наш, и любой другой бизнес. Все остальное – тоже важно, но после прибыли. И только при наличии прибыли. Нет прибыли – нет бизнеса, нет бизнеса – нет сотрудников, зарплат, благотворительности, налогов и уютной столовой.

    Снова повисает неловкая пауза. Тот парень как будто чего-то ждет от вас.

    Вы хотите сказать, что мой проект должен был повлиять на прибыль? – проклиная все на свете, с раздражением произносите вы.

    Повлиять?! Увеличить! Зачем нам проекты, которые влияют на прибыль? Отрицательное влияние – это ведь тоже влияние? Вот ваш проект, судя по всему, имеет отрицательное влияние на прибыль? – тот парень уже разговаривает с вами, как профессор на экзамене по теоретической механике или сопромату.

    Ну, я таких расчетов не делал, надо учитывать влияющие процессы, и делать фотографию дня сотрудников, может кого-то сократить можно… — в вас вновь просыпается надежда.

    Можно, конечно. Пока я вижу только две цифры. Ноль – это увеличение дохода от вашего проекта, а расходы у вас, кажется, на предпоследнем слайде были. Итого, отрицательный баланс. Вы нас, дружище, прошу прощения за мой французский, поимели на Х сотен тысяч рублей. – дружелюбно (кажется) говорит тот парень.

    Опять повисло молчание. Вы готовы провалиться на месте. Весь мир, все ваши убеждения рушатся – здесь, в дорогом красивом кабинете, перед этими самодовольными рожами. Ну как же им объяснить, показать, доказать, что они не правы? Что вы – ИТ-директор, и это ваша работа – Родину автоматизировать, но вы не просто автоматизировали, а выполнили колоссальную работу – процесс изменили, мотивацию подогнали, управление настроили… Но не подумали о прибыли. Не мелькнул за месяцы работы в голове этот вопрос – ЗАЧЕМ вы делаете этот проект?

    Это – потери седьмого слоя. Блестяще выполненный проект, ничего не принесший компании. Суррогат. Очередной.

    Если же прибыль была учтена, и она выросла – поздравляю. Вы и ваш проект попали в те самые доли одного процента. Удачи вам в вашем нелегком деле.
    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 28

      0
      А как быть, если прибыль труднорассчитываема? Например компания предоставляет некие услуги, есть явные недочеты в работе персонала с клиентами, часть из которых решается автоматизацией, часть — реорганизацией процессов. Т.е если это устранить — качество взаимодействия повысится, что в свою очередь положительно повлияет на имидж компании среди клиентов и соответственно на их количество --> и на прибыль компании. Но вот ту часть роста, которую обеспечило внедрение проекта рассчитать довольно сложно. Что тут отвечать собственнику?
        0
        > есть явные недочеты в работе персонала с клиентами
        Предполагаю что для этого регулярно опрашивают клиентов на тему «оценки качества работы»
        Если есть система сборка отзывов, то и по ней можно судить.
        Да и собственные сотрудники наверное могут сказать что с новой системой работать лучше или хуже.
          +2
          Не, как «неденежно» оценить мне понятно. Просто автор поста предлагает оценку прибылью как «финальную» оценку проекта — нет прибыли — проект компании нафик не нужен. Вот и интересно, как оценивать в моем случае…
            +1

            Для таких изменений есть несколько вариантов.
            Первый, подкладывать под другую задачу с прибылью.
            Второй собрать кучу сложных показателей которые покажут рост на каком нибудь графике с надписью больше лучше и надеяться, что это будет достаточно убедительно, т.е. у целевой аудитории возникнет ассоциация данного графика с каким либо ростом компании или с мыслью это все равно давно надо было сделать.
            Третий примерно тоже, что и во втором, но все таки попытаться привязать график к деньгам, т.е. сделать хотя бы имитацию расчета прибыли, а будет ли она по факту вопрос десятый.
            Четвертый, попытаться привязать график из второго пункта к расходам, а отсутствие реального результата, сокращение расходов, объяснить ростом или потенциалом роста.


            Но это все в реальном мире очень зыбкая почва, высокие личные риски для руководителя. Работает только или с огромным запасом доверия от собственника, из серии, да он 20% тратит наверно на не нужные вещи, зато остальные 80% тратит идеально и у него полный порядок в подразделении. Или если с вашего изменения есть реальный гешефт для начальников которых это процесс затрагивает, а это еще более зыбкая почва. Так они всегда могли объяснить почему они не могут, а с вашим изменением у них или полномочия забирают, или бюджеты урезают, или требования повышают, сложно такое скормить.

          +1
          кмк, только засекать сырые цифры «до» и «после».
          И хорошо, если есть возможность их засечь…
            +1
            Есть и хуже (или лучше, как посмотреть) варианты. Когда проект точно не принесет прибыли, но может подстраховать от убытков. Как создание юридического отдела до того как на вас подали в суд. Потерь-то еще нет и вообще неизвестно будут ли, а если будут, то какие и будут ли больше чем затраты на отдел сейчас. Скорее всего с юридическим отделом это можно как-то подсчитать, чем-то же руководствуются люди когда его размер определяют, но это именно что пример такой системы, которая прибыль напрямую не принесет точно.
            +1
            Что в итоге?
            сиди и не высовывайся?
            «Сова-эффективный менеджер» тебе скажет что сделать?
              0

              И с интересом наблюдать, как впоследствии эту сову интегрируют с глобусом, если что-то пойдет не так.

                +1

                Ох уж этот волшебный мир, где за косяки и непрофессионализм действительно несёт ответственность менеджер, а не его подчинённые...

              0
              Второй слой – кто готов попробовать

              Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина

              Небольшая ошибочка.
                0
                По факту, не каждый человек задумывается над результатом своей работы, как его работа вписывается в цель компании
                  0
                  Не все компании могут чётко сформулировать свои цели, и планы даже на ближайший год.
                    0
                    Я даже больше скажу — не все компании могут чётко сформулировать цели и планы на прошедший год.
                  +1
                  Странно что вопрос прибыли поднялся только в конце. Вопрос — зачем, возникает вместе с желанием что-то менять. Изменить процесс для того чтобы. Внедрить что-то для того чтобы. А изменения ради изменений… ну это как минимум странно. И точно не взлетит.
                    0

                    Лучше браться за изменения, касающиеся твоего уровня или максимум +1. Когда есть понимание собственных целей в компании или целей и поддержка руководителя. Исключения — очень плоские организации или мандат доверия за прошлые заслуги. Хотя это скорее частные случаи с максимальной ответственностью на местах и отсутствием формальной иерархии.

                    0

                    Для меня данная статья выглядит как личный опыт, который поддается как описание такого процессе как внедрение изменений в целом. Конечно, в чем-то тут совпали общие черты, но автоматизация работы какой-то части организации это довольно узкий кейс.
                    А общего тут только воронка, да и то с натяжкой.
                    Ещё, прям сквозит ваше отрицательное отношение к руководителям, неприятно такое читать в тексте, особенно в таком, где пытаются рассказать какие-то общие процессы.

                      +1
                      Это наш любимый «программистский» подход к любому делу. Эдакий Судья Дредд. Всё автоматизировать, всё оптимизировать. Но реальность такова, что…
                      Нет такой проблемы на повестке дня, которую мы пытаемся решить. (Как и со многими стартапами, кстати).
                      И то что люди не спешат переходить в «новый дивный мир» — у них и так «всё норм».
                      С них никто не требует измеримого повышения эффективности/снижения издережек — вот и вся история.
                      Хочешь изменений и есть доступ к телу? Провалидируй проблему у генерального, предложи свое решение с оценкой повышения эффективности/снижения затрат в деньгах — и увидишь чудо — люди из отдела, которым еще вчера было норм — получив новые целевые показатели — ухватятся за твое решение в стремлении достичь этих показателей.
                      Вот только проблема в том, что большинство «изменений» — даже будучи внедренными для бизнеса не приносят результата или приносят настолько малый по сравнению с затратми, что и говорить не о чем.
                      Как в прочем и со многими другими изменениями. Например в архитектуре программных продуктов. Ну т.е. люди спорят о «паттернах», «об архитектурах», привлекают авторитетные фамилии, бросаются умными словами «иммутабельность» «идемпотентность» — но всё это в конечном итоге не влияет ни на что: проходит немного времени и снова звучат «говнокод» и «все переписать»

                        0
                        По седьмому уровню:

                        Наш проект не приносит деньги, а сокращает потери (качественее, быстрее, рост goodwill, etc).

                        Надо уметь правильно формулировать.
                          0
                          Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса.

                          С шестым слоем не понял.
                          Отсеиваются самоорганизованные системы, в которых не предусмотрено место для начальника? Почему?
                          По моему опыту, системы, в которых предусмотрено «место для начальника», с помощью управления выворачиваются таким образом, что возвращают бизнес-процесс в прежнее русло. Делается много раньше, слое на четвертом. Все сообщают об успешном внедрении. Вас награждают. Бонусом, систему мотивации менять не надо — старая работает.
                          Вывод: минимум возможности внешнего воздействия (настройки) на систему. Иначе около каждой настройки вырастает новый бизнес-процесс, который будет сложнее утилизировать, чем просто не дать ему вырасти.
                            +1
                            Потому что начальники саботируют внедрение такой системы, в которой у них нет власти. А на начальном этапе — когда система еще слаба — у них более чем достаточно возможностей ее утопить.

                            Буквально недавно как раз это обсуждал с одним директором конторы.

                            Причем эта власть может быть мнимая, главное дать какую-нибудь панель с кучей кнопок, где начальник сможет вдумчиво потыкать и как бы персонализировать принимаемое системой решение. Это уже не система решила, это они вместе решили. Начальник чувствует себя причастным. Неважно при этом насколько реально он там что-то поменял.

                            Вспоминается история из какого-то города, где жители жаловались на долгий красный сигнал светофоров. Власти ради эксперимента сделали светофоры с кнопками, но при этом кнопки не работали на самом деле, они не были подключены. Но количество жалоб резко сократилось — у людей появилась иллюзия контроля, что это они переключают светофор, чего для большинства оказалось достаточно. Хотя реально режим светофоров никак не изменился. Людям нужна иллюзия контроля.
                              0

                              Интересно, какой была бы реакция людей, если бы произошла утечка информации и обман раскрылся...

                          • UFO just landed and posted this here
                              –1
                              Дельных комментариев по содержанию у меня нет. Просто хотел отметить великолепный стиль повествования и то, как разыграна последняя карта))) По мере прочтения нервы как пружина сжимались, только в конце пружина не выстрелила, а лопнула.
                              Автору моё почтение!
                                0
                                «Где деньги?» — ключевой вопрос вообще то для старта любого бизнес проекта. Собственно ответ и покажет — нужно ли запускать проект вообще. А в проектах по автоматизации деньги чаще всего в сокращении расходов, а не в генерации нового дохода. Что вполне логично встречает сопротивление персонала — из-за мнимого и реального опасения сокращения рабочих мест в результате автоматизации.

                                Вообще, лучше всего для изменений подходят компании стоящие на грани банкротства или близко к ней. Они, если можно так сказать, открыты для изменений. Ну а эффективный способ оптимизации процессов — это выкупить долги на 50+% и дальше в роли управляющего партнера привести работу компании в соответствие с моделью в которой компания таки будет приносить прибыль. Вот только сам это процесс весьма неприятный для персонала — все нефункциональное режется под корень, вещи не связанные с ключевой функцией отдаются на аутсорс (ага, тот самый, который отчитывается за каждый час включенный в счет), а люди связанные с ключевой функцией внезапно осознают, что работать таки надо.
                                  0
                                  Автоматизация это сокращение издержек, и повышение производительности труда. Автоматизация снижает расход.
                                  Прибыль это доход минус расход. Вот и прибыль.
                                    0
                                    Автоматизация обычно чего-то стоит. И не всегда окупается в обозримые сроки. А ещё есть риски
                                    0
                                    Ещё один взгляд на автоматизацию:
                                    классика

                                      0
                                      > На вас навалится ответственность и рутина, совещания и бумажки, планы и отчетность. На то, чтобы сделать радикальные перемены, у вас будет очень короткое окно: от 1 до 6 месяцев, пока стереотипное поведение начальника-идиота не стало частью вашего Я, пока вы из пылкого революционера не превратились в верующего конъюнктурщика, элемента системы, не только не помышляющего о переменах, но и свято верующего в их вред.

                                      Вам не приходило в голову, что начальник — не всегда идиот, а может просто знает больше вашего?

                                      Only users with full accounts can post comments. Log in, please.