Pull to refresh

Comments 25

Часто от тимлидов слышу, что они не хотят выглядеть неискренними, задавая одни и те же вопросы на каждой встрече

Тогда зачем вы их учите плану, по которому необходимо проводить
тет-а-тет?
Очень важно фиксировать все договорённости с сотрудником. Можно попросить его прислать вам в течение дня после встречи письмо с тем, что он вынес из вашего диалога. Если он слишком много на себя взял, напишите ему – это и это да, а это давай оставим на следующий раз. Если взял слишком мало, то наоборот добавьте – возьми ещё вот это.
Довольно сложно для руководителя соблюсти баланс между поддержкой сотрудника, интересом к его задачам, его развитию и гиперконтролем. В этом месте будьте, пожалуйста, особенно внимательны и к себе, и к вашим сотрудникам.

Очень важно пропускать именно эту муть мимо ушей и быть искренним с командой.
Большего от тимлида не требуется. Честность и понимание
UFO landed and left these words here

Вообще 1-на-1 надо проводить часто (но раз в неделю по умолчанию — все же перебор). Мой личный дефолт — раз в пару недель, и потом варьирую по уровню необходимости. С кем-то раз в неделю (пока не устаканится и не выйдем на 2 недели), а с кем-то раз в месяц.


Не надо путать 1-на-1 с performance review, который и правда проходит раз в квартал/полгода/год.

UFO landed and left these words here

В MS/FB/A/Booking.com — раз в пару недель, это я знаю по личному опыту и опыту друзей. Как в IBM — не знаю, но если раз в полгода, то это не очень правильно

Зависит от загруженности менеджера, в основном, и от уровня позиций. Чем выше и уровень позиций, и квалификация участников, тем реже 1:1 проводятся, но когда их нет по несколько месяцев, стоит напомнить, что неплохо было поговорить про накопившееся.
На предыдущем месте работы эта методика задостала всех инженеров. Один линейный отменил в виду полной ненужности, другой молодой выдвиженец наоборот пытался активно продвигать, испортил отношения с инженерами в команде и был перемещен в другое подразделение, к удовлетворению команды.
На текущем месте работы встреч ради встреч нет. Одной проблемой меньше. Если нужно что то обсудить всегда есть масса возможностей в коммуникациях.
Тут еще очень сильная культурная разница, потому что в западных крупных компаниях нужно непрерывно сохранять лицо, и никогда не упоминать в разговоре с кем либо, кроме начальника 1:1 то, что тебе активно не нравится, потому что это «негативно» и «демотивирует окружающих». Люди совершенно не хотят слушать от своих лидеров, что «вокруг огонь, все в огне, и мы в аду», и потому сказать про это по сути можно только своему терапевту, своему начальнику на 1:1, и своим друзьям из России, потому что у нас тут принято делиться проблемами с близкими, т.к. это и позволяет легче переносить их коллективно, и сплачивает саму группу во время их решения. «Совместный труд, он объединяет!» как говорил известный кот из советского мультфильма. Я пробовал так вести себя на западе, и это очень сильно помешало продвижению по карьерной лестнице. Не повторяйте моих ошибок, ребята.

Это очень сильно зависит от компании. То, о чем вы говорите, характерно для усредненной команды в большой компании, не более.

Делюсь тем опытом, который имею. Если у вас другой — поделитесь и им тоже, это всегда интересно.

В одной крупной компании, где я работал, люди спокойно высказывали, что им не нравится, даже тогда, когда это касалось других отделов (вплоть до прямого «команда, работающая над $ServiceName, сделала неюзабельную хрень, и вообще их всех можно разогнать и сделать то, что они делают, средствами одного человека») — ни у кого никаких проблем нет.


В одной мелкой компании, где я работал, люди спокойно за ланчем обсуждали «опять эти дебилы из $data-supplier-name поменяли формат без предупреждения, за что мы им вообще деньги платим?». Или жаловались на C++. Или да мало ли.


Единственное, что не высказывали — непосредственные претензии к коллегам, вот именно это и шло через 1-1, да.

В статье очень сильно не хватает глубины. Под каждым пунктом 1-6 надо написать, зачем он нужен и почему именно так надо делать. Без этой информации вся статья — список личных рекомендаций основанный ни на чём.

Георгий, спасибо) Буду знать куда расти)
Пффф. Назвали модным термином one-to-one банальный сбор слухов руководителем для лучшего манипулирования коллективом :)
Не совсем.
Ситуация. Вы руководитель отдела, у вас проекты, согласования, тех.решения. И тут бац подчиненный кладет заявление на стол. Ну кладет и кладет, мало ли… стандартные вопросы(а почему? а чего?), стандартные ответы (нашел ЗП больше, чет засиделся). Проходит еще неделя-две, второй кладет заявление. Вопросы становятся дотошнее, а ответы хитрее. Проходит еще месяц и уходит третий человек и тут внезапно оказывается что:
— Всех задостало по полгода выпрашивать новую мебель (люди сидят на сломаны стульях, а отдел закупок всех игнорирует)
— Невозможность отказаться от культурно-массовых мероприятий (в пандемию то)
— Перерыв на обед 30 мин. а очередь в столовку на 15
— Принтер стоящий рядом с рабочим местом и общий шум в офисе мешает сосредоточиться
— Задержка командировочных, потому что некто в другом отделе продалбывается
— Кто-то не хочет ездить в командировки, а его отправляют, а кому-то наоборот нужны переработки, а их не дают
— Проекты на английском, а курсы обучения никто не завез (5 человек за свой счет ходят, вместо того чтобы нанять 1 препода в офис)
— ДМС которым невозможно пользоваться, потому что договор с одной больничкой на другом конце города, которая опять таки работает в рабочее время. Хотя рядом с офисом есть прекрасный центр.
— Человеку не нравится то чем он занимается, он хотел бы делать другое (в рамках отдела ессно). Или, скажем, изучить и попробовать, что-то новое.

И вот половину проблем можно было бы решить не дожидаясь увольнения сотрудников. Вы как нач.отдела, можете быть вообще не в курсте, т.к. они тупо бытовые или не входят по дефолту в вашу компетенцию (заказ мебели например).

В общем, интервью тет-а-тет это больше про выяснение чего человеку не нравится, что бы он поменял и оценку того совпадают ли ваши точки зрения. И если не совпадают, то что нужно сделать чтобы совпали.
Вы не поверите, я начальник отдела. Пришел человек из Яндекса, который сильно удивился, что нет one-to-one, и он без этого не может. В итоге — провожу (с ним only). Остальные — ржут.

Мое мнение простое: есть проблема — приходи, обсудим предметно.
Так как бы в этом то и разница — в первом случае вы как руководитель отдела проявляете «интерес» на уровне «чё-как гайз?»(что выглядит заботой), во-втором случае людям надо идти к вам и «просить» (что выглядит как попрошайничество). Тут есть несколько моментов:
— Не все готовы пойти и попросить. Обратите внимание — довольно многим проще найти новую работу, чем попросить прибавку на текущей.
— Часть вопросов могут быть не в вашей компетенции и человек будет такой сидеть и думать «ну вот чего я буду отвлекать? А стоит ли вообще беспокоить по этому вопросу.» или скажем у вас плотный график, сроки, дедлайны, надо вас отловить и пр. и начинается «Сегодня не могу, давай через неделю.», «Блин совещание, напиши на почту, я в свободное время почитаю.»

Бесспорно, многое зависит от коллектива, его объема и что гораздо важнее — решаются ли проблемы после разговоров. Если нет, то тут вообще ничего не поможет.

Наши вот тоже жили по принципу «есть проблема пишите», ну и досидели до того что за год 30% коллектива ушло. Еще 15 думают и готовы сменить работу при первом же удобном случае. Ну и чего, я пошел сказал мол ребятушки — вот вам проблема, люди готовы уходить. Чего изменилось? Ничего, всем некогда. А потом будет «Ой, как же так получилось?!».
Можно относиться к тет-а-тет, как к триггеру, который обязывает тебя собрать фид-бэк от команды.
Очень важно фиксировать все договорённости с сотрудником. Можно попросить его прислать вам в течение дня после встречи письмо с тем, что он вынес из вашего диалога.

Не надо так делать. Не заставляйте людей писать всякую ерунду. Пишет тот кому надо. В данном случае тимлид. И естесвенно у того с кем он говорит к этим запискам полный доступ. В том числе на редактрование. Никто не запрещает тимлиду иметь вторую версию записок которая уже никому не видна. Но первая должна быть доступна.

Стандартная периодичность – раз в неделю. С теми, у кого обнаружились затыки в диалоге, трудности с задачами, встречайтесь чаще.

Наоборот реже. Раз в неделю это только для новичков которые только осваиваются. Потом 1-2 раза в месяц нормально. Встречи по проектам естесвенно не считаются. Не надо их путать.

На одном из потоков курса «PSYvIT для управленцев» меня спросили, надо ли на каждой встрече говорить про компанию. Разве может отношение к компании меняться раз в неделю? Нет, не обязательно каждый раз, но раз в 2-3 недели спросите. Вопросы могут меняться: держите в фокусе компанию, а спросите про продукт, про новый релиз. Компания – это вообще про окружение сотрудника, про команду. Опять же, многое зависит от того, что в вашей компании происходит сейчас. Кроме вопросов, рассказывайте об успехах и изменениях, которые происходят. Очень важно, чтобы новости компании сотрудники узнавали от вас, а не из новостной ленты социальных сетей.

Какая-то обезьянья работа. Пересказывать корпоратиные новости. Мы все понимаем какие они.
Хотите держать людей в курсе? Так снимайте видео, пишите тексты и давайте всем кто хочет посмотреть. И качественне можно сделать (один раз на всех можно профессионально все сделать) и времени уйдет в разы меньше.
Новостей своего отдела или группы разработки это не касается. Тут уже можно и лично рассказать. Но это не корпоративные новости. И они точно не раз в месяц появляются.
Спросите, как у него дела, что у него в жизни происходит.
Пожалуйста, не надо.
Стандартная периодичность – раз в неделю.

И раз в неделю выслушивать одно и то же, рассказывать одно и то же?

one-to-one встречи

Рассказали бы что это такое, а то опять обозвали каким то иностранным словом.
one-to-one

Mano a mano, ты, я и...

UFO landed and left these words here

Соглашусь с комментаторами выше:


  1. Раз в 2 недели норм, можно даже реже.
  2. Новости пересказывать не нужно, только если работник сам спросил. Говорить стоит именно о его контретных проблемах.
  3. Записи делает тимлид. У нас в компании это решено специальным веб-приложением. В записках видно: встречались в такой-то день, говорили о том-то, по результатам разговора делаем то и это. Записки работник может видеть, к ним можно вернуться на следущей встече и посмотреть удалось ли решить вопрос.
Зачем спрашивать про задачи (пункт 2), если тимлид и так должен быть в курсе этого всего, т.к. обязан присутствовать на статусных митингах? И да, превращение 1-1 в еще один статусный митинг это, мне кажется, самый распространенный антипатерн из всех.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.