“Наша компания предоставляет услуги страхования. В этой компании, я работаю уже второй год, в отделе сопровождения среднего и малого бизнеса. В целом, мой опыт сопровождения клиентов составляет уже более 7 лет, поэтому я прекрасно понимаю, что клиенты бывают сложные и от них можно услышать разное. Но, всему есть грань (как минимум, мне так кажется). У меня в портфеле есть 2 клиента, которые ежемесячно звонят или приезжают в офис, и “вытирают об меня ноги”. Они меня обзывают, унижают, заставляют по десять раз отправлять документы и даже угрожали меня уволить. Почему так происходит - я не понимаю… . Когда я подошла к своему руководителю, рассказала ему это, включила записи наших разговоров, в ответ я получила достаточно холодный ответ, в который входило две знакомые мне фразы: “Клиент всегда прав” и “Клиенты платят нам зарплату”.  Я прекрасно понимаю значение этих двух фраз, но мне кажется, что всему есть границы. Лично для меня, границы терпения уже пройдены и больше я терпеть такое отношение не могу…” - имя автора и наименование компании скрыты

________________________________________________

“Клиент всегда прав” - достаточно условная формулировка, которая должна иметь свои границы. Эти границы должны заканчиваться там, где начинаются границы самоуважения вашего сотрудника. Если, конечно, вы хотите сохранить этого сотрудника. 

Все, что касается самоуважения, любая тема, которая может затронуть этот участок личности, должны проходить трижды аккуратно. Это, как операция на сердце - одно неосторожное движение и человек мертв. Также, и с самоуважением - любое ранение будет непростительным и бесповоротным (человек вам этого никогда не забудет).

Что если бы в течении рабочего дня к вам (руководителю) бы никто не подходил, не писал и не звонил? Сколько работ вы бы успели сделать? Была бы необходимость в переработках?

Руководитель - это профессия, которая подразумевает работу с другими людьми. И не просто коммуникацию по совместному желанию, но и когда, либо вы сами, по своей инициативе, без желания сотрудника, начинаете диалог, либо сотрудники начинают с вами коммуникацию, без вашего на то желания. Соответственно, рабочий день руководителя со штатом больше 2-х человек не представляется возможным без коммуникации с ними.

“Но, это же мешает работать! Постоянные обращения подчиненных, которые несут разные вопросы и постоянно отвлекают. Иногда, двери просто не закрываются для посетителей” - жалуются боссы.

Да, эти жалобы оправданны, поэтому я решил углубиться в вопрос и расписать, что по моему мнению нормально, а что нет.

“Я работаю руководителем отдела в банке. Ежегодно у нас проводится ряд тренингов, направленные на развитие абсолютно разных навыков: начиная от ораторского искусства и заканчивая финансами и бухгалтерским учетов. Такие мероприятия планируются в декабре, на весь следующий год. Отказаться от участия в обучении нельзя.

Как это проходит. Лучшим сотрудникам (по годовым показателям) приходит письмо на почту с предложением участия в обучении. Сотрудник, на свое усмотрение выбирает то обучение, которое ему больше всего нравится. Иногда, если выбора нет, сотрудника просто оповещают, что такого-то числа он будет проходить обучение по такой-то теме.

В 90% случаев это делается пальцем в небо. Кроме того, что потребность в обучении определяется, не исходя из бизнес потребности, так еще часто сотрудника отправляют по два-три раза на одно и тоже обучение. Лично я уже дважды проходил обучение по ораторскому искусству, которые были на 95% идентичны (ничего нового не узнал, в следующий раз смогу сам проводить такое обучение...). 

Вся эта система придумана отделом кадров для мотивации сотрудников. С каких пор обучение чему-попало стало мотивацией, понять я не могу… . Дайте лучше коллегам премию или купите подарок. Нафига отправлять на ненужное обучение?! Ну да ладно, пусть будет так, мне не жалко (деньги то не мои). Я, в целом, не против, чтобы сотрудник развеялся. Но, мне не нравится следующее… . Подобное обучение часто проходит в конкретно заранее спланированные дни и уже второй год подряд ряд моих сотрудников отправляют вместе на двухдневный семинар в самый пик сезона. Из-за этого, мне и всем остальным сотрудникам приходится работать до 10 вечера, мы не успеваем и весь отдел теряет премию (а компания, прибыль)… .” - имя автора и компания скрыты.

Возможные последствия переработок руководителя:

1. Усталость и выгорание

2. Лишние расходы компании

“В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда, в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: “Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?”

Уточнение:

В этом кейсе я делаю акцент не на проблеме опоздания, а на всех возможных мелких проступках, которые может совершить ценный сотрудник. Поэтому, читая пост, вместо опоздания можете подставить любой другой проступок, который плюс-минус равносилен по значимости.

Что для вас означает термин “опоздание”?

Что для вас означает термин “ценный сотрудник”?

Почему он опаздывает?

Введение

Дорогие читатели, в моей картине мира существует 48 демотиваторов, которые влияют на работу сотрудников компании. И, так как каждый человек уникален, одни демотиваторы могут оказывать на него сильное влияние, другие среднее, а некоторые могут быть практически незаметными. Поэтому, нумерация демотиваторов никак не отображает их мощность и влияние на сотрудника. Это просто нумерация.

Cейчас вы ознакомитесь с демотиватором под номером 1 в моем списке. Через какое-то время я выложу второй, потом третий,…. Когда вы ознакомитесь со всеми, каждый сам для себя сможет определить правильную приоритетность и выбрать, какой будет на первом месте, какой на втором и так далее.

Итак, начинаем серию. Приятного чтения!

• давно не нужны и не несут никакой ценности;
• можно автоматизировать.

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти “дни” все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы… . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час". 

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...