Не вижу противоречия со статьей.
Использовать неудачу как ключ к успеху вовсе не означает тупо повторять одни и те хе действия, невзирая на неудачи.
Как раз наоборот, неудача — это явный сигнал о том, что мы или двигаемся в неправильную сторону, или выбрали не самые эффективные действия, или внутри нас самих есть психологический барьер к достижению этой цели (мне нравится название таких барьеров «Гремлины»).
И если мы можем именно так воспринять неудачу — как опыт, как сигнал, как критерий эффективности — она будет для нас искомым ключом к успеху
Для того, чтобы превратить неудачи в ключ к успеху, важно повышать свой уровень стойкости. Лет 9 назад мне попалась книга Пола Столца со сходным названием и с тех пор я применяю его теорию, со своей адаптацией, как в личной практике, так и в тренингах и коучинге с клиентами.
Суть стойкости к неудачам заключается в 4 основных факторах, которые можно назвать ЯДРО Стойкости.
Я — насколько я контролирую себя в момент неудачи
Д — по моим субъективным ощущениям, насколько долго эта неудача будет влиять на меня
Р — как далеко и глубоко в моей жизни распространяется эта неудача и ее последствия
О — насколько я готов(а) взять на себя ответственность за изменение ситуации
Здесь просто причинно-следственная связь в другую сторону. Не любой опыт надо искать, есть много видов деятельности, которая не представляет ценность и не продвигает нас. Но то, что с нами уже происходит — это действительно опыт.
Если воспринимать неудачу эмоционально, погружаясь в жалость к себе или самобичевание, мы замыкаем себя в цикле прошлого, вновь и вновь возвращаясь к эмоциональным якорям (это даже можно заметить у некоторых людей, которые по десятому кругу будут рассказывать вам историю, котороая их взволновала).
А вот если ту же неудачу перевести с эмоционального на логический уровень, воспринять как жизненный опыт, как урок, проанализировать на ошибки и найти, что можно сделать по-другому — мы можем «закрыть» тему и двигаться вперед в будущее налегке, без груза переживаний, а только с «сухим» остатком нового знания.
Да, вполне, особенно если организация — это тюрьма ;)
А по поводу «директор — оранжевый, персонал — красный» — здесь картина может в корне отличаться!
Приведу пример из своей прошлой работы, где руководила отделом обучения. Так получилось, что наш отдел был оранжево/ЗЕЛЕНЫМ островком в организации с КРАСНЫМ владельцем, КРАСНЫМ директором по продажам и ОРАНЖЕВЫМ исполнительным директором и попытками выстроить СИНЮЮ систему.
Что получалось в итоге? КРАСНЫЕ старожилы с большим сопростивлением принимали СИНИЕ нововведения, выжили нового ОРАНЖЕВОГО директора по продажам. При этом вновь набираемые и обучаемые у нас продавцы были уже заметно более ОРАНЖЕВЫЕ. И вот получается, что у персонала доминирующий уровень более высокий, чем у руководства… Отсюда и текучка…
Бежевый уровень в чистом виде, конечно, на уровне организаций вряд ли встречается, так как на этом уровне люди неспособны объединяться в организации, БЕЖЕВЫЙ представляет собой автоматическое состояние, управляемое инстинктами.
Но десятки тысяч лет назад это был самый прогрессивный уровень, выражающий наше превосходство над обезьянами и мамонтами ;)
Совершенно согласна, что люди — неимоверно сложные создания! И при этом при наблюдении можно выявить некоторые закономерности и повторяющиеся паттерны…
Про менеджера — вряд ли имеет смысл рассказывать человеку, на каком уровне он находится. Но для себя выводы сделать полезно.
Например, если вы и ваша команда близки по духу, вам важно заниматься вместе интересным делом, исследовать, творить, радоваться успехам друг друга и в итоге создавать что-то новое, работая в потоке, с удовольствием… то захотите ли вы в свою команду человека, для которого главное — только «срубить бабло», задвинув остальных?
Про фантазию откомментила ниже
А насчет системы чакр — авторы убеждают, что цвета присвоены условно, просто для облегчения использования (например, изначально у Клэра Грейвза были буквенные обозначения A-N, B-O и т.д.), но лично у меня действительно возникают устойчивые ассоциации с чакрами
Теория основана не на фантазиях, а на научных исследованиях людей, который практически занимаются геополитикой.
Согласна по поводу того, что при поверхностном знакомстве с теорией очень легко можно начать навешивать ярлыки, как упомянутый в комментариях «менеджер».
И в то же время, процитирую Грейвза: «Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования»
Спиральная динамика описывает не типологию людей, а хароактерные паттерны ценностных установок. Конечно, в этом топике приведен лишь краткий обзор — для сравнения, в книге каждый уровень описывается в разных ракурсах на нескольких десятках страниц, к тому же есть переходные уровни, например, красный/СИНИЙ, или СИНИЙ/оранжевый.
Кроме того, одновременно в стране, организации, у человека, могут проявляться различные уровни.
Например, если взять нашу страну — в течение 70 лет СИНЯЯ командная экономика, контролируемая несколькими КРАСНЫМИ представителями элиты. Сейчас мы все ближе подходим к синему/ОРАНЖЕВОМУ, в то время как Европа движется к ОРАНЖЕВОМУ/зеленому
Еще один синдром, который возможно погубил немало стартапов на этапе самого старта — «Дележка шкуры неубитого медведя» в сочетании с «Перетягиванием одеяла на себя»
Когда инициатор стартапа собирает команду на партнерских, часто волонтерских началах, мотивируя и зажигая самой идеей, то каждый участник начинает воспринимать стартап как свое детище, и продвигать свои идеи (часто это осложняется «сидромом осла»). И, само собой, каждый инициативный участник начинает считать, что его вклад в проект значимей чем остальных, поэтому и доля его должна быть больше.
Вследствие этого интенсивная работа сменяется социальными играми внутри команды, и если команде не удается преодолеть этот кризис, то стартап заканчивается, не успевая начаться.
Согласна! Есть два вида получения знания — «трансляция» и «прямая передача». Путем «трансляции» — чтением статей, книг, просмотром видео — можно накопить много информации. Но качественный скачок как правило происходит посредством прямой передачи, то есть непосредственного общения с носителем знания.
Поэтому даже просто нахождение в зоне общения успешного харизматичного человека может дать больше, чем прочтение двух его книг ;) Ну а если говорить еще и о моделировании — то эффект увеличивается в разы.
История из жизни:
Чайный клуб, муж с женой заказывают несколько церемоний, сидят практически до закрытия. Мужчина расплачивается, уходит, затем возвращается. В одной руке ключи от машины, в другой кошелек.
Переспрашивает — «Я расплатился?» — «Расплатился».
Недоуменно переводит взгляд с одной руки на другую — «Кажется, я что-то забыл...»
А в это время его жена мирно дремала на подушках у чайного столика… ;)
Недельный отдых в Испании можно легко организовать от 190 евро, много зарабатывать для этого не нужно ;)
А вот получить комфортные условия для работы над проектом — весьма заманчиво!
Использовать неудачу как ключ к успеху вовсе не означает тупо повторять одни и те хе действия, невзирая на неудачи.
Как раз наоборот, неудача — это явный сигнал о том, что мы или двигаемся в неправильную сторону, или выбрали не самые эффективные действия, или внутри нас самих есть психологический барьер к достижению этой цели (мне нравится название таких барьеров «Гремлины»).
И если мы можем именно так воспринять неудачу — как опыт, как сигнал, как критерий эффективности — она будет для нас искомым ключом к успеху
Суть стойкости к неудачам заключается в 4 основных факторах, которые можно назвать ЯДРО Стойкости.
Я — насколько я контролирую себя в момент неудачи
Д — по моим субъективным ощущениям, насколько долго эта неудача будет влиять на меня
Р — как далеко и глубоко в моей жизни распространяется эта неудача и ее последствия
О — насколько я готов(а) взять на себя ответственность за изменение ситуации
Если воспринимать неудачу эмоционально, погружаясь в жалость к себе или самобичевание, мы замыкаем себя в цикле прошлого, вновь и вновь возвращаясь к эмоциональным якорям (это даже можно заметить у некоторых людей, которые по десятому кругу будут рассказывать вам историю, котороая их взволновала).
А вот если ту же неудачу перевести с эмоционального на логический уровень, воспринять как жизненный опыт, как урок, проанализировать на ошибки и найти, что можно сделать по-другому — мы можем «закрыть» тему и двигаться вперед в будущее налегке, без груза переживаний, а только с «сухим» остатком нового знания.
А по поводу «директор — оранжевый, персонал — красный» — здесь картина может в корне отличаться!
Приведу пример из своей прошлой работы, где руководила отделом обучения. Так получилось, что наш отдел был оранжево/ЗЕЛЕНЫМ островком в организации с КРАСНЫМ владельцем, КРАСНЫМ директором по продажам и ОРАНЖЕВЫМ исполнительным директором и попытками выстроить СИНЮЮ систему.
Что получалось в итоге? КРАСНЫЕ старожилы с большим сопростивлением принимали СИНИЕ нововведения, выжили нового ОРАНЖЕВОГО директора по продажам. При этом вновь набираемые и обучаемые у нас продавцы были уже заметно более ОРАНЖЕВЫЕ. И вот получается, что у персонала доминирующий уровень более высокий, чем у руководства… Отсюда и текучка…
Но десятки тысяч лет назад это был самый прогрессивный уровень, выражающий наше превосходство над обезьянами и мамонтами ;)
Про менеджера — вряд ли имеет смысл рассказывать человеку, на каком уровне он находится. Но для себя выводы сделать полезно.
Например, если вы и ваша команда близки по духу, вам важно заниматься вместе интересным делом, исследовать, творить, радоваться успехам друг друга и в итоге создавать что-то новое, работая в потоке, с удовольствием… то захотите ли вы в свою команду человека, для которого главное — только «срубить бабло», задвинув остальных?
А насчет системы чакр — авторы убеждают, что цвета присвоены условно, просто для облегчения использования (например, изначально у Клэра Грейвза были буквенные обозначения A-N, B-O и т.д.), но лично у меня действительно возникают устойчивые ассоциации с чакрами
Согласна по поводу того, что при поверхностном знакомстве с теорией очень легко можно начать навешивать ярлыки, как упомянутый в комментариях «менеджер».
И в то же время, процитирую Грейвза: «Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования»
Кроме того, одновременно в стране, организации, у человека, могут проявляться различные уровни.
Например, если взять нашу страну — в течение 70 лет СИНЯЯ командная экономика, контролируемая несколькими КРАСНЫМИ представителями элиты. Сейчас мы все ближе подходим к синему/ОРАНЖЕВОМУ, в то время как Европа движется к ОРАНЖЕВОМУ/зеленому
Когда инициатор стартапа собирает команду на партнерских, часто волонтерских началах, мотивируя и зажигая самой идеей, то каждый участник начинает воспринимать стартап как свое детище, и продвигать свои идеи (часто это осложняется «сидромом осла»). И, само собой, каждый инициативный участник начинает считать, что его вклад в проект значимей чем остальных, поэтому и доля его должна быть больше.
Вследствие этого интенсивная работа сменяется социальными играми внутри команды, и если команде не удается преодолеть этот кризис, то стартап заканчивается, не успевая начаться.
Поэтому даже просто нахождение в зоне общения успешного харизматичного человека может дать больше, чем прочтение двух его книг ;) Ну а если говорить еще и о моделировании — то эффект увеличивается в разы.
Чайный клуб, муж с женой заказывают несколько церемоний, сидят практически до закрытия. Мужчина расплачивается, уходит, затем возвращается. В одной руке ключи от машины, в другой кошелек.
Переспрашивает — «Я расплатился?» — «Расплатился».
Недоуменно переводит взгляд с одной руки на другую — «Кажется, я что-то забыл...»
А в это время его жена мирно дремала на подушках у чайного столика… ;)
А вот получить комфортные условия для работы над проектом — весьма заманчиво!