Привет, Хабр!

В моей IT-карьере время от времени судьба распоряжалась так, что мне выпадало возглавить новые команды разработки. Причем это были уже устоявшиеся сформированные коллективы, для которых я был новым непонятным персонажем, входившим в их уютный монастырь со своим уставом. В этой статье я хотел бы обобщить и сформулировать шаги, которые я предпринимал для «вливания» в коллектив и построения «доверительной» рабочей атмосферы.

Эта статья может быть интересна ребятам, которые переходят в новые компании на руководящие должности техлидов и тимлидов, либо разработчикам, которым выпало неожиданно возглавить не их «родные» команды.

Итак, рассмотрим ситуацию, когда в команду разработки (или в командЫ разработки) приходит новый руководитель, о котором самим участникам команды ничего не известно. И этот руководитель — вы.

Привет Хабр!

В этой статье я хочу поделится своими соображениями по поводу перспектив роста и развития «пожилых» (в возрасте более 40 лет) разработчиков. Статья будет полна субъективизма и антитолерантности, так что всем желающих похоливарить – добро пожаловать в комментарии.

Довольно часто я попадаю в ситуацию, когда мне нужно в моменте оценить длительность реализации реализации бизнес-фичи. Обычно это какая-нибудь рядовая встреча, на которой инициатор бизнес-идеи, резво размахивая руками в воздухе, рассказывает о своем предложении. В конце своего выступления, в котором часто много слов (но не цифр) сказано о том, зачем это фича нужна и какой эффект она даст, всегда звучит сакральный вопрос: «Когда сделаете эту великолепную доработку?»

Я хотел бы поделиться с читателем ходом своих рассуждений, которые позволяют мне довольно точно оценивать сроки реализации даже в самых запущенных случаях.

Разумеется, я не смогу предусмотреть и учесть все нюансы и специфики, принятые в различных компаниях в процессе разработки и вывода новой функциональности в эксплуатацию. Однако я верю, что описанные ниже практики будут полезны и вы сможете их адаптировать под свою ситуацию.

Сразу упомяну, что речь идет в первую очередь о продуктовых компаниях, где нет жесткого учета рабочего времени и можно подумать о качестве и поддерживаемости новой функциональности. В случае заказной разработки всё обычно гораздо сложнее и требует более детальной проработки.

Всем привет!

В этой статье я хотел бы рассказать о некоторых мерах, которые мы применяем (ну, или почти применяем) в ДомКлик для обеспечения надежности работы наших сервисов. Честно говоря, возможно, какие-то из этих процедур избыточны, но ежегодный аудит и постоянные проверки заставляют нас дуть на воду и готовиться к худшему.

Также я постараюсь подробно отразить свою субъективную оценку по каждому из перечисленных мероприятий, на предмет сложности реализации и эффективности.

Инструкция по диагностике проблем в работе баз данных в случае аварии.

Привет. У каждого на работе иногда случаются «чёрные» дни. Для меня такими днями являются аварии в работе сервисов, приводящие к недоступности систем для конечных пользователей. По счастью, такое происходит нечасто, но каждый такой случай заставляет меня долго рефлексировать над вопросами «что мы сделали не так».

После одной из аварий я поймал себя на мысли, что диагностика причины недоступности сервиса заняла слишком много времени. Инженеры, задействованные в разрешении инцидента, действовали не совсем скоординированно: проверяли одни и те же гипотезы и тратили время на изучение совсем уж «фантастических» вариантов. В квалификации ребят никакого сомнения у меня нет, поэтому в рамках рефлексии я списываю это на стрессовую ситуацию аварии.

Чтобы в следующий раз диагностика и устранение причин аварии происходили быстрее, мы совместно с DevOps-инженером Алексеем Поповым решили написать «план эвакуации при пожаре»: пошаговую инструкцию, которую можно было бы использовать для быстрого исследования инцидента.

Последняя проблема касалась работы базы данных и взаимодействия web-приложения с базой. Поэтому инструкция касается диагностики именно базы данных. Также хочу отметить, что эта схема — не истина в последней инстанции, а всего лишь наш опыт, перенесенный на «бумагу». Мы намеренно не стали включать слишком «экзотические» причины аварии, поскольку схема становится слишком громоздкой и нечитаемой.

Я буду признателен за комментарии и описания аналогичных проблем, которые происходили у вас.

Привет! 

Я хочу сформулировать проблему, с которой иногда сталкиваюсь как руководитель разработки, и которая каждый раз повергает меня в пучину душевных сомнений. Цель статьи — собрать мнение сообщества, как правильно поступить в одной щекотливой ситуации.

Приглашаю принять участие в небольшом мысленном эксперименте, и по его итогу дать ответ в комментариях о том, как бы поступили вы, окажись в подобной ситуации.

Условия эксперимента следующие:

Вы руководите несколькими командами разработки. Одна из команд (не единственная) состоит из 10 человек, делает классный и востребованный продукт для конечных клиентов. В состав команды входят:

7 инженеров—разработчиков (допустим, все фуллстеки, чтобы убрать из задачи сложности по непересекающимся стекам);

UI/UX-дизайнер;

системный аналитик;

владелец продукта — ведущий специалист от Бизнеса, который определяет приоритеты доработок и пользу от новых фич.

Однажды к вам приходит Владелец продукта и сообщает, что недоволен продуктивностью одного из инженеров. Якобы он делает меньше задач, и аналогичные по сложности доработки другие инженеры выполняют быстрее (в той же кодовой базе).

Вроде бы стандартная история, которая раньше решалась объяснением Владельцу продукта сложности и нетривиальности задачи, которую выполнял конкретный инженер (в отличие от прочих задач, которые кажутся «аналогичными»).

Погрузившись в историю коммитов и побеседовав со всеми инженерами команды (в том числе и с тем, по которому «есть вопросы») вы получаете следующую картину: