Всем привет!

И все-таки Дед Мороз существует, иначе бы такое чудо не произошло. Я решил, что индикатором, при котором я опубликую этот пост станет сокращение запасов на 500 млн рублей. Вуаля, как говорится.

Откуда такой гигантский эффект

На протяжении целого ряда лет мы внедряем модель управления предприятием, в основу которой когда-то положили методики Теории Ограничений. Но здесь мы впервые закольцевали в модель вообще все процессы: от технологов, до платежей. Но главное даже не это. Главное то, что всеми этими процессами мы научились управлять по узкому месту. И здесь мы впервые запустили такую модель, где все процессы управляются по узкому месту. Именно это, на мой взгляд, и дало такой эффект.

Казалось бы, этот вопрос давно уже решен и всем всё ясно. Нет, ребята, все не так, все не так, ребята. Я сам писал на эту тему несколько лет назад, но прошли годы, ситуация изменилась. Да и страна у нас сильно изменилась, это тоже важно.

Я постоянно веду переговоры с собственниками бизнесов и могу сказать однозначно — понимание, зачем внедрять ERP-системы, пришло далеко не ко всем.

Когда ты задаешь такой вопрос, то можно услышать много разных вариантов ответов.
Например:

• чтобы автоматизировать бизнес-процессы
• чтобы избавиться от бардака
• чтобы сделать единую монолитную систему
• чтобы внедрить в компании современные технологии
• чтобы сократить штат

И реже (но все чаще и чаще) звучат такие ответы как:

• чтобы улучшить качество планирования
• чтобы снизить запасы
• чтобы увеличить скорость потока и оборачиваемость
• чтобы производить точно в срок
• чтобы повысить прибыльность проектов

Многие из тех, кто читает этот блог, знают, что я ратую за то, чтобы внедрение ERP систем не было исключительно ради внедрения ERP системы. Этот проект должен приносить какие-то экономические плоды для компании. А возможно это только в том случае, если вместе с системой внедряются и методики управления. В противном случае ERP-система будет просто учетной программой, в которой можно фиксировать события и документы, но никаких решений принимать будет нельзя, и компания лучше не станет. Для принятия правильных решений в области менеджмента и управления нужны методы. Вот как, например, на Тойоте были изобретены определенные методы управления конвейерным производством и это принесло фантастический успех Тойоте. И уже на эти методики сверху можно ставить ERP-систему. Тогда она принесет эффект.

Если вы будете ловить леща при помощи спиннинга, то это принесет одни убытки. Расходы будут, а результат нулевой. Потому что тут тоже нужны методики и знания, прежде, чем приступить. Так же и в бизнесе.

Месяц назад мы запустили проект на Украине, где опробовали наши новые решения в области Теории Ограничений (TOC). Теория Ограничений — это тоже методика управления предприятием, как и тойотовский канбан, но TOC более совершенна и, в отличие от канбана, хорошо работает в случае с рваным спросом, высокой вариативностью заказов. О некоторых показателях эффективности этого проекта в цифрах чуть ниже.

Пару недель назад ездил на один завод. Хотят внедрять ERP. Провел презентацию, все посмотрели. Руководство попросило подготовить сводный документ, в котором изложить, что необходимо, чтобы внедрить систему.
Документ я сделал. Получился он весьма занимательным, жалко выбрасывать, вот решил поделиться со всеми.

Сначала немного о фундаменте.
Итак, что же нужно, чтобы в компании была внедрена ERP система? Ну, во-первых в туалетах должно быть чисто. Состояние туалетов — это состояние компании в целом. Вы будете смеяться, но это так и есть. Если в туалетах грязно, то вначале надо решить системные проблемы в компании, а потом уж и за ERP можно браться.

Нигде на хабре не нашел ответа на этот вопрос.
А он может быть интересен.
Итак, Хабровец, где ты?
Регионы разбиты по принципу Яндекс-директ. Москва и Питер вынесены отдельно, по понятным причинам — там много людей. Россия, конечно, детальнее остальных стран.
Если кто-то не может себя отнести к региону, пишите в комментах, подправлю.

К слову сказать, на это понадобилось лет шесть изысканий.

Очевидно, что если вы что-то производите (или выполняете проекты, это не так принципиально), то очень-очень хочется делать это:
— быстро
— качественно
— точно в срок
— с минимальными затратами (инвестициями)
Это значит, что должно быть найдено какое-то решение, позволяющее делать именно так.

Но есть нюанс. Любая многопользовательская среда не приемлет сложных решений. Или вам придется разориться на обучении и повышении квалификации, доведя уровень образования сотрудников до кандидатов наук.

Свои изыскания в этой части мы начали году в 2006-м, полагая, что лучшее решение для производства — это MRP. В 2010-м году, после некоторых опытов по внедрению, мы поняли, что MRP не ведет к увеличению эффективности. Количество заказов, произведенных точно в срок, не увеличивается, запасы не уменьшаются, скорость производства не растет. А зачастую даже наоборот. Я написал статью об этом. Довольно эмоциональную. Видимо серьезно задев тех, кто зарабатывает на внедрении MRP. Но ведь целью внедрения любой системы менеджмента должно быть увеличение эффективности, не так ли? Многие об этом забывают, как, впрочем, и о том, что цель бизнеса – зарабатывать деньги. Поэтому внедрение MRP чаще всего превращается просто в проект по внедрению MRP, а в не в проект по улучшению эффективности производства.

На днях у меня состоялись переговоры с двумя разными компаниями. Главная тема обоих переговоров – управление запасами. В обоих случаях меня пытались убедить, что методы Теории Ограничений Голдратта им не подходят.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.

Переговоры №1. Виноторговая компания.

Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.

Как посчитать экономическую эффективность от внедрения ERP-системы. Таким вопросом задаются очень многие. Изложу свою точку зрения.

Не так давно был на конференции по Теории Ограничений. Там среди прочих выступал ирландец, который рассказывал про босса одной крупной компании. Рассказывал про его подход к принятию решения по внедрению различных проектов. Не помню, что за компания, да это и не суть.

«Давай внедрим то, давай внедрим это». Предложения внедрить что-то звучат для него регулярно. Оно и понятно. Инициатива, так сказать. Однако очень скоро он приучил всех, что первый вопрос, который сотрудник услышит в ответ на свое предложение что-то внедрить, будет звучать так: «Насколько компания будет больше зарабатывать или насколько меньше она будет тратить, если мы сделаем это?»

Эффективное производство (да и вообще предприятие) удовлетворяет четырем простым требованиям:

• Производит то, что нужно рынку
• Производит это качественно
• Производит это быстро и в срок
• Производит это с минимальными затратами

Я здесь остановлюсь на двух требованиях из четырех:

• как производить быстро и в срок
• как производить с минимальными затратами

Надо стараться придерживаться трех простых правил, если вы хотите успешного внедрения.

Минимум разработки

Как это не странно, но именно разработка программного обеспечения — самое слабое место ERP-проектов. Какое бы красивое ТЗ ты не написал, ты никогда заранее не знаешь, будет это работать в реальной жизни или нет. Хорошие программы пишутся не с первого раза. Чем больше в проекте разработки, тем выше риски неудачи. Разработка ПО — это как создание дизайна. Вроде обо всем договорился, а когда получил результат — понимаешь, что не то. Разумеется есть только один способ снизить объем разработки — взять продукт, где уже по максимуму разработано и работает то, что тебе нужно.

Летом обещал, что осенью начнем выкладывать функционал с алгоритмами Теории Ограничений в области управления запасами и производства.

Вот, начинаю с запасов.

Спросите у любого, кто занимается производством или дистрибуцией, беспокоит ли его вопрос управления запасами, уверен ли он, что его складские запасы нельзя снизить, хватает ли оборотных средств. Эта проблема беспокоит почти всех. Но решений нет, или они слишком сложны, а значит неработоспособны.

Мы реализовали в виде ПО положения Теории Ограничений Голдратта — лучшей, революционной системы менеджмента, применяемой с успехом сегодня на западе в тысячах предприятий. В России эта система только появляется и я считаю, что она требуем максимальной популяризации, потому как приносит потрясающие результаты, которые я наблюдал лично.

Это было примерно месяц назад. К нам в офис приехал Василий. Он топ-менеджер компании, производящей оборудование для театральных сцен. С порога заявил, что ему нужна MES-система или APS-система и что он еще не до конца решил, какая из них. «Почему именно MES-система?» — спросил я.

— Я уже несколько месяцев занимаюсь изучением вопроса, связанного с решением наших производственных проблем. Встречался с представителями нескольких компаний, производящих MES и APS системы. Они сказали, что их системы как раз и решают наши проблемы. Причем мне сказали, что только такие системы и способны решить наши проблемы. У вас тоже MES система?

— Нет, у нас ERP-система. Да это не важно, забудьте про эти всякие аббревиатуры. Давайте просто поговорим о ваших проблемах.

Есть такие люди, они очень любят чинить автомобили. Покупают, а потом всегда там чего-то чинят. Они всегда найдут, что там починить. А потом эта машина попросту ездить перестает от этих «починок». И страдальца буксируют в сервис. В реанимацию так сказать.

Open source ERP системы тоже любят примерно такие же «кулибины». Ну, вот любят они сам процесс «созидания» и все тут.

На днях на корпоративный email пришло письмо от одного такого любителя поковыряться. Это письмо не что иное, как реакция на вот это видео (точнее на верхний ролик. нижний уже позже записан), где я своим менеджерам объясняю, что такое open source ERP системы и чем это все оканчивается, как правило.

Этот пост я пишу после того, как в очередной раз увидел плоды самостоятельной разработки ERP-системы.

Меня пригласили на встречу в компанию, которая десять (!!!) лет своими силами разрабатывала программный продукт для управления бизнес процессами (язык не поворачивается этот продукт назвать erp системой).
И вот по истечении десяти лет руководство компании понимает, что… ничего не понимает. В буквальном смысле слова. Программный продукт прекрасно решает вопросы, связанные с логистикой. Иными словами все вопросы, от момента получения заказа до момент вручения груза клиенту, решены весьма и весьма неплохо. Действительно неплохо. И все. Больше ничего.

Но если десять лет назад именно эти проблемы и стояли во главе угла, то сейчас, когда в компании трудится 150 сотрудников, главная проблема — совсем не логистика и не склад. Верней, главных проблем просто гораздо больше, чем десять лет назад.

Этот вопрос возникает на повестке дня практически во всех компаниях, внедривших CRM-систему.

Рассуждать на тему целесообразности внедрения CRM-систем, как таковых, я здесь не буду. Тем более что по этому поводу у меня в жж есть отдельный пост. Будем исходить из того, что CRM-систему вы уже внедрили.

После весьма непродолжительного промежутка времени, прошедшего после окончания успешного внедрения CRM-системы, руководство компании начинает понимать не то, чтобы бесполезность внедрения этой самой CRM-системы, а скорее ощущать, что «костюмчик слишком мал». То есть компания, после внедрения CRM-системы, попадает в ситуацию, когда вы на приличном (а иногда и не очень) автомобиле начинаете ехать по асфальту и, очень быстро, дорога упирается в лес и куда дальше ехать – непонятно.

Ведь по сути CRM – это только самое начало бизнес цепочки. Начало работы с клиентом. А что делать дальше? Ведь цепочка только началась. Ну, хорошо, занесли вы клиента, ну, сформировали заказ, ну, допустим даже счет выставили. Дальше что? Дальше оплаты, деньги, закупки, склад, доставка, не дай Бог производство и т.д. Я уж не говорю про всякие договоры, акты, счета-фактуры и другие важные документы и процессы.

Хотя мне больше нравится то название, которое я использовал у себя в жж. Но Хабр называет себя серьезным сайтом и название надо соответствующее.

Компания Digital Security провела исследование безопасности ERP систем SAP и Oracle. Результаты исследования неутешительны для вышеназванных производителей. Однако Digital Security обнаружила всего лишь верхушку айсберга, не зная, как оно там в деталях, в производстве, так сказать. Я же хочу рассказать о причинах, по которым клиенты вышеназванных ERP-систем «живут» с этими проблемами почти десятилетиями и почему-то их не решают.

Сам факт существования проблем с безопасностью меня не сильно взволновал. Ничего необычного в их существовании нет. Сколько автомобилей ежегодно отзывают ведущие мировые автопроизводители по той же причине? А еще мы с вами регулярно слышим о приостановке эксплуатации каких-то авиалайнеров. ERP-системы тоже делают люди, а им, как известно, свойственно ошибаться. Но если в автомобилях эти проблемы решаются при помощи отзыва и устранения неисправности, то с ERP-системами все обстоит гораздо хуже. Почему?

В Россию пришел еще один производитель ERP-систем. Компания Sage. Событие положительное, потому как конкуренция. Но возникает впечатление, что Sage пришел в Россию явно с опаской. Прямого представительства в России нет, работают через единственного партнера — компанию Energy Consalting. И еще целый ряд интересных нюансов.

Есть ли перспективы у этого продукта при таком подходе? Попробуем разобраться.

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она — лучшее, что, когда либо, было в бритвенной промышленности. Так утверждает реклама. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл, и люди, несомненно, эту штуку купят, хотя на вопрос «зачем она вам», ответить смогут не всегда. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе с двумя сменными кассетами. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.

В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

Есть такая компания — Interface. Компания известная в IT-сфере, авторитетная.
Занимаются продажей софта, обучением, и еще много чем.

С каких-то пор занимаются и внедрением ERP-системы. Внедряют iRenaissance, вроде. Внедряется или нет, не знаю. Да и не суть.

Для продвижения компания интерфейс использует различный контент. Как правило не свой, а чужой.

Видимо в компании нет сотрудников, способных самостоятельно написать хорошие, интересные статьи. Поэтому они из различных мест просто перепечатывают чужие статьи. Я ничего против перепечатки не имею, но только если ты соблюдаешь правила этой самой перепечатки.

После вот этого поста о внедрении ERP систем, я решил тоже написать по этому поводу. Человек, лично руководивший хотя бы двумя-тремя проектами, никогда так не напишет. Этот пост я встречал как-то в жж в качестве комментария. Но одно дело комментарий и совсем другое дело – пост. Все случаи свалены в одну кучу.

Подход, описанный в статье можно применить куда угодно. К рынку связи, к рынку продуктов питания, к рынку рекламы, да к чему угодно. По такой схеме действительно проходят многие внедрения, но это не означает, что по этой схеме работает весь рынок. Видимо писалось с целью «чиста паржать»…

Я попытаюсь раскрыть эту проблематику более полно и точно.

Да, понятно, что в России с успешным внедрением ERP систем дела обстоят не так, как на Западе. Хотя, и в Датском Королевстве, уверен, не все ладно.