Привет, Хабр! Я Владимир Хрыпун, руководитель центра компетенций по развитию BPM-систем в Первой грузовой компании. Сегодня разберем с вами, чем бизнес-аналитик отличается от системного и почему для проектов цифровой трансформации вам нужно два специалиста. Статья будет полезна менеджерам, продуктам, руководителям проекта. Всем кому надо объяснять, или кто сам хочет разобраться, в чем отличие бизнес и системных аналитиков. 

Часто всем участникам проекта хочется оптимизировать трудозатраты и бюджет. И очень светлая мысль, которая возникает у каждого второго продукта или РП: “А давайте у нас будет один аналитик, который сделает всё!”. У руководителей более высокого уровня, топов и собственников это идея возникает в 9 случаев из 10. В результате сроки сорваны, бюджет превысили в два раза. Почему так происходит и будет происходить разберем ниже. 

Основную идею этой статьи донесу через аналогию, а затем разберемся предметно. 

Представьте, вы участвуете в соревнованиях по многоборью. Надо преодолеть дистанцию за максимально короткое время. И вам как менеджеру команды можно набрать любое количество спортсменов, которое может позволить бюджет. Вы заранее знаете, какую местность надо преодолеть. Допустим, это будет, равнина, озеро и отвесная скала. 

С отвесной скалой все понятно. Точнее понятно, что ничего не понятно – нужны подготовленные спецы, которые быстро заберутся наверх и при этом не разобьются в лепешку. Поэтому профессионального скалолаза берем в команду 100%. А вот с равниной и озером не все однозначно – ведь плавать и бегать все умеют. Есть большой соблазн взять в команду одного спортсмена, а на сэкономленные деньги и время еще и интерфейс в синий покрасить. Вот так и формируются команды разработки, где есть выделенные разработчики (скалолазы) и аналитики (бизнес и системный анализ в одном флаконе). 

Не так давно компания McKinsey опубликовала статью, в которой утверждалось, что они могут измерить продуктивность разработчиков. Этот текст вызвал определённый резонанс, но я не видел, чтобы кто-то подробно комментировал содержание. Я решил, что это будет полезно сделать.

Я буду писать так, как будто авторы обратились ко мне за технической рецензией на свою статью. Можете считать это открытым письмом.

19 ноября 1942 года началась операция "Уран": контрнаступление с целью окружения и уничтожения нацистской группировки около Сталинграда.

В итоге операции "Уран" войска стран "Оси" потеряли более 900 тысяч человек, а в Великой Отечественной Войне начался перелом. Перелом, который был бы невозможен, если бы СССР не был в состоянии произвести и поставить на фронт десятки тысяч артиллерийских орудий и миллионы снарядов к ним. Если бы СССР не развернул военную промышленность. Если бы уже для неё не была обеспечена ресурсная и кадровая база. Если бы не запустили в своё время I пятилетку и ГОЭЛРО, Их-то я и собираюсь разобрать в качестве выдающихся примеров стратегического планирования.

В качестве противовеса, как делать не нужно, я разбираю, из-за каких ошибок в стратегическом планировании некоторые крупные и успешные корпорации потеряли своё лидерство, а то и вовсе оказались на грани банкротства.

Первая часть.

Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт приоритетными, и наглядно их представить на одной схеме.

В этой публикации я на конкретном примере дам чёткую и понятную инструкцию по разработке стратегической карты, которая как раз и своими вопросами и может проверить стратегию на состоятельность и исполнимость.

Что такое хорошая стратегия? Чем она отличается от плохой? И какие примеры хороших стратегий могут наглядно это показать?В этой и следующей публикации я раскрываю примеры хороших стратегий и того, что именно делает их хорошими. В общей сложности в этой и следующей части приведу более 30 разных случаев в максимально сжатом формате.

Эта часть будет посвящена разборам конкретных успешных стратегий с выделением основных тезисов, которые бы были свойственны хорошим стратегиям. В следующей части я подробно остановлюсь на проблемах в таком подходе, на ограничениях и тому подобному.

Много букв.

Большинство случаев конкуренции в бизнесе заканчивается со счётом "5-3", "7-4" или даже "8-2", когда все участники совершают достаточно ошибок. И выигрывает та компания, которая приняла и реализовала больше верных решений.

Стратегическое планирование - один из самых недооценённых инструментов, которому уделяются критически мало внимания. Хотя именно оно способно и сфокусировать действия компании на какие-то долгосрочные приоритетах, и подготовиться к опасностям, и продумать различные сценарии поведения и лучше понять, как же удвоить выручку в 3 раза не на словах, а на деле.

И главное: стратегическое планирование позволяет пропускать меньше голов и больше - забивать. Это серьёзный инструмент, который может принести много пользы.

В первой части публикации мы с вами рассмотрели первые 5 ошибок в работе стратегического планирования на примерах провалов некогда успешных и крупных компаний. Так же мы начали рассматривать ГОЭЛРО и две первые пятилетки СССР в качестве выдающихся примеров реализации.

В этой части мы рассмотрим 5 других ошибок в стратегическом планировании и выясним, как же их можно обойти на успешных примерах.

Меня зовут Курдюмов Дмитрий, я сертифицированный Agile коуч и Лидер по трансформации бизнеса, последние 7 лет помогаю компаниям трансформировать их процессы и структуру для достижения большей адаптивности и скорости. В этой статье хочу поделиться тем, как Agile поменял принципы регулярного менеджмента в компаниях. 

Здравствуйте! Меня зовут Елизавета Акманова, я старший аналитик в ГК Юзтех. Начав свой путь в IT в 2020 году, я претерпела значительное развитие — от участия в микропроектах в небольших группах из 4 человек до работы над сложными, высоконагруженными приложениями с ежедневным участием до 90 специалистов. 

За это время я убедилась в важности роли бизнес-аналитика в динамичной области информационных технологий. Сегодня хочу поделиться своим опытом и обзором того, что, на мой взгляд, предстоит бизнес-аналитикам в ближайшем будущем.

Термин «пассионарность» ввел еще Лев Гумилев. В его представлении пассионарии — это люди, которые определяют и меняют судьбы народов. Они способны к сверхнапряжению и жертвенности ради достижения великой цели. Наполеон, Жанна д’Арк, Сталин — фигуры такого масштаба рассматривает Гумилев

В нашем представлении пассионарий не обязательно определяет судьбы народов, достаточно того, что у этого человека хватает воли и энергии, чтобы оказывать существенный вклад в развитие и процветание организации. Существенный — значит, больше, чем предполагается должностной инструкцией. Это люди, приверженные делу и полные энтузиазма.

Можно сказать, что я фанат мыслительных инструментов ТОС. Я не совсем одержима и не предлагаю использовать их по поводу и без. И всё же, мне кажется, даже просто наличие знания и понимания этих инструментов не может не изменить подход к анализу и принятию решений. Как я понимаю мыслительные процессы — это формализация мышления Голдратта. Того самого мышления, которое позволяло ему видеть ясно и чётко, игнорируя "так заведено".

Например, в проектном управлении был, и есть распространённый подход к планированию проекта — диаграмма Ганта. Всё больше команд отказывается от него в пользу гибких подходов. Частая причина отказа от жёсткого плана — в начале проекта мы не можем спланировать необходимый конечный результат. Голдратт тоже отказался от "Ганта", но по другой куда более распространённой причине.

В стандартном подходе есть понятие срока задачи. Сроки задач складываются в срок проекта. Для того чтобы успеть проект в срок, каждая задача должна быть выполнена в срок. Мы с вами знаем, что крайне мало проектов вокруг нас заканчивается в срок. Ну или в срок, но с превышением бюджета, или с урезанием содержания (спецификации) .

Можно было бы оправдать срывы сроков тем, что иногда мы ошибаемся при оценке, и ставим не реалистично маленький срок. Но тогда, мы должны были бы ожидать и обратную ситуацию. Часть (причём заметная) проектов должна была бы завершаться до окончания срока, но этого не происходит.

В компании появилась стратегия. Собственник счастлив, ТОП менеджмент в предвкушении новых результатов, команда заряжена на изменения и рост. Ситуация, конечно, идеальная, но представим, что всё так и случилось. 

Перед управленцами ответственный период — реализация стратегии. Переход от стратегирования к регулярному менеджменту. Здесь в дело вступает человеческий фактор: люди могут как эффективно воплотить, так и эффективно завалить процесс изменений. И дело не в злонамерении — это мы не обсуждаем. Неправильный человек в правильным проекте — завалит дело. 

Рассказываю как я структурирую макеты дизайна сайта.

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр я проводил сессии два раза.

Упомянутые в статье факты я начал бережно собирать в черновике ещё весной. А тут появился повод собрать их все воедино. Я вам гарантирую, что вы будете изумлены изысканностью происходящего.

Большинство обзоров методов лазерной коррекции сопровождаются однотипно довольными отзывами людей, которые на следующий день стали видеть 120% от нормы. Мне же хочется дать чуть другой взгляд на эту процедуру, так как среди моих знакомых есть много людей с различными проблемами со зрением (и с миопией, и с пресбиопией), которые задумываются о коррекции. Тем более так сложилось, что на Habr есть множество отзывов и толковых материалов на эту тему.

Поэтому решил собрать короткий обзор методик с результатами исследований, которые мало кто упоминает, а также поделиться опытом лазерной коррекции в клинике Татьяны Шиловой под общим наркозом. После операции я лишился нормального зрения на один глаз, а работа перед монитором ассоциируется теперь только с жутким дискомфортом и постоянными мигренями.