Pull to refresh
-1
Karma
0
Rating
  • Followers 5
  • Following 3

Биологические предпосылки деградации компаний

Конечно, бывает всякое. Но концепция зоны ответственности для того и была изобретена, чтобы в случае любой проблемы всегда можно было определить виноватого. Если специально не оговорено иное, то в сбое системы всегда виноват главный из тех, кто занимается её эксплуатацией. Что именно он сделал не так… или, наоборот, не сделал… совершенно неважно. Важно только то, мог ли он как-то предотвратить проблему или не мог. Более того, он виноват даже в том случае, если вообще не знал о проблеме, но мог о ней узнать, проявив разумный уровень осмотрительности.


Знаете почему в Норильске не бывает аварий в системе отопления? Потому что в случае отключения отопления при -50 жильё станет непригодным в течение 13 часов. А произвести эвакуацию города за такое время невозможно. Вот поэтому отоплением в Норильске руководят люди, которые могут обеспечить отсутствие аварий.

Биологические предпосылки деградации компаний

Естественно. Возможно, не одного конкретного решения, а целой серии. Работоспособность системы была в зоне его ответственности.

Биологические предпосылки деградации компаний

Нет, я говорю о том, что неприязнь не играла решающей роли. Ведь она была задолго до этого. Однако до тех пор, пока техдиректор хорошо справлялся с работой, президент сдерживал её в себе. Когда же качество работы упало ниже приемлемого уровня, он перестал её сдерживать. Таким образом, настоящая причина — это систематические аварии. А личная неприязнь — не более, чем мотив.

Биологические предпосылки деградации компаний

Про непотопляемого президента подмечено очень точно, поскольку в Ростуризм он перешёл не сразу с биржи, а транзитом через топ-менеджмент Уралвагонзавода. Но только это был старый президент, которого принудительно сняли, и который улетел на золотом парашюте. Он всего год с небольшим проработал на бирже. К увольнению техдиректора за аварии он никакого отношения не имеет. Это сделал новый президент, который его заменил.


Но вообще вы меня удивляете. Преподносите как открытие то, что в основе всех важных кадровых решений лежат личные взаимоотношения людей. Это всегда и везде так было. И всегда будет. По очень простой причине: люди — не роботы. (Кстати, одна из прямых задач бюрократии — изменить это. Но речь не об этом.) Рациональность для людей противоестественна, и они прибегают к ней строго по необходимости. Т.е. когда нужно рационализировать иррациональное решение. Более того, вы почему-то выносите это на первый план. Какой в этом смысл? Это настолько общий момент, сопровождающий вообще любые события в мире людей, что он является фоновым. Естественно, если бы техдиректор был лучшим другом президента, то ему бы простилось и не такое. А если бы был кровным врагом, то его бы уволили за случайное опоздание на пять минут. Нет никакого смысла выносить на первый план этот сугубо фоновый аспект, когда анализируешь причины какого-то конкретного события. Аналогичный фон присутствует абсолютно во всём, поэтому его можно просто "сократить".


Это, типа, как в шутке про мать, которая видит на полу осколки дорогого бокала и спрашивает у ребёнка: "Ну, и почему этот бокал разбился?" А тот отвечает: "Гравитация, мам!" Понятно, что гравитация в конечном итоге послужила причиной. Но только ведь гравитация действует на всех одинаково. Она действует и в тех семьях, где у детей руки не из жопы. И вот там-то бокалы почему-то не разбиваются из-за гравитации. Значит существенная причина разбитого бокала всё-таки не в существовании гравитации, а в том, что у кого-то руки растут из жопы.

Биологические предпосылки деградации компаний

Нет никакого противоречия. Я отбрасываю его свидетельство не потому, что оно неудобно мне. Мне вообще-то всё равно, почему его уволили. Его свидетельство объективно выглядит слабо на фоне остальных фактов. Было реальное публичное предупреждение о том, что следующий сбой будет последним, за который он будет ответственным. Нельзя же его отбросить как несущественное и сказать, что это тут вообще ни при чём. Чёрт возьми, даже если это был просто повод, то ведь можно было его просто не давать, обеспечив работу без сбоев. Ведь это не фантастика. До этого система годами работала без единого сбоя. Ну, и потом, это смотря где. Где-то в другом месте крупная авария, быть может, и не является существенным событием, потому что никаких особых последствий не порождает. Только не на бирже. Биржа зарабатывает деньги строго за счёт времени работы торговой системы. Во время простоя миллионы денег буквально утекают сквозь пальцы.

Обратная сторона Agile

К сожалению, в данном конкретном случае Скрам не является главной проблемой. Хотя он и отстой, но описание событий больше похоже на что-то вроде: "Всё началось с того, что я сломал ноготь. Затем мне всадили нож под ребро. Затем ещё один нож в спину. Далее разрядили обойму в живот. А затем полоснули опасной бритвой по горлу. После чего я умер. Вот такие дела, котаны. Оказывается, сломанный ноготь — это верная смерть."


Притом, что исходный поинт абсолютно верный — Скрам действительно формализует процесс разработки. Т.е. перераспределяет приоритеты между формой процесса разработки и его содержанием в пользу формы и в ущерб содержанию. Закономерным образом это не нравится тем разработчикам, которые предпочитают "быть разработчиками", но зато очень нравится тем, кто предпочитает "работать разработчиком". Тем не менее, с этим всё равно можно работать. Нужно просто одновременно с внедрением Скрама массово набирать тех, кому нравится "работать разработчиками". А разработчиков-основателей постепенно переводить на некритичные участки работы или же вообще на тренерскую работу. И даже если исходить из того, что зайцы могут как-то стать ежиками, то это в любом случае отдельная задача, которую нужно как-то решать. Недостаточно просто внедрить систему, удобную для ежиков, там, где работают зайцы. Само по себе такое внедрение зайцев в ежиков не превратит.

Среднее арифметическое: физический смысл и визуализация

Стандартное отклонение — особенно крутая штука. Я использую специальную шкалу на его основе для оценки сроков выполнения задач. В этой шкале всего три значения — одна сигма, две сигмы и три сигмы. Вероятность в одну сигму означает, что я уложусь в заявленный срок "скорее всего". Две сигмы — "почти наверняка". Три сигмы — "стопудово". Это фантастически удобно, когда высасываешь сроки из пальца. Говоришь что-то типа: "Две сигмы, что сделаю это за неделю… и три сигмы — что за две." Звучит очень солидно.

Биологические предпосылки деградации компаний

Видите, как это работает? Обещали включать неокортекс и сразу же это обещание нарушили. Даже мою историю смогли встроить в свою привычную концепцию. Притом, что история со всей очевидностью показывает, что снимают за профнепригодность. Но это был всего лишь факт, который можно легко отбросить, если он не встраивается. А вот мнение неизвестного вам человека, безусловно, имеет решающее значение. Ведь оно так хорошо ложится на ваши предубеждения. Конечно же, этот человек прав. Ещё одно подтверждение того, что и так было вам известно. По-научному это называется "автономный дискурс", когда абсолютно любая информация трактуется либо как подтверждение, либо как нейтральная (совпадение, случайность, не имеет отношения к делу).

Как стареть в IT

Именно так. Ведь я говорю о том, как должно быть. А на практике бывает по-всякому. У плохого менеджера бывает так, как вы описываете. Это потому, что он, на самом деле, никакой не менеджер, а разработчик, который думал, что карьерный рост — это стать менеджером. Или бывает иначе. Сам по себе менеджер хороший, но ресурсов у него мало. Бюджет не позволяет нанять таких разработчиков (и в таком количестве), которые объективно нужны на проекте. Ему приходится работать с теми, кто есть в наличии. А они объективно не справляются, потому что проект сложнее, чем они могут потянуть. Но это же ведь так сразу не понятно. Это же не компьютерная игра, где у команды есть метрика "реальные возможности", а у проекта — метрика "минимальные возможности команды", и при попытке назначить на проект неподходящую команду кнопочка "назначить" просто неактивна. В реальной жизни то, что команда не справляется, проявляется как бесконечная череда косяков, в каждом из которых всегда можно обвинить кого-то конкретно, потому что вроде бы он должен был сделать так, чтобы всё было нормально. "Вроде бы" потому что он лично ничего не обещал, но это как бы подразумевалось. Причём он сам знает, что это подразумевалось, но у него просто не дошли руки, потому что он одновременно ещё три дела делал. И вот уже он начинает упорствовать в том, что он не должен был это делать. И выглядит смешно, потому что все понимают, что именно он обычно это делает. Ему резонно говорят, что раз он не успевал, то должен был предупредить. И это вроде бы логично, но он тупо забыл, потому что делал ещё три дела. Он пытается сделать акцент на том, что другие три дела были успешно им сделаны. Но это никого не впечатляет, поскольку эти три дела он обещал сделать. Ещё бы он и их не сделал. И в итоге оказывается, что человек старался и работал на пределе возможностей, а результат этой работы (который, на самом деле, не такой уж и плохой) выглядит как-то смазано. При этом, по-хорошему, в неудаче нельзя винить не только его, но и вообще никого. Она была предопределена тем, что проект не соответствует возможностям команды.

Биологические предпосылки деградации компаний

Опыт всегда личный. И обобщения, которые из него получаются, всегда субъективны. По большому счёту, набор исходных наблюдаемых фактов может быть любым. Выводы из этих фактов, сделанные конкретным человеком, зависят не столько от этих фактов, сколько от его субъективных предубеждений, с помощью которых он эти факты интерпретирует.


Например, если вы смотрите современные сериалы про ментов по НТВ, и вам предъявят случайную выборку из 100 реальных ментов, в которой окажется пятеро пойманных на взятке, то про остальных вы сделаете вывод, что они тоже продажные, но просто пока не были пойманы. Если же ваш любимый сериал "Следствие ведут Знатоки" или хотя бы "Улицы разбитых фонарей", то про ту же самую выборку вы будете думать иначе. Неопределённость, выраженную в том, что про 95 ментов точно ничего не известно, вы будете трактовать в пользу этих 95 ментов.


И это не только с ментами так. А вообще со всем. Когда в глобальных выводах вы опираетесь только на личный опыт, который не может быть перепроверен (т.е. пережит повторно кем-то ещё), ваши личные предубеждения заставляют вас придавать особое значение тем фактам, которые эти ваши убеждения подтверждают, и принижать значение тех, которые им противоречат.


Когда-то давно я работал в РТС. Ещё до того, как она была объединена с ММВБ. По числу сотрудников компания не слишком большая, но капитализация на пике была около $1.5 млрд, а выходное пособие принудительно снятого президента (т.н. золотой парашют) — 30 млн. рублей. Кстати, этот человек сейчас себя прекрасно чувствует на федеральном уровне. Возглавляет Ростуризм. Но речь не о нём, а о том, что у меня был совершенно противоположный опыт наблюдения со стороны того, как делаются дела. После того, как в работе торговой системы произошло несколько сбоев, руководство сделало массовую внутреннюю рассылку, которая содержала много воды, но её суть была в том, что если это повторится ещё раз, то будут немедленно приняты соответствующие кадровые решения. И сбой произошёл ещё раз. Да ещё какой! До того были сбои, которые удавалось устранить за 10-15 минут, а из-за последнего торги были остановлены на 2 часа. На следующий день технического директора уволили с позором. Но это не самая соль истории. Изюминка состоит в том, что он не счёл это нормальным. На новогодней вечеринке (на которую он почему-то всё равно пришёл) но совершенно серьёзно всем рассказывал, что его сняли из-за внутренних интриг. Мол, президент давно хотел с ним попрощаться. И вот ему наконец повезло — возник хороший повод. Я сам слышал, как он рассказывал историю своего многолетнего противостояния с тем, кто теперь стал президентом (в результате интриг, разумеется). Это не было попыткой сохранить хорошую мину. Он реально искренне верил в свою версию событий. И эта версия не придавала особого значения тому, что перед этим были систематические сбои, что за две недели до этого была рассылка, сделанная специально для него, но которую читали все. По его версии истинной причиной было то, что новый президент его недолюбливал. И если бы не сбои в системе, то он обязательно докопался бы до чего-нибудь ещё. Нет, я совершенно не хочу сказать, что личной неприязни между ними не было. Скорее всего была, раз он так говорил. Но его интерпретация событий сводилась к тому, что только это и было. А сбои в системе — это так… мелочи.

Как стареть в IT

Нет, не получается. Менеджер сам постепенно создаёт команду, если её нет изначально. Или несколько. А затем поддерживает. В этом и состоит его работа. Вот как разработчики сначала пишут новый код, а затем его поддерживают, так же и менеджер. Но только в результате его работы появляется не код, а работоспособная команда. Если же команда уже есть, то значит у неё есть и менеджер, которого тоже придётся взять на работу, если нужна команда. Как ни странно, менеджер является её частью. Не то, чтобы неотъемлемой, но важной. Разумеется, менеджера можно заменить, как и любого другого члена команды. Но это не чисто технический момент. Потребуется время на то, чтобы новый менеджер разобрался с тем, кто есть кто… на то, чтобы команда его приняла. Кроме того, с первого раза может не получится. Но, конечно, новому менеджеру будет намного проще, чем старому. Ведь он уже заранее будет знать, что данная конкретная команда в принципе может быть управляемой и работоспособной, а ему нужно просто подобрать к ней пароли.

Как стареть в IT

Если на задачу реально требуется 3 месяца, а все разработчики сказали, что требуется 10, то это уже полный провал. От такого менеджера уже больше ничего не требуется, поскольку он не понимает не только в разработке, но и в управлении людьми. Ему следует пойти устроиться продавать шаурму в ларёк на углу (шаверму — если в Питере).


У менеджера, который справляется с работой, такая команда, которая ему помогает, а не саботирует проект, пользуясь тем, что он — лох.

Биологические предпосылки деградации компаний

Вообще говоря, вот такое вот обобщение личного опыта до теоретической концепции уровня мироустройства — это недопустимая операция. Как деление на ноль. Лимбическая система должна была выбросить исключение. Но это так… сугубо методологическое замечание.


А если по существу, то по приведённому описанию вообще ничего нельзя сказать. То, что внешне выглядит как положенный болт, вполне может быть просчитанной реакцией на заявленный риск. Ведь в случае риска одна из альтернатив — это просто принять данный риск и ничего с ним не делать. В ситуации, когда менять что-либо ещё более рискованно, — это правильное решение. С другой стороны, очень подозрительно, что за три года не было ни одной реакции. Хотя, с третьей стороны, как вы можете определить, была ли реакция? Быть может, она как раз была. Какой-нибудь топ-менеджер уже созрел для радикальных перемен. Буквально через неделю хотел объявить о масштабных реформах. И тут вдруг — раз! — ему сообщают, что есть ещё и такой вот риск, о котором он раньше не думал. Естественно, он сразу притормозил. В новой ситуации ни о каких реформах уже речь идти не может. Он уже даже все кадровые перестановки прикинул, которые потребуются: а) сразу; б) вообще в перспективе. А тут вдруг оказывается, что все эти люди нужны строго на тех местах, где они сейчас находятся. В противном случае вообще капец...


Кроме того, три года — это вообще не срок для большой компании. Вот, скажем, если Гуглу будет суждено уйти со сцены, то этот финальный исход и его неизбежность будут просчитываться лет за 15 до официального конца. В том смысле, что все адекватные эксперты будут абсолютно согласны в том, что Гугл уходит в небытие в ближайшие пару десятилетий, и сделать с этим ничего нельзя (хотя никто не будет исключать возможность спасительного чуда). Возможно, в вашем случае компания уже находилась на финальном участке жизненного пути. Топ-менеджмент занимался лишь тем, чтобы обеспечить её уход без разрушительной суеты и никому не нужных страданий… т.е. выполнял работу, аналогичную той, которую делают в хосписах.

Как стареть в IT

Ну, раз уж меня призвали в тред в качестве носителя противоположной позиции, то я могу только лишний раз её подтвердить. Да, всё верно… Я утверждаю, что всё ровно наоборот. Более того, моя позиция даже жёстче. Те, кто поставлен управлять другими людьми, не просто "обычно не умеют делать их работу", а не должны уметь… не в том смысле, что необязательно, а лучше бы не умели… т.е. когда умеют, это плохо… допускается в крайних случаях (от безысходности), но это существенная проблема, требующая решения.


При этом из того, что управляющие людьми не должны уметь делать нужную работу сами, отнюдь не следует то, что они вообще ничего не должны уметь. Это было бы странно. Они должны уметь управлять. Как ни странно, это тоже требует умений, которые можно приобрести лишь с опытом… занимаясь именно этой деятельностью, а не какой-то другой. Если же человек умеет выполнять не ту работу, которая от него требуется, а чужую (работу своих подчинённых), то это верный признак того, что у него есть опыт по выполнению чужой работы. Соответственно, лучше бы ему эту чужую работу и выполнять. А на управление поставить того, у кого есть опыт в нужной области… т.е. в управлении.

Биологические предпосылки деградации компаний

По-моему, как-то очень переусложнено. Да, и общая идея неверна. Нет никакой необходимости апеллировать к биологической специфике и особенностям внутренней работы мозга, если всё объяснимо на уровне общих принципов работы любых систем.


Чем система больше и сложнее, тем более сложную (а значит менее эффективную) управляющую подсистему она должна иметь просто для того, чтобы продолжать своё существование. Развитие же требует ещё более сложной подсистемы управления. Точнее, сначала должно усложниться управление, и только после этого развитие самой системы станет возможным. Это если без потери управления. А с потерей управления развиваться можно в любой момент. Правда успешный исход такой попытки развития не гарантируется. Это более-менее объясняет рост бюрократии, неизменно сопровождающий рост компаний.


Кроме того, любой бизнес — это всегда управление рисками. Сама идея бизнеса состоит в том, что всё время есть риски, с которыми нужно что-то делать. Вот если вычесть из любого бизнеса всё то, что относится непосредственно к его производственной специфике, и оставить только чистый абстрактный бизнес как таковой, то это будет организационная деятельность, направленная на управление рисками. И у больших компаний здесь есть своя специфика. Чем компания больше, тем меньшие риски она может себе позволить. Максимальная степень риска тупо должна быть ограничена сверху каким-то значением, которое не может быть превышено никак. Даже в том случае, когда успешное рискованное решение сулит хорошую прибыль. Стартап, основанный месяц назад, может прекратить своё существование из-за одного неправильного решения. Этого никто даже не заметит. А вот Гугл не может себе позволить такого, чтобы из-за одного решения капитализация просела на десяток процентов. Но ведь решения всегда принимают люди. И люди подвержены страстям. А значит теоретически возможна ситуация, когда некий руководитель-инноватор, которым внезапно овладело желание сделать как лучше, в течение недели принимает ряд неверных решений, которые в результате превращают компанию из лидера отрасли в аутсайдера. К счастью, это сугубо теоретическая возможность. На практике существует бюрократия, призванная предотвратить подобное развитие событий. Да, у этого есть своя цена, которая состоит в том, что сделать как лучше не получится, даже если кто-то в компании точно знает как. Но это справедливая цена за соответствующее снижение рисков. Бюрократия тормозит не только развитие. Она тормозит всё. И негативные процессы тоже. Про которые заранее неизвестно, что они губительные. Но самое интересное в том, что даже тогда, когда уже точно известно, что компании конец, бюрократия тормозит даже окончательное разрушение, давая возможность спасти всё ценное, что может быть использовано отдельно от компании.


В общем, общий посыл статьи в корне неверен. Сама по себе бюрократия — это не проблема, а уже решение. С ней не нужно бороться в принципе как с явлением. Нужно лишь следить за тем, чтобы это решение применялось только там, где существуют соответствующие этому решению проблемы… т.е. в больших компаниях.

О строковом форматировании в современном C++

Любопытно, что при разработке подобных штук люди всегда ограничиваются форматированием самых простейших типов и никогда не пытаются расширить этот тривиальный набор. Например, добавить плейсхолдер для форматирования IP-адреса, для первого (или второго) элемента std::pair, для автоматической подстановки текста ошибки по её коду. Или сделать крутой навороченный плейсхолдер для удобного вывода массивов. Точнее, для общего случая любых контейнеров/ranges. Или же можно было бы вообще выйти за флажки и добавить плейсхолдер для подстановки слова в указанном падеже и числе. Ну, типа, вот так:


format("счёт пополнен %d %s", 2, ablative("рубль")); // => "счёт пополнен 2 рублями"

Заметки фрилансера: как перестать бояться и начать работать на себя

Был бы интересен анализ того, почему на фрилансе много работы только по веб-сайтам или мобильным приложениям.

Искусственный интеллект «Мира дикого запада» HBO: тогда и сейчас

Смело относите меня в категорию "не ждущие ничего". У меня с сериалами принципиально иные отношения. Не я их жду, а они ждут, пока я их посмотрю. Вот, например, сейчас я потихоньку смотрю "Аббатство Даунтон", а затем у меня запланирован "Breaking Bad"… т.е. на данный момент он меня ждёт.


Кстати, бывают и такие сериалы, в которых каждая отдельная серия делается как нечто законченное — процедуралы. Разумеется, к ним это всё не относится. Их можно смотреть по одной серии. А вот таких, где каждый сезон заканчивался бы так, как будто он последний, я что-то не припомню. Всё время в конце сезона делается какой-то вброс на будущее. Ну, и потом, это было бы как-то непрофессионально со стороны сценаристов — делать в конце сезона закрытую концовку, которая не вызывает желания увидеть продолжение.


Если зрители устают и/или у сценаристов кончается фантазия, то сериал заканчивается. И всё. Можно спокойно планировать его к просмотру.

Зачем все эти «плюшки»: Что вам предложат ИТ-компании помимо зарплаты

Моё описание журналиста конвенционально. Т.е. считать журналистами следует лишь тех, кто соответствует этому описанию. Все прочие, называющие себя журналистами, — самозванцы.

Зачем все эти «плюшки»: Что вам предложат ИТ-компании помимо зарплаты

У вас слишком романтическое представление о работе писателей обучающих материалов. К сожалению, далёкое от реальности. Если смотреть на мир через ваши розовые очки, то сотрудников технической поддержки можно описать следующим образом. Это люди, задача которых состоит в том, чтобы помогать людям в работе с продуктом, делать их жизнь проще и преумножать общее количество счастья.

Information

Rating
Does not participate
Registered
Activity