Многим кажется, что Яндекс — это большая монолитная корпорация с жёсткими регламентированными процессами, однако это не так. Мы постоянно ищем новые направления, начинаем новые проекты и пробуем новые рынки. Сервис для онлайн-консультаций с врачом "Яндекс.Здоровье" — один из классических внутренних стартапов.

Я пришёл руководить разработкой Здоровья в момент, когда сервис был ещё страничкой с брифом на внутренней вики. В этом посте я хочу поделиться подходами к разработке, которые сформировались у нас за два с лишним года работы над сервисом.

Disclaimer:
У стартапа есть свои особенности. Основная наша задача – делать максимальное количество экспериментов в единицу времени и выдавать продуктовые фичи с максимально возможной скоростью. При этом мы должны держать качество продукта на таком уровне, чтобы за него было не стыдно. [Место для флейма про отсутствующую у некоторых совесть]. Замечу, что высокая скорость доставки фич подразумевает в том числе поддержание достаточно высокого качества кода. Иначе продукт рано или поздно захлёбывается в багах.

Все пункты ниже так или иначе выстраданы, практически на каждый есть кейс из реальной жизни.

Качество кода и архитектура

• Мы минимизируем время доведения фичи до продакшна при сохранении приемлемого качества.
• Любая задача предполагает два решения: быстрое и правильное. Для любой фичи мы продумываем оба варианта так, чтобы была возможность апгрейдить быстрое решение до правильного, делая минимум ненужной работы «на выброс». Выкатив быстрое решение, некоторое время смотрим и понимаем, нужно ли правильное.
• Критично. Зачастую, разница по времени между тем, чтобы «решить первым попавшимся способом, забив костыль» и «решить красиво и аккуратно» – десять минут. Поэтому мы всегда думаем, перед тем как писать.

К сожалению, в условиях жёстких бизнес-целей честность иногда отодвигается на второе место. Осознанно занижают зарплаты, рисуют заведомо недостижимые карьерные перспективы, с помощью ловких манипуляций провоцируют на переработки, которые ничем не компенсируются. Мы так не делаем принципиально. И это не донкихотство, а вполне осознанное решение, которое вполне можно обосновать прагматически. В этой статье мы поговорим о честности на примере контрофферов. Надеюсь, в результате станет понятно, почему я считаю их крайне вредной затеей.



Дисклеймер: Яндекс очень большой и разный, и я описываю здесь только принципы, принятые в разработке Яндекс.Здоровья. Уверен, что коллеги из других подразделений могут не разделять мои (довольно радикальные) убеждения и не видят ничего зазорного в том, чтобы удержать хорошего человека, сделав ему контроффер.

Пару слов о себе. Я CTO в сервисе Яндекс.Здоровье, отвечаю за всю его техническую часть: разработку, тестирование, эксплуатацию и т. д. Сервис растёт стремительными темпами, мы активно расширяем команду, собеседуем технарей (разработчиков, тестировщиков, админов) и в большом количестве приглашаем их на работу. Время от времени случается, что хорошие кандидаты отказываются от подтверждённого ими на словах оффера. В большинстве случаев, расспросив кандидата, мы узнаём, что на текущей работе ему или ей сделали встречное «предложение, от которого нельзя отказаться», и оно звучит вкуснее и интереснее, чем наше.

Несколько дней назад я написал статью про основные характеристики старого кода. Однако там было слишком мало конкретных практических рекомендаций о том, как жить в условиях старого кода.

Сегодня я постараюсь ответить на один из самых частых вопросов, которые я слышу, когда речь идёт о разработке систем с запредельным количеством legacy, и поделюсь своим взглядом на то, как «продать» бизнесу рефакторинг.

В этой статье я принципиально ограничиваюсь описанием взаимодействия с бизнесом и не касаюсь технических деталей (как именно рефакторинг проводить). Пост написан исключительно на личном успешном и не очень опыте «продажи» и «покупки» рефакторинга в разных командах и в разных компаниях.

Большинство из разработчиков рано или поздно сталкиваются с необходимостью что-нибудь поменять в коде, которому уже много лет. К тому моменту над этим кодом успело поработать, сменяя друг друга, множество программистов, и каждый из них что-то менял или добавлял новые кусочки.

Обычно такой код можно встретить внутри флагманских решений продуктовых компаний, занимающихся выпуском продуктов, достаточно долго присутствующих на рынке.

Сразу скажу, что проблема старого кода не может уместиться в одну статью, поэтому я разбил наболевшее на несколько частей. Сегодня мы поговорим о том, что отличает «старый код». В следующей статье я, исходя из опыта написания кода, управления проектами и общения с бизнесом, напишу несколько мыслей, как с ним бороться.

Не секрет, что в последнее время IT компании тратят очень много сил и ресурсов на «удержание сотрудников». У меня лично складывается впечатление, что «удержание сотрудников» — это что-то про манипуляции и не слишком честных руководителей. А для того, чтобы ребята оставались работать в вашей команде, достаточно вовремя платить конкурентную зарплату, дать им интересные проекты и создать условия, в которых им будет комфортно работать.

Однако, понимание интересных проектов, комфорта и «конкурентной зарплаты» у всех разное, и мне хотелось бы понять, чем руководствуются айтишники, когда они меняют работу.

С этой целью я прошу уважаемых хабраюзеров, которые по той или иной причине меняли работу, отметиться в голосовалке снизу. Если я вдруг не указал нужного факта — был бы рад услышать их в комментариях.

Надеюсь, данные результаты будут интересны и полезны многим :)

В современной экономике принято считать, что конкуренция оказывает исключительно благотворное влияние на рынок. Она не даёт создаться монополии, не даёт ценам на товар или услугу превысить некие разумные пределы, заставляет производителя постоянно совершенствовать продукт, не останавливаться на достигнутом, чтобы не отстать от конкурентов.

Но всегда и везде ли хороша конкуренция? Что будет, если на модели конкуренции построить управление не только продуктами, но и людьми? К сожалению, очень многие «эффективные менеджеры» не осознают, что рыночные практики не всегда применимы, когда речь идёт о взаимодействии членов одной команды или команд внутри одной компании.

Примеры из жизни

Пример номер раз. Один очень известный западный бренд устроил настоящую конкуренцию среди отделов российского представительства, продающего детскую одежду и одежду для подростков. Реально и целенаправленно отделы сталкиваются лбами, среди них пестуется жестокое соперничество (например, выполнение плана считается по лучшему отделу, а худший получает штрафы). Руководство компании считает, что при таком давлении сотрудники работают быстрее и продуктивнее, стремясь обогнать «конкурентов».

Понятно, что сотрудники этих отделов ненавидят друг друга лютой ненавистью (умело подогреваемой руководством) и воспринимают друг друга врагами.

С другой стороны, рано или поздно ребёнок вырастает из одежды для детей, и ему требуется одежда для подростков. Вполне логичной стратегией было бы плавно «передавать» клиентов из одного подразделения в другое, устраивать совместные акции и т.д. Как вы думаете, заинтересованы ли две команды в таком сотрудничестве? Проводятся ли такие акции на самом деле? А в результате, компания упускает кучу возможностей по расширению клиентской базы и развитию отношений с покупателями.

Другой пример, уже из IT. Один топ-менеджер одной очень большой компании однажды придумал мерять сотрудников по рангам. Работаешь лучше других – получаешь премию. Работаешь хуже остальных – нагоняй от начальства и прочую немилость.

Некоторое время назад я выступал на конференции ISDEF и рассказывал о том, что бывает, когда программисты вынуждены заниматься проектированием интерфейсов.

В этой статье я озвучу основные мысли этого доклада, а также поделюсь своими соображениями по поводу того, как правильно продакт-менеджер должен смотреть на продукт.

Суть проблемы

Примеры того, как замечательно программисты могут проектировать UX, попадаются сплошь и рядом.
Например, это замечательная форма заполнения истории из трудовой книжки на портале гос. услуг (про неё я уже писал), которая убивает сессию через 15 минут после открытия и заставляет пользователя перегружать страницу с потерей всех данных.

Это чудесные формы по заполнению совершенно непонятной информации, как на рисунке слева.

Это закрывающиеся окошки текстового редактора, которые даже не пытаются предложить сохранить текст, на который несчастный пользователь потратил два часа своей жизни.

Мне очень грустно работать с таким ПО. Я понимаю, что его писали первоклассные специалисты, я допускаю, что код этих систем тоже в полном порядке. Однако я не стану ими пользоваться. В крайнем случае, если у меня не будет выбора, я всё-таки буду «плакать, колоться и жрать кактус», но при этом окончательно испорчу карму разработчикам своими мало литературными комментариями.

Недавно я получил от своего знакомого вопрос примерно следующего содержания:

Добрый день Михаил! Сейчас занимаюсь одной исследовательской работой. Учитывая ваш профессиональный опыт, хотел бы вас попросить ответить на вопрос:

Вы выпустили продукт, который делали целый год, потратив на разработку все инвестиции. Из 1 000 первых пользователей 995 удалили его или перестали им пользоваться на следующий же день. Опишите ваши действия.
Заранее благодарю!!!

Я начал отвечать прямо в окне Facebook, но понял, что ответ получается очень объёмный и совершенно не того формата. Кроме того, я решил поделиться этой информацией со всеми желающими. Надеюсь, кому-то она окажется полезной.

Вообще, у меня сложилось мнение, что об успехе продукта можно сказать примерно через полгода. Маркетинговые кампании, ПР и просто сарафанное радио — вещи довольно долговременные, а информация должна иметь время, чтобы распространиться. Впрочем, если ваш продукт стал успешен с первого дня, это заметно сразу, но такие продукты — тема совершенно другой статьи из разряда Success Story. Мы же поговорим о том, что делать, если на взлёте отказали оба двигателя.

Недавно моя полуторогодовалая дочь участвовала в соревнованиях по бегу. Несколько малышей выходили на дорожки (примерно 4 метра длиной) и, по сигналу судьи, бежали вперёд наперегонки.

Мы долго готовили дочку к таким серьёзным соревнованиям, рассказывали, что ей нужно будет очень быстро бежать, чтобы самой первой добежать до финиша, где её уже ждала мама. Дочка, вроде бы, поняла и даже, в перерывах между забегами, несколько раз пробежала дистанцию.

Недавно нам понадобилось снять несколько видеороликов для своих продуктов. Ролики планировались достаточно короткими и, что характерно, всего их должно было быть около 20 штук. По сути, каждый из них должен был представлять собой «скринкаст» работы с нашими продуктами с тем или иным образом оформленными комментариями.

Недавно я перечитывал свою старую статью по управлению людьми, написанную около трёх лет назад. В тот момент я был начинающим руководителем проектов и «тёмная сторона силы» в управлении проектами казалась далёкой и нереальной.



Тогда в моей ответственности был заказной проект с чёткими требованиями, «моя» команда, которой я ставил задачи, защищал и оберегал от внешнего мира, расписание, которое я составлял и отстаивал в дискуссиях с руководством и заказчиком. С заказчиком, как и с руководством, я общался с позиции команды и отстаивал её интересы: чтобы сроки были достаточны, чтобы новые требования не появлялись «ниоткуда», чтобы претензии к качеству имели под собой реальные основы и так далее. Отношение с командой при этом было, на мой взгляд, близкое к идеалу. Конечно, встречались и конфликты и разногласия, но, в большинстве случаев, они разрешались мгновенно и безболезненно.

Дисклеймер.

Честно признаюсь, что изначально передо мной стояла задача – написать на хабре про наш продукт. Первоначально я планировал ограничиться обычным пиар-эссе, описывающим основные возможности и функции нашего компонента, не заостряя внимания на подробностях. Конечно, такой рассказ позволил бы полностью раскрыть все фишки нашего продукта. С другой стороны, он непременно вызвал бы у вас зевоту примерно на третьем абзаце.

Поэтому, я попытаюсь сделать так, чтобы эта статья была полезна не только автору, но и читателям. Я опишу не столько что мы делали, сколько как мы это делали. Начнём мы, естественно, с задачи, которая перед нами стояла.

Задача

Представьте себе, что вы – web-программист, который реализует сложную SCADA систему, дашбоард (простите, но внятного перевода этого слова на русский я так и не встретил), интерактивную систему управления метриками, или просто вам нужно вставить на ваш сайт часы с хитрым дизайном. При этом вам нужно добавлять туда всяческие шкалы, крутилки со стрелками (на английском это называется Gauge), часики и другие «приборы», возможно даже интерактивные.

С первого взгляда, эта задача решается довольно просто. Например, есть бесплатный компонент Google Gauge и множество различных штук, которые выпадают по запросу в том же Google. С другой стороны, в большинстве таких библиотек набор вариантов, как правило, ограничен. Как только вам надо сделать что-то своё – начинает работать принцип «проще написать самому».

Некоторое время назад в одной из своих статей я описал понятие пластилиновой архитектуры. В продолжение я бы хотел описать один из самых распространённых «стилей программирования», который, к сожалению, очень часто встречается у молодых и неопытных специалистов.

Итак, давайте представим, что перед программистом стоит задача написать новый модуль или дописать некоторую функциональность к уже существующей системе. Что будет делать опытный специалист? Он нальёт себе китайского чая, откинется на спинку кресла, возьмёт карандаш и начнёт думать. Он нарисует структуру модуля, обдумает сущности, интерфейсы и взаимодействие между ними, опустится на уровень конкретных методов, вероятно, напишет юнит-тесты на интерфейсы. Только потом он начнёт наполнять кодом существующую структуру (либо делегирует эту задачу десятку индусов-кодеров).

Теперь давайте посмотрим, как поступит в этом случае типичный джуниор. Есть задача – её надо решить. Их так учили в университетах. Многие из них ещё находятся под влиянием маргинального лозунга «пиши код, б##дь!». Итак, он наливает себе растворимого кофе, надевает наушники с чем-нибудь пожёстче и погромче и уходит в поток на пару-тройку часов.

Всё бы ничего. Я ничего не имею против кофе, наушников или состояния потока. Более того, обычно это наиболее эффективный и, зачастую, единственный способ писать хороший код. Но мы рассматриваем типичный случай молодого и неопытного программиста, поэтому давайте посмотрим на результаты.

Сегодня на ежедневном Stand-up'е я произнёс перед командой очень проникновенную речь о том, что мы пишем софт для людей и никого не интересует, насколько красиво код будет выглядеть изнутри, если пользователю будет неудобно с ним работать.

Ещё я говорил о том, что нельзя бесконечно полировать один и тот же кусок кода, ухватившись за него в середине проекта, что основную ценность продукта представляют бизнес фичи, а не код, и что движение вперёд невозможно, если застрять на месте и заниматься перфекционизмом.

И, конечно же, я сразу же вспомнил концепцию о достаточно хорошем (good enough) ПО. Итак, вот её основной постулат: мы не стремимся сделать идеально, мы не пишем как попало, мы делаем достаточно хороший продукт.

Товарищи, хочу поднять тему, которая уже очень долгое время меня волнует. Может быть, кому-то она покажется слишком резкой, а кому-то слишком нескромной, но тем не менее.

Лично мне как руководителю много неудобств приносят люди, которые чем-то недовольны, но молча сидят и ждут. Молча ждут, пока им поднимут зарплату. Молча занимаются неинтересной работой в надежде, что когда-нибудь я это замечу и осчастливлю новым проектом. Молча мёрзнут под кондиционером и уходят на больничный, так и не попросив его выключить.

Люди сидят, молчат и, молча, обижаются. А потом, когда предел ожидания достигнут, они вместо того, чтобы придти ко мне и рассказать о проблеме, также молча идут в соседнюю фирму на собеседование.

Дальше текст немного в «чёрном» стиле Славы Панкратов (case), но это нынче модно. Я надеюсь, вас не смутит обращение на «ты», поскольку оно лучше передаёт эмоциональную составляющую и смысл статьи.

Конфуций сказал однажды: «умный человек учится на своём опыте, мудрец — на чужом». В этой статье я постараюсь сделать ещё один шаг в направлении к «умному человеку» и поделиться, как можно аккумулировать свой опыт в течение проекта.

Известно, что наступать на грабли больно, обидно и неприятно. Впрочем, если грабли лежат в совершенно неожиданном месте, были оставлены там только что, а на дворе глубокая ночь и ни черта не видно, это позволительно. Наступать же на грабли во второй раз не только больно обидно и неприятно, но ещё и стыдно.

Как не наступать на грабли менеджеру проекта? Вопрос, на самом деле, не очевиден. Понятно, что от этого нет универсального лекарства. Первый и самый простой вариант — «это придёт с опытом». Именно поэтому, опыт — это очень ценный ресурс, потерю которого нужно минимизировать. Один из таких способов максимально сохранить опыт от прошедших проектов я активно применяю и сейчас вам его опишу. Называется он – дневник проекта.

Преамбула

Давайте представим, что вас попросили возглавить одно из направлений в вашей компании. Вы, конечно же, знаете всех людей в команде, неоднократно пересекались в коридорах и пили пиво на корпоративах. Прошлый руководитель был неплохим человеком, но у него изменились планы и он уволился.

И вот, вы, принимая пост, знакомитесь с командой: вроде бы есть потенциально сильные разработчики с опытом, есть несколько подающих надежды юниоров. Но что-то сразу бросается в глаза. И чем дольше вы вглядываетесь в эти занятые работой умные лица, тем более понимаете, что перед вами не команда, а «группа разработчиков». А то, что они пишут… Вы и не думали, что программисты могут так писать код. Вы смотрите на пластилиновую архитектуру, на классы в 6000 строк кода, на методы, занимающие десять страниц машинописного текста, на кейсы, ветвящиеся как головы Лернейской гидры. И у вас появляется невольный вопрос: а можно ли что-то с такой командой сделать вообще?

И мой ответ — можно. И нужно!

Я думаю, любой руководитель проекта или ведущий программист хотя бы однажды сталкивался с ситуацией, когда код приложения вдруг оказывался совершенно запутанным, непонятным, а люди, его поддерживающие, в ответ на просьбу исправить ошибку или добавить новую функциональность отправлялись «в астрал» на несколько дней, прихватив с собой изрядную долю бюджета и, возвращаясь, предъявляли ещё более запутанный код с исправленной ошибкой, но добавленной парой других.

И у вас, как у человека, ответственного за проект, при этом возникало смешанное чувство досады, неудовлетворённости работой своих программистов и ожидания неприятных последствий, которые обязательно следуют за провальным проектом, вышедшим из любых вменяемых рамок и практически бесконтрольно расходующим бюджет.

Большинство провальных проектов обладают одной закономерностью. Они абсолютно лишены структуры. Я называю архитектуру таких систем «пластилиновой».

Вступление

Я, как руководитель проектов, всё больше и больше замечаю, что эффективность работы команды (и каждого программиста в частности) – это ключевой фактор, определяющий успех проекта. При эффективной работе даже самые тяжёлые проекты со сжатыми сроками удаётся завершить успешно, а неэффективная способна «завалить» простейшие проекты с минимумом рисков. Поэтому, я хотел бы поделиться своими мыслями об одном из ключевых понятий – понятии «работы потоком».

Волею судьбы мне приходится читать спецкурс по паттернам проектирования в вузе. Спецкурс обязательный, поэтому, студенты попадают ко мне самые разные. Конечно, есть среди них и практикующие программисты. Но, к сожалению, большинство испытывают затруднения даже с пониманием основных терминов ООП.

Для этого я постарался на более-менее живых примерах объяснить базовые понятия ООП (класс, объект, интерфейс, абстракция, инкапсуляция, наследование и полиморфизм).

Первая часть посвящена классам, объектам и интерфейсам.
Вторая часть, представленная ниже, иллюстрирует инкапсуляцию, полиморфизм и наследование