Представьте: вы тихо сидите, пишете документы, проверяете баги или рисуете диаграммы, никого не трогая, как вдруг сверху приходит священный указ: «Ты же всё понимаешь. Расскажи другим.»
И вот вы уже не инженер, а… тренер. Не специалист, а наставник поколения.
Вам вручают группу коллег, которые пришли на обучение так же добровольно, как на медицинский осмотр.
А вы — с презентацией, трясущимися руками и вопросом: «А кто вообще меня сюда поставил?..»
Примите мои соболезнования.
И мою шпаргалку (для себя делал), как инструкцию по выживанию в роли внезапного учителя.

Итак, представим, что вам предстоит войти в аудиторию, где сидит N (5 < N < 20) человек, чьё представление о «бизнес-процессе» ограничивается процессом «заказать кофе с доставкой на работу», а слово «онтология» вызывает боль в мозгах и глазах.
Не паникуйте. Ваша задача — не выйти оттуда поседевшим.
Методология проста: диагностика, интеграция, маска.
Разбираемся по шагам.

На своих занятиях в Бауманке и в бизнес-школах я часто показываю студентам свою «коллекцию жизненных циклов» или подборку ярких кейсов, иллюстрирующих, как сложные системы развиваются, стареют и трансформируются.

Это не просто бизнес-истории, а почти биологические метафоры: рождение, рост, зрелость, деградация. Среди них мой любимый кейс: эволюция цифровых платформ.
Он особенно показателен, потому что наглядно демонстрирует, как успех может обернуться саморазрушением если за ним не следует ответственность, конкуренция и баланс интересов.

Давайте обсудим, почему платформа, однажды став доминирующей, перестаёт служить пользователям и начинает их эксплуатировать.

И почему её путь отличается от судьбы обычного ресторана — не только масштабом, но и последствиями.

Большинство используют ИИ для генерации текста. Я — для уничтожения своих идей. В статье: готовый фреймворк «Адвокат дьявола», три направления критики (логика, этика, эстетика), примеры из реальных проектов и пошаговая инструкция, как устроить баттл между двумя ИИ — даже если у вас есть только один.

Плюс — как не попасть в ловушку «симулякра критики».

В Бауманке, то есть в МГТУ им. Баумана, есть свой акселератор, где я сопровождаю проекты бауманцев-стартаперов. И если бы мне нужно было назвать главный тренд последних двух лет, я бы не задумываясь ответил: ИИ-ассистенты.

Каждый второй студент приходит с идеей «умного помощника»: кто-то хочет автоматизировать подбор резюме, кто-то — помогать студентам учиться, кто-то создать личного ассистента для CEO. Сейчас всё просто: купил API у OpenAI или Yandex, накидал промптов, сделал красивый интерфейс — и вперёд, на хакатон, в инкубатор, в венчур.

Но чем больше я погружаюсь в эти проекты, тем сильнее ощущаю тревожный диссонанс: стартаперы делают ИИ-ассистентов не потому, что понимают реальную потребность, а потому что это модно. Они часто действуют "методом тыка", из увлечения, а не из анализа и понимания своего потребителя.

Средняя и крупная организация — это не система, которую можно описать одной схемой. Это поле борьбы и согласования множества истин.

Как работать с этой сложностью? Через методологию "Точек зрения", где фреймворки — не шаблоны, а структуры для диалога.

Это история о попытке создать новую логику.

О попытке, рожденной в эпоху, когда фракталы Мандельброта казались ключом ко всей природе. Я, логик по образованию, увидел аналогию: если математические "монстры" оказались фракталами, то, может быть, логические парадоксы — это тоже фракталы?

Я построил концепцию, где смысл — не точка, а процесс, бесконечный и самоподобный. Но концепция осталась без семантики.

И тогда я решил устроить суд Божий: я дал свою книгу двум арбитрам — искусственным интеллектам. Я ожидал диалога, но получил войну.

Qwen, стремясь к формализации, строил сложные системы. DeepSeek, как строгий судья, разрушал их одну за другой, обвиняя в "иллюзии формальности" и "магии".

В этой битве не было победы. Но из обломков моей идеи родилось нечто ценное: понимание того, что истина в сложности не в построении новой системы, а в способности видеть старые проблемы по-новому.

Это — отчет с поля боя за семантику.

Когда мы говорим о гибких методологиях управления — Scrum, Kanban, Lean — мы почти неизбежно ссылаемся на западные источники. Agile-манифест родился в США, Scrum был разработан в Японии и популяризирован в Америке, Lean — из Тойоты. Это всё эффективно, современно, научно. Но встаёт вопрос: а есть ли у нас, в России, свои, родные подходы к управлению людьми и процессами?

Можно ли найти в отечественной истории не просто аналоги, а полноценные альтернативы — не для отрицания западного, а для понимания своей специфики?

И вот тут на сцену выходит человек, которого вряд ли ожидаешь увидеть в статье про Scrum.

Антон Семёнович Макаренко — советский педагог, воспитатель беспризорников, автор системы коллективного воспитания.

Да, вы не ослышались. Scrum-мастер Антон Макаренко.

Сравнивая метод Макаренко и Scrum, я хочу выделить не просто различия в подходах, а вскрыть одну важную уязвимость — ту, что в Scrum почти незаметна, но которая существенно влияет на его реальное применение.
Эта уязвимость не делает метод плохим — наоборот, её осознание помогает понять, где Scrum требует дополнения, поддержки, глубины.

Нам нужен сравнительный анализ методов Scrum и Макаренко не для критики, а для укрепления: не ради формального внедрения ритуалов, а ради того, чтобы сделать гибкие методологии живыми, осмысленными и устойчивыми.

В этом эссе — попытка переосмыслить культуру не как мораль и "систему ценностей", а как онтологию: систему сущностей, отношений и паттернов.
Я покажу, как культура теннисистов, шахматистов и open-source разработчиков строится на признании, стыде и неформальных правилах.
И почему попытки «внедрить культуру» превращаются её в имитацию.

Более 30 лет я преподаю — в Вышке, РАНХиГС, Бауманке. За это время сменилось несколько президентов, десяток министров образования, бесчисленное количество реформ, стандартов, платформ и лозунгов. А я, человек с двумя дипломами — инженерным и философским, — всё это время смотрел на систему изнутри и задавал один и тот же вопрос: а что, черт возьми, такое образование на самом деле?

Вроде бы всё написано в законе: образование — это услуга. Рыночная. Сервис для потребителей (студентов), заказчиков (государства, работодателей) и поставщиков (вузов, школ). Просто, понятно, современно.

Но чем дольше я преподаю, тем сильнее ощущаю: это ложь.

Не злая, не корыстная — просто онтологическая ошибка. Потому что если образование — это услуга, то почему вся система медленно, но верно деградирует, а "невидимая рука рынка" образовательных услуг все больше напоминает не руку, а заднее место? Почему даже при растущем финансировании, новом оборудовании и «умных» досках — теряется самое главное?
Не знания. Не навыки. А смысл системы.

В 90-е можно было списать всё на бедность. В нулевые — на отсталость технологий.
Но сейчас? Сейчас у нас есть интернет, онлайн-курсы, ИИ, который пишет за студентов курсовые, дипломы и даже диссертации. А функционеры системы образования смотрят на это, и прячут свои мозги как страус — в песок.

И тут возникает вопрос, который уже нельзя игнорировать: а что, если старая онтология мертва? Что если «услуга», «потребитель», «ЗУНы» и «компетенции» — это архаизмы, которые ИИ просто добивает окончательно?

В недавнем материале о становлении отраслей в Китае я проводил параллели между мегапроектами КНР и СССР, где ключевую роль играли партийное администрирование, номенклатура и идеология. Это классическая модель «сверху» — когда государственная воля создает индустрию на пустом месте.

Но возникает вопрос: а возможен ли обратный путь? Может ли новая отрасль родиться «снизу» — не по указу, а благодаря энергии и энтузиазму лидеров, фанатов своего дела? Были ли в России подобные прецеденты?

Оказывается, да. И история эта уникальна. Представьте себе отрасль, которая начинается не с нуля, а с минуса. Когда «невидимая рука рынка» не просто не помогает, а душит любую инициативу. Государство остается в стороне. Первые участники рынка балансируют на грани выживания, а многие и вовсе сходят с дистанции с огромными потерями.

А теперь — прыжок на 30 лет вперед. Картина радикально меняется: игроки богатеют, товарооборот растет как на дрожжах, бюджет получает солидные отчисления.
Но самое удивительное — появляется и активно работает отраслевая наука: научные школы, исследовательские центры, конструкторские бюро. Фантастика? В России?

Поверьте, это не вымысел. Это реальная история успеха, в которой замешаны Николай Верещагин, Дмитрий Менделеев и… российское маслоделие.
Как это было? Причем тут экосистемы в ИТ? Расскажу прямо сейчас.

На Хабре, как и в любом живом техническом сообществе, время от времени вспыхивают споры: «Зачем программисту гуманитарные науки?», «Философия — это пустословие», «От неё ни пользы, ни кода». Я не раз слышал подобные комментарии под своими статьями — и каждый раз они вызывали у меня не раздражение, а скорее грусть.
Потому что за этими словами стоит не просто непонимание, а потеря масштаба.
А масштаб — это как раз то, что отличает инженера от квалифицированного исполнителя, учёного — от техника.

Чуть более 10 лет назад, когда я служил не очень большим, но и не очень маленьким начальником в федеральном министерстве, мне предложили пройти российско-китайскую программу в Китайской академии руководящих кадров Пудун (CELAP) в Шанхае. Ядумал, что это будет очередная командировка с ритуальными поклонами.
Оказалось — нет. Совсем нет.

Если говорить ИТ метафорами, нам дали доступ в бэкенд системы управления Китаем. Представьте себе, что вы — инженер, и вас внезапно пригласили заглянуть внутрь исходного кода ОС, на которой держится страна с населением 1,4 миллиарда.
Таково ощущение от первых дней в Пудуне.

CELAP — не просто академия. Это один из самых закрытых и влиятельных центров подготовки элиты КНР, прямо в подчинении Центрального комитета КПК.
Сюда не попасть по конкурсу или связям — попасть можно только по решению системы. Здесь не просто учат не менеджеров.

Здесь программируют будущих архитекторов государственной политики — тех, кто будет решать, где расти чипам, как развивать ИИ, куда направить триллионы инвестиций. И да, я был там не как турист. Я был — как слушатель. И этот опыт переписал моё понимание того, как можно управлять сложностью в масштабах страны.

Эта статья — продолжение разговора, который я начал в своих предыдущих текстах о паттернах поведения в профессиональной среде. Тех скрытых, устойчивых способах реагирования, которые проявляются, когда ситуация становится неоднозначной, напряжённой, а «волшебный пендель» уже не работает.

Реакция читателей была поразительной: многие узнали в этих описаниях своих коллег, начальников, а иногда — и самих себя. Это подтвердило главное: мы действительно действуем по скрытым, глубинным схемам, особенно в стрессе.

Я не ставлю диагнозов. Я не клинический психолог. Я — руководитель, наблюдающий за тем, как люди ведут себя под давлением, в конфликте, в тишине.

И со временем я заметил: в неопределённости мы не выбираем, кем быть. Мы возвращаемся к «заводским настройкам» — к тем автоматизмам, которые и формируют паттерны поведения. Я назвал их метафорически — «социопат», «дохристианин», «кантианец», «христианин», «буддист» — не как вероисповедание, а как архетипы отношения к миру, к другому человеку, к несправедливости.

Вы знакомы с тем ощущением, когда в чате диалог постепенно превращается в перепалку, аргументы уступают место сарказму, логика — голословным утверждениям, а попытка понять — желанию победить? Мне тоже это знакомо.

Вместо того чтобы просто уйти в игнор или ввязываться в словесную дуэль, я попробовал другой путь. Я взял проверенные временем идеи (Аристотеля, Канта и Хабермаса) и превратил их в промпт «детектор качества диалога».

Получившийся промпт я протестировал с помощью нейросетей — и стал получать объективную обратную связь о том, где заканчивается разумный обмен и начинается флуд.

Если вы тоже устали от бесконечных дискуссий, в которых ничего не решается, — возможно, пришло время не просто спорить, а научиться видеть, когда диалог стоит продолжать, а когда — завершить с достоинством.

Покажу, как философия и нейронки могут помочь разобраться в этом — без лишнего морализаторства, но с ясностью и подробностью.

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости.

Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются.

Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами.

В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы  мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок.

Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка.

Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то  решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

Когда мы говорим о сознании, особенно в контексте искусственного интеллекта, нас неизбежно настигает «трудная проблема сознания» (ТПС), сформированная Дэвидом Чалмерсом: почему и как из физических процессов в мозге возникает субъективный опыт (или квалиа) — ощущение красного, вкус хруста булки, мурашки от музыки?
Этот вопрос стал мемом, философским барьером и вызовом для проектирования искусственного интеллекта который, похоже, невозможно преодолеть.

При решении этой проблемы философы и специалисты по когнитивным наукам застряли в трёх тупиках:

Есть один чудесный советский фильм — «Приключения Электроника». В нём злой персонаж с криком «Где же у него кнопка?!» ищет у мальчика-робота скрытый рычаг, который заставит робота вести себя так, как нужно злодею. Многие руководители и тим лиды, напоминают мне этого персонажа, считая, что человек устроен просто - у него есть "волшебный пендель" или "волшебная кнопка", нажав на которую можно сделать так, чтобы он (сотрудник) наконец начал поступать правильно. И я, грешен, тоже искал эти «кнопки». Но моя практика упрямо показывает: у людей нет таких кнопок.

Зато есть паттерны — устойчивые способы реагировать на неоднозначные и неопределенные ситуации. Их я обнаружил эмпирически на своей управленческой практие. К моему великому удивлению, они напомнили мне принципы ведущих религий и мировых этических учений.

Скажу сразу — это не теория и не наука. Я не ставил экспериментов в лаборатории. Это обобщение моей практики руководства людьми. Когда в команде или коллективе появляется нечто непонятное, неоднозначное, конфликтное, когда возникает напряжение, когда нужно «что‑то с этим делать» — люди начинают вести себя по‑разному. И при этом их реакции, казалось бы, случайные, конфликтные, эмоциональные — повторяют одни и те же паттерны. Я выделил пять таких паттернов. Это мой опыт, мои обобщения, сделанные в реальных коллективах. Некоторые сочтут это упрощением, фантазией, «философствованием». Возможно, так оно и есть.

Но если вы когда-либо задавались вопросом: «Почему этот человек снова и снова поступает именно так, как поступает?» — возможно, эти паттерны помогут вам увидеть то, что скрыто за словами.

За годы профессионального пути мне довелось побывать в самых разных ролях: от рядового сотрудника до руководителя, от наставника до консультанта. Я работал и в государственных учреждениях, и в частных компаниях, и в крупных корпорациях, и в небольших стартапах.

И повсюду, вне зависимости от масштаба, культуры или отрасли, я сталкивался с одним и тем же явлением: в любом коллективе рано или поздно обнаруживается человек особого типа. Это может быть мужчина или женщина, интроверт или «душа компании», молодой или опытный, умный или не очень. У него есть ключевая черта: социопатия.

Не в клиническом смысле, а как стиль существования в социуме.
Социопат — это человек, для которого власть и статус — не инструменты, а цели и самоидентификация. Социопат не строит отношения — он строит иерархию. Для него вы никогда не бываете просто человеком. Вы всегда ресурс, средство, препятствие или жертва.

Цель любого его взаимодействия — не диалог и общение, а победа и доминирование, не сотрудничество, а подчинение или в крайнем случае — влияние и манипуляция.
В этой статье я не буду пересказывать научные исследования (это уже сделали специалисты). Вместо этого я поделюсь личным опытом — своими ошибками, наблюдениями и выводами, накопленными за годы профессиональной деятельности. Пусть мой опыт станет для вас инструкцией по распознаванию таких людей, руководством по защите от их влияния и, что особенно важно, предостережением — как самому не стать тем, кого мы только что описали.

Почему технический прогресс превращается в системный коллапс?
Всё дело в парадоксе Джевонса — эффекте, при котором повышение эффективности не ведёт к экономии, а запускает цепную реакцию роста.
И в эффекте Черномырдина — когда «лучше» на бумаге становится «как всегда» в реальности. Это не философия. Это — диагноз.

Узнайте, как эти феномены работают в ИТ-проектах, почему «оптимизация» часто бьёт по людям, и как построить систему, которая не разрушает то, что должна улучшать.

Чек-лист для аудита проекта внутри.

Что, если самые надёжные системы защиты — двухфакторная аутентификация, тренинги по социнженерии, чёрные списки — на самом деле работают против нас? Что если каждое новое правило, каждый баннер «Осторожно, фишинг!» не укрепляет безопасность, а формирует в пользователе постоянное ощущение угрозы — и делает его уязвимее?

Представьте мир, где все действуют разумно: логично, автономно, добродетельно.
И при этом хладнокровно убивают или манипулируют, потому что их «добродетель» проходит тест на всеобщность. В этом мысленном эксперименте формальная логика не спасает от морального кошмара. Алгоритм не различает помощь и манипуляцию — он видит синтаксис, но не смысл. А настоящая битва идёт не за пароли, а за интерпретацию.

Где проходит грань между заботой и контролем? Когда доверие становится оружием?
Чтобы увидеть эти ловушки, нужен не просто код, а взгляд гуманитария.
Иначе мы будем строить идеальные системы, в которых человек постепенно перестаёт быть субъектом.