Service Desk *

Привет, Хабр! Меня зовут Даша, я продуктовый дизайнер в Okdesk. В этой статье расскажу, как мы обновляли интерфейс зрелого B2B‑продукта при ограниченных возможностях для пользовательских исследований и без сложных инструментов продуктовой аналитики. Покажу, как выбирали сценарии для редизайна, проверяли решения и постепенно внедряли изменения, чтобы не сломать привычки наших пользователей.

За годы развития продукта в Okdesk появлялись новые функции и пользовательские сценарии, а интерфейс постепенно усложнялся. Похожие элементы в разных разделах могли выглядеть и работать по‑разному, структура отдельных страниц затрудняла поиск нужной информации, а некоторые привычные действия требовали лишних шагов. Для новых пользователей это усложняло знакомство с платформой, но просто переделать интерфейс целиком мы тоже не могли: опытные пользователи уже привыкли к существующей логике.

В B2B‑продуктах пользователи месяцами повторяют одни и те же действия. Со временем они перестают искать элементы интерфейса и выполняют привычные сценарии почти автоматически. Поэтому даже небольшие изменения расположения кнопки или логики экрана могут замедлить работу человека, который проводит в системе весь день.

В условиях, когда автоматизация становится повсеместной, живой человеческий контакт без шаблонных скриптов «робота-автоответчика» превращается в преимущество бизнеса и инструмент удержания клиентов. Руководители сервисных служб сходятся во мнении: качественный сервис перестал быть лишь отделом для разбора жалоб, превратившись в генератор прибыли.

На V Всероссийском форуме «Контакт-центр 2026», который состоялся в Москве в конце сентября, эксперты обсудили вопросы трансформации клиентских сервисных служб. Главный инсайт рынка – роботы должны разгружать сотрудников на рутинных этапах, но в критические моменты удерживать покупателей способны только люди. Искреннее внимание в момент возникновения проблемы нивелирует негатив эффективнее любых промокодов.

Параллельно меняется и сам стандарт общения – базовым элементом ведения бизнеса становится полный запрет на шаблонные фразы. Когда операторы общаются исключительно вживую, используя сценарии лишь как гибкий каркас разговора, доверие к бренду растет.

Реальную жизнеспособность этой стратегии подтверждает кейс маркетплейса здоровья «Здравсити.ру». Руководитель клиентского сервиса компании Юрий Оносовский поделился результатами внедрения эмпатичного подхода в едином контакт-центре платформы. Для распределения нагрузки в компании развернуты три линии поддержки. Базовые вопросы закрывает автоматика, но сложные ситуации уходят на вторую линию для индивидуального ведения, при необходимости к разговору подключаются дежурные профессиональные фармацевты. В итоге 82% клиентов дозваниваются до оператора всего за 20 секунд, а 95% всех проблем решаются прямо во время первого звонка.

Заявка находит нужного исполнителя не с первого раза, а с третьего — а SLA тем временем тикает так, будто работа над ней началась в первую минуту. Заявка находит нужного исполнителя не с первого раза, а с третьего — а SLA тем временем тикает так, будто работа над ней началась в первую минуту. К моменту, когда обращение доходит до нужного человека, срок уже нарушен: это красный показатель в отчёте перед руководством, штраф по контракту, если поддержка отдана на аутсорс, и сотрудник, который во второй раз убеждается, что до его проблемы никому нет дела.

Выбор системы управления ИТ-активами почти всегда сводится к таблице: пять поставщиков, три строки — лицензия, внедрение, первый год технической поддержки, — и итоговая сумма внизу. Выбирают по этой сумме, и за первый год компания заплатит именно её. Со второго года появляется расход, которого в таблице не было: компания платит за каждое изменение в системе под свои процессы, и за несколько лет эти платежи способны превысить всю стартовую сумму.

По данным исследования ГК ОТР, 53% гибридных и удаленных сотрудников сталкиваются с проблемами  при использовании корпоративных систем. Низкая скорость соединения, сложный интерфейс и постоянные ошибки заставляют задуматься о квалификации ИТ-специалистов и могут снижать лояльность к работодателю в целом. Что с этим делать, разбираемся вместе с экспертами Directum.

ИИ уже забрал на себя маршрутизацию заявок, типовые ответы и добрую половину работы первой линии — там, где раньше сидел человек и вручную разбирал, кому отправить обращение по сломанному принтеру, а кому по доступу в CRM, теперь справляется алгоритм, который не устаёт к вечеру пятницы и не путает приоритеты. Логичный вопрос: если рутину забрал ИИ, зачем вообще нужен ITSM?

Зона ответственности Service Desk перераспределяется. Давайте обсудим, кто отвечает за ИИ-сервисы и что будет, если пустить их на самотёк.

Компания EvaTeam представила обновление ИТ-конвейера разработки полного цикла EvaDev до версии 2.33 «Воронеж». В новой версии EvaProject можно тиражировать уже настроенные доски между проектами, без помощи администратора импортировать задачи из CSV, подключать к задачам данные напрямую из PostgreSQL, MS SQL, MySQL и Oracle. В EvaGant улучшены быстрые трансформации задач на графике, гибкие группировки, смена видов представления. В EvaTest стало возможным группировать тест-кейсы в планах и прогонах и переносить тестовую библиотеку из Zephyr вместе со структурой и историей прогонов. В EvaWiki появились Центр шаблонов, SQL- и BPMN-плагины, а в EvaServiceDesk — новые возможности для форм, согласований и сбора обратной связи.

Разбираем главные изменения нового релиза экосистемы EvaDev 2.33 «Воронеж».

В кризис ИТ-директор не может менять процессы и внедрять автоматизацию наугад: риск потратить бюджет впустую слишком велик. Когда в планах оптимизация сервисных процессов, обычно нужен бюджет на новое решение, например ESM-платформу. При защите бюджета финдир спросит про пользу и окупаемость, и цифра эффекта должна быть проверяемой.

Дальше в статье — методика расчета эффекта: сколько времени и денег экономит автоматизация сервисных процессов. ROI и срок окупаемости эта методика не считает: они складываются из эффекта и стоимости внедрения, а стоимость внедрения ИТ-директор получает отдельно, от вендора, на этапе коммерческого предложения. Эффект — числитель в формуле окупаемости, и в статье разберём именно его.

Как выглядит смена оператора техподдержки: две трети дня уходит, чтобы прочитать обращения, понять, что там происходит, и переназначить одинаковые запросы типа «где моя заявка». В оставшееся время можно реально порешать какую-то проблему. 

HR спрашивают, зачем я задаю вопрос о чувствах на собеседовании

Я руковожу поддержкой пользователей банка и лично утверждаю инженеров для головного офиса. Это лицо компании и площадка, где нередко приходится решать самые сложные кейсы. Конфликты и эскалации неприемлемы. На эти позиции мы набираем только сеньоров и предъявляем к ним повышенные требования.

До меня кандидаты доходят уже после технического интервью. На своём этапе я больше внимания уделяю социальным навыкам, soft skills. Один из вопросов, которые я традиционно задаю на собеседовании, касается чувств: «Назовите три чувства, которые прямо сейчас испытываете».

Даже многих сеньоров этот вопрос ставит в тупик. Одни заметно нервничают, другие не могут назвать хотя бы одно чувство. Бывает и ответ «счастье, радость, вдохновение». На этом этапе собеседования он звучит для меня настораживающе. Волнение или страх на собеседовании вполне обычны. А после неожиданного вопроса о чувствах человек может испытать растерянность, ступор или даже беспомощность.

При этом чувства могут быть смешанными. Например, интерес здесь вполне уместен. Человек знакомится с новой компанией, задаёт вопросы, примеряет к себе будущую работу. Он может одновременно интересоваться происходящим и тревожиться о том, как проходит разговор. Профиль чувств у каждого человека свой.

А зачем вы это спрашиваете?
С таким вопросом ко мне несколько раз приходили рекрутёры и даже HRBP.

Формулировка «нужна единая система для заявок» обманчиво проста. За ней стоят три задачи разного масштаба: сделать одно окно для обращений, свести разрозненные системы в одну и перестроить процессы во всей компании. Каждая проваливается по-своему — одна оборачивается ручной маршрутизацией под красивым фасадом, вторая вызывает сопротивление сотрудников, третья превращает внедрение в пустую формальность.

Разложим все три по полочкам и определим, что зависит от выбора системы, а что — только от процессов и организационной подготовки.

Раз в неделю падает один и тот же сервис. Админ его перезапускает, пользователи возвращаются к работе, инцидент закрывают. Через несколько месяцев авария превращается рутину, и так продолжается годами. Управление проблемами — problem management — начинается в тот момент, когда кто-то все-таки спрашивает: «Почему это повторяется?». Для сервисного провайдера это логичное продолжение управления инцидентами. Обычно мы сами инициируем разбор, как только серия однотипных происшествий перестает выглядеть случайностью.  Но если ты аутсорсер, то найти root cause — это только полдела. Дальше нужно понять, что с ней делать. Причина может оказаться в продукте вендора, легаси заказчика или системе другого подрядчика — то есть там, где инженер внешней техподдержки не может просто взять и исправить ее. Но и тогда можно попробовать договориться и исправить ее. Об этом сегодня и пойдет речь. 

Меня зовут Наталия Сляднева и я руковожу Центром экспертизы по комплексному сервису К2Тех. Под катом — два расследования с разными финалами и третий случай, в котором проблему осознанно не стали решать. Иногда это самый рациональный вариант.

Всем привет, это команда Ринго! Уже не первый год Apple публикует Deployment Guide — руководство для системных администраторов, охватывающее развертывание, настройку и управление техникой Apple. После каждой WWDC в нём появляется раздел «Что нового?», и в этом году основная повестка не про новые возможности, а про потери. В  macOS 27 перестанут работать привычные MDM-команды управления обновлениями.

Разбираем ключевые изменения из What’s New for IT at WWDC26: что приходит на смену старым командам, какие декларации появились для сетевых настроек и статусов устройств и что следует проверить в инфраструктуре до массового обновления парка. Сервисы, официально недоступные для организаций, зарегистрированных в России (Apple Business Manager, Volume Purchase Program и другие), мы намеренно оставляем за скобками — говорим только про управление macOS 27.

Для ИТ-департамента управлять заявками в единой системе — привычная история. Service Desk помогает обрабатывать обращения, расставлять приоритеты и соблюдать SLA. Но поток запросов есть не только в ИТ. В юридический отдел также приходят заявки: через почту, мессенджеры, звонки и личные обращения. Но для них чаще всего используют ручную маршрутизацию. Часть задач теряется, дублируется или зависает, а руководителю приходится восстанавливать общую картину вручную.

Я руковожу проектом по внедрению цифровых сотрудников в компании, которая занимается разработкой, внедрением и поддержкой ПО для автоматизации дистрибуции. В этой статье расскажу, почему первым большим сценарием мы выбрали поддержку, как начинали с помощника инженера и что получили после выхода в реальный поток.

Стабильность современного сервера зависит от BMC (Baseboard Management Controller): он управляет аппаратной платформой, следит за ее состоянием и решает множество других задач. Поэтому разбираться с проблемами BMC непросто, но именно здесь инженер получает возможность глубоко погрузиться в продукт: не только вырасти в системном программировании и железе, но и научиться воспроизводить проблемы, смотреть на продукт интегративно и ясно излагать мысли, понимая каким образом наши конечные заказчики эксплуатируют системы в своей инфраструктуре.  

Меня зовут Павел Гуделёв, я руковожу центром компетенций L3 в YADRO. С моим коллегой Александром Старцевым на примерах покажем, как мы решаем задачи, связанные с BIOS/BMC, в нашем подразделении. Будьте готовы — впереди несколько инженерных детективов. В конце статьи я перечислю навыки нужные для этой работы, поделюсь вакансией и расскажу, как подготовиться к собеседованию.

Оптимизируя цифры вместо достижения истинной цели, мы ставим под угрозу именно то, что изначально пытались улучшить.

Чат-боты изменили службу поддержки многих компаний: клиенты теперь получают ответы 24/7, а нагрузка на операторов стала меньше. Но решение внедрить ИИ в саппорт способно нанести бизнесу колоссальный вред. И вот почему.

Service Desk редко воспринимают как что-то героическое. Обычно о нём вспоминают тогда, когда что-то перестало работать, нужно получить доступ к системе или просто непонятно, куда отправить запрос. Но в большом банке Service Desk — это не просто форма для создания заявок. Это единая точка входа для сотрудников, механизм маршрутизации задач и источник данных для анализа работы поддержки. Сегодня наша система обрабатывает в среднем 3,5 тысячи обращений в месяц, из которых 550-600 задач приходится непосредственно на команду Service Desk.

В этой статье расскажу, как Service Desk используется в Своем Банке, с какими проблемами мы столкнулись после запуска и что удалось улучшить в процессе эксплуатации.

Самая распространённая ошибка — это попытаться автоматизировать всё сразу. Когда компания подключает чат на сайте, Telegram, WhatsApp, почту, консультации по продукту, претензии и сложные обращения одновременно.

После первых ошибок появляется вывод: «ИИ нам не подходит».

На практике успешные проекты развиваются иначе. Сначала автоматизируются самые простые и повторяющиеся обращения. Затем агент обучается на новых данных, получает дополнительные сценарии и постепенно берёт на себя всё больше задач.

Знакома ли вам ситуация, когда задачи теряются и не выполняются по причине того, что они нигде системно не ведутся? Что интересно: с такой ситуацией сталкивается не только ИТ, а вообще любой сотрудник офиса. Конечно хорошо, когда задача одна, но что если их 10, и новые прибавляются каждый день? Неизбежно приходится записывать задачи, вести их статус. Потом появляется понимание, что задачи должны быть еще и связаны друг с другом, что нужно хранить артефакты в виде документов. И когда появляются статус и возможность делится этими задачами — начинается поиск системы, которая автоматизирует эту работу.