Стейкхолдеры: зона особого внимания

    Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

    Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

    Стейкхолдерами могут быть:
    *Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
    *Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
    *Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

    Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

    Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

    На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

    На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

    image

    На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

    В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

    В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

    В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

    В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

    Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

    На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
    *В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
    *Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
    *Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
    *Как он может помочь и навредить проекту?
    *Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
    *Как усилить его позитивное влияние?
    Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

    Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
    Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

    В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)
    Поделиться публикацией
    Ой, у вас баннер убежал!

    Ну. И что?
    Реклама
    Комментарии 10
    • +1
      Это интересный подход. Мне всегда нравилась формализация/схематизация человечеких взаимоотношений. Как отчасти социопату (такому же, как и многие другие гики), мне намного легче понимать, что происходит между людьми, если выстроить все в какую-то схему. Жаль только, что это далеко не всегда работает :)

      На мой взгляд, в статье многовато воды. Самое полезное — схема, к ней достаточно было бы краткого пояснения и важного замечания о необходимости влияния на «колеблющихся» между положительной и отрицательной полуплоскостями поддержки/противодействия.
      • +1
        Спасибо. По поводу «воды» не соглашусь. Моей целью было не только напомнить о простом и удобном инструменте работы со стейкхолдерами, но и о том, почему и для кого это важно. Я каждый день вижу гиков на позиции ПМ, которые закапываются в архитектуре, устойчивости и производительности решения, формальных параметрах QA и заваливают проект просто потому, что не пообщались в течение 10 минут с одним из влиятельных людей компании.
      • +2
        сначала подумал что ГОСТ 51897-2002 это прикол, проверил — действительно есть такой — «Менеджмент риска. Термины и определения»
        • 0
          Когда впервые увидел, сам сильно удивился. :-)
        • 0
          > гостовский перевод, пожалуй, более точный

          Ну и почему бы им не воспользоваться? Ненужные англицизмы режут слух.
          • +1
            Это уже устоявшийся вариант, ничего не поделаешь. Как бы ни резали слух англицизмы, но раз термины в области управления проектами придуманы не в России, приходится пользоваться импортными вариантами. Это уже практически как явочный пароль — произнес слово, и все поняли о чем речь. Кстати, я раньше не использовал, например, термин deadline — пришлось, иначе не понимают. :-)
          • 0
            хех, очень двухмерный подход, описывающий только «случайно причастных» к проекту.

            А как насчёт талантливой команды, в которой каждый норовит утащить проект «чуть-чуть в сторону», потому что «так круче», или «так архитектурно правильнее», или даже «так проще». Или даже «да они вообще мудаки и херню несут».
            • 0
              Ни фига ж себе случайно причастные, это спонсор случайно причастен к проекту? :-)
              Я же не сказал, что речь идет о проекте разработки Civ VI, где бухгалтерия, действительно, не самая влиятельная сторона. Речь идет, например, о проекте в банке или крупной корпорации, где менеджеру предстоит еще побегать за бухгалтером, чтобы получить ее одобрительный кивок.
              Команда, как я уже сказал, должна быть в 1 квадранте. По поводу тех примеров, которые вы упомянули, противоречия с текстом не вижу, они больше относятся к области управления сроками и объемом проекта.
              • –1
                Именно. С позиций технофашизма — «спонсор» — флуктуация окружающего мира, случайно создавшая условия, в которых можно нормально покопаться в коде.
            • 0
              Ясно. :-) С моей позиции спонсор — человек, который несет ответственность за бизнес-результат проекта и рискующий многим ради его успеха. Технофашисты с позиции спонсора — случайная флуктуация мира, невообразимо долго копающаяся в коде. :-)

              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

              Самое читаемое
              Интересные публикации