Привет! Меня зовут Александр Потапов, я HR-директор в Сравни. Хочу поделиться нашим опытом перехода к гибридному формату занятости, и в том числе рассказать, как мы искали баланс между удаленной и офисной работой и как переформатировали процессы найма и онбординга.   

Переход к гибридному формату 

Когда начался ковид, всех сотрудников перевели на удаленную работу. Этот формат для многих оказался новым: до пандемии дистанционно у нас работали только некоторые разработчики, большая же часть сотрудников ходила в офис. Так что, как и для многих других компаний, переход на удаленку оказался своего рода вынужденным экспериментом.

Несмотря на то, что первые полгода всё работало прекрасно, потом начались проблемы с продуктивностью и коммуникацией. В итоге мы перешли к гибридному формату занятости: инженеров оставили на удаленке, а менеджеров команд, продактов, менеджеров по продажам и прочих сотрудников, в чьи обязанности входит активная коммуникация, обязали ходить в офис хотя бы два раза в неделю. 

В результате, после перехода на гибридный формат нам удалось вернуться на доковидный уровень по скорости доставки, эффективности закрытия задач, также улучшилось взаимодействие внутри команд и между отделами. Но чтобы этого достичь, пришлось пройти целый путь проб и ошибок.

Как сбалансировать удаленную и офисную работу: наш опыт

Теперь чуть подробнее расскажу, как мы пришли к нашему текущему формату.

Как я уже упомянул, полностью дистанционный формат работы со временем показал свои недостатки. Скорость доставки упала, задачи стали закрываться дольше, у сотрудников появилось много лишних встреч, а общая продуктивность снизилась. 

Кроме того, часть людей вернулась в офис (в основном продажи, топ-менеджмент). И они стали замечать, что в офисе гораздо лучше с коммуникацией и все вопросы решаются в целом быстрее. У удаленных сотрудников календарь может быть забит встречами, но реальной коммуникации мало.

В чем причины такого постепенного снижения эффективности? Думаю, свою роль здесь сыграла долгая социальная изоляция, а также тот факт, что многим сотрудникам было сложнее организовать себя в домашних условиях. Особенно если есть семья, дети и нет возможности уединиться. В статье The New York Times топ-менеджер Eventbrite делится похожим опытом: несмотря на то, что технические специалисты и разработчики очень комфортно себя чувствуют на удаленке, для продавцов и сотрудников службы поддержки работать дистанционно сложнее. 

Вообще, согласно исследованию Gallup, в котором приняли участие 140 тысяч офисных работников из США, около трети всех респондентов предпочитают полностью удаленную работу, а подавляющее большинство (59%) хотели бы иметь возможность совмещать офис и удаленку. В частности, они называют такие преимущества гибридного формата, как меньшее время в пути, возможность более гибко выстраивать рабочий график и в то же время встречаться с коллегами лично. 

Опытным путем мы поняли, что хотя у удаленной работы много плюсов, для определенных групп сотрудников регулярное посещение офиса всё же желательно, иначе будет страдать эффективность. При этом мы оставили возможность иногда работать из дома. Также, одновременно с возвратом части сотрудников в офис мы стали проводить больше различных мероприятий, обучающих семинаров, чтобы дать им дополнительный стимул. 

Часть офисного пространства переделали в коворкинг, где можно бронировать места перед посещением офиса. Конечно, у тех, кто ходит регулярно, сохранились постоянные места, а для гибридных сотрудников и команд коворкинг отлично зашел.

Например, некоторые команды раз в месяц выходят на неделю в офис, в каких-то командах только один сотрудник выходит регулярно. В общем, всё очень зависит от конкретной команды. 

Сразу оговорюсь, что однозначно рекомендовать те или иные практики не могу, так как в каждой компании будет своя специфика. Но поделюсь, к каким выводам мы пришли в Сравни. 

• Удаленный формат плохо работает для позиций, на которых подразумевается управление процессами и большое количество коммуникации. Например, инженеров и разработчиков мы продолжаем нанимать удаленно (разумеется, кто хочет ходить в офис, приходят), но для тимлидов, продактов, специалистов по продажам предусмотрено регулярное посещение офиса.

• Работа из дома — это отдельный навык, который есть не у всех. Поэтому, прежде чем переводить нового сотрудника на гибридный формат, мы какое-то время просим его или ее приходить в офис, чтобы оценить самостоятельность и организованность.

• Для удаленных сотрудников полезно время от времени проводить тимбилдинги, если есть такая возможность. Например, недавно мы сняли для наших удаленных сотрудников дом на Истре, где они вместе работали и отдыхали. Судя по отзывам, это был очень положительный опыт, причем как с точки зрения общения, так и рабочего процесса, который оказался на удивление продуктивным. 

В итоге, до пандемии в удаленном формате у нас работали где-то 10% сотрудников. Сейчас это соотношение выглядит примерно так: офис — 20%, гибрид — 30%, удаленка — 50%.

Найм и онбординг: что поменялось

Еще до пандемии часть интервью мы проводили онлайн, но знакомство с командой всегда проходило в офисе. С началом изоляции стало сложнее, весь найм переместился в онлайн. Поэтому на этапе собеседования мы старались больше разговаривать на нетехнические темы — то есть чем человек занимается помимо работы, какие у него хобби и так далее.

Онбординг тоже пришлось перестраивать, переносить в онлайн. В частности, стали готовить больше информации к выходу сотрудника и чаще обмениваться обратной связью, добавили новую серию встреч на испытательном сроке, а также ввели новые метрики по продуктивности.

Также все команды занялись тем, чтобы оцифровать и выложить свою базу знаний в Confluence. Раньше это не было так принципиально, так как новый сотрудник всегда мог обратиться напрямую к коллегам, но на удаленке быстрый доступ к информации становится особенно важен. 

Еще мы переработали под удаленных сотрудников наши чек-листы на испытательный срок, то есть список задач и дел, которые новый сотрудник должен выполнить,чтобы как можно скорее адаптироваться и перейти из статуса “новичок” в статус “не-новичок”. У каждой команды или позиции есть свой чек-лист, отражающий их специфику, хотя какие-то части могут совпадать.

Также у каждого новичка есть куратор, или наставник, который отвечает на вопросы и помогает адаптироваться. В некоторых командах эту роль выполняет непосредственный руководитель, в сервисных командах это может быть также функциональный руководитель. 

***

На этом всё, буду рад ответить на вопросы или комменты. Если кто-то захочет поделиться своим опытом перехода на удаленный/гибридный формат, было бы интересно почитать.