В прошлом тексте про процессы трансформации в компании (ссылка на статью) мы закончили на позитивной ноте, такой как:

• Решение о трансформации принято и озвучено на самом верху.

• Для успеха проведения трансформации выбран ключевой технический специалист, который работает в компании достаточно давно, чтобы знать досконально текущий продукт изнутри. Назовем его Главный менеджер трансформации.

• Ему (главному менеджеру трансформации) выданы самые широкие полномочия.

Мы понимаем, что ресурсы у компании на проведение трансформации имеются, иначе ЛПР (лицо, принимающее решения) не запустил бы процесс трансформации, но конкретных данных по необходимым ресурсам ещё нет. Нет, просто потому, что нет конкретики, а что же фактически надо сделать в рамках процесса трансформации. И именно это и нужно в первую очередь определить главному менеджеру трансформации.

Давайте попробуем представить «портрет» этого специалиста. Конечно, это будет далеко не конкретный образ. Но широкими мазками, я думаю, многие читающие Хабр узнают в этом крутом специалисте себя:

• Высококвалифицированный технический специалист, хочу обратить внимание, что именно технический, который фактически написал существующую систему, работающую и зарабатывающую до сих пор.

• Человек в возрасте, то есть за 30, а то и за 40.

• С большим авторитетом в компании, ибо именно к нему идут с задачами, с которыми не справились другие специалисты.

• Он вхож в кабинет владельца бизнеса, потому что, скорее всего, они вместе начали развивать бизнес. Если один ушёл в бизнес, то второй — в техническую реализацию продукта, который и составляет основу бизнеса.

• В силу своего технического бэкграунда, это, скорее всего, человек, относящийся к группе людей, которых называют интровертами (ниже даю объяснение этого типа людей)*.

• Он чувствует себя уверенно и стабильно в компании.

• Предположим, что у него уже сформировалась семья, и эта сторона его жизни на данном этапе проблем не вызывает.

Извините за столь подробное описание Главного менеджера трансформации, но в моей практике это были именно такие люди — не один в один, но с очень большой вероятностью попадающие под это описание. Мы определили, что основной движущей силой в процессе трансформации должен стать наш главный менеджер трансформации, поэтому я так подробно описал его черты.

Как вы думаете, с чего начнет Главный менеджер трансформации свою работу над задачей глобальной технической трансформации продукта компании? Я спрашивал этих специалистов, о чем они думают и что они собираются делать в первую очередь. Я уже затрагивал этот вопрос (вот тут: ссылка 1 и ссылка 2), и первое, что надо определить, — это что же конкретно нужно сделать, чтобы устранить предпосылки, которые привели к необходимости трансформировать продукт. Весь перечень шагов описан здесь, а первые три шага выглядят следующим образом:

1. Четко определить цели трансформации:
   

   • Цель — устранить все технические проблемы, имеющиеся в текущем продукте, и обязательно дополнить целями, которым должен соответствовать новый продукт.

2. Оценить текущее состояние продукта:
   

   • Этот пункт также понятен, ведь не просто так наш главный менеджер трансформации детально знает все технические проблемы, связанные с текущим продуктом. Но это только на первый взгляд очевидно, ведь рядом с техническими проблемами работы продукта имеются проблемы, связанные с бизнесом существующего продукта. А детального знания у главного менеджера трансформации нет, просто потому что это лежало вне зоны его прямой ответственности.

3. Определить технические и бизнес-требования:
   

   • Устранение технических проблем и прогнозирование технических перспектив продукта. Однако у нас есть бизнес-часть, с которой у главного менеджера есть только сторонний взгляд и его собственное мнение об имеющихся проблемах и нужных перспективах.

И вот, согласование бизнес-задач и технических на этом этапе является краеугольным камнем. Давайте вспомним портрет нашего главного менеджера трансформации. Те характеристики, которые мы отметили, свидетельствуют о том, что наш специалист, с очень большой долей вероятности, не пойдет по бизнес-подразделениям за информацией о бизнес-проблемах с текущим продуктом. По моему опыту, он вернётся на своё старое рабочее место и начнёт создавать новый продукт, потому что у него есть обоснованное понимание, каким должен быть современный продукт. Он уверен, что создаст идеальный продукт, ведь один раз это уже было сделано при его участии. Всё бы хорошо, но, увы, для создания нового продукта нужны две составляющие. И здесь я перевожу бизнес-составляющую на первое место, потому что именно эта часть приносит деньги, и с неё нужно начинать планировать трансформацию.

Для того чтобы процесс планирования прошел эффективно и успешно, первое, что надо сделать — предоставить главному менеджеру трансформации новое рабочее место.

Старое место — старые задачи.

Допускать, чтобы главного человека по трансформации отвлекали на старые задачи, категорически неприемлемо. Мы помним, что одна из особенностей рабочего процесса этого специалиста — наличие у него помощника, который может взять на себя почти все его текущие обязанности (ссылка на статью).

Таким образом, все задачи по поддержке текущего продукта стоит выполнять другому специалисту. Только в крайних случаях, когда никто не может разрешить сложившуюся ситуацию, стоит привлекать главного менеджера трансформации. Иначе текучка способна заполнить всё рабочее время и даже больше.

Итак:

1. Создаём новое рабочее место главного менеджера трансформации.

2. Роль владельца бизнеса: на этом этапе задача владельца бизнеса или ЛПР — не допустить, чтобы вопрос трансформации решался в первую очередь техническими средствами. Это сложная задача, требующая перестройки мышления у главного менеджера трансформации с технических проблем на бизнес-проблемы. На первый взгляд это выглядит просто и очевидно, но, к сожалению, это не так. Проблема перестройки мышления — не задача конкретного человека, это задача более широкая. Главный менеджер трансформации теперь отвечает за совершенно другой уровень решаемых задач. Это принципиальное изменение. Скорее всего, был конфликт между бизнесом и разработкой, и именно на главного менеджера трансформации ложится непростая задача урегулирования всех прошлых конфликтов.

3. Поддержка или супервизия: сотрудник с такими полномочиями нуждается в поддержке на первом этапе, пока он не втянется и не сформирует новое понимание своего статуса. Роль супервизора может взять на себя владелец или ЛПР или приглашённый специалист по трансформациям.

Основными словами первого этапа у главного менеджера трансформации в части взаимодействия с бизнесом могут быть такие, как: «Зачем?», «Почему?», «Как?» Чем больше он задаст вопросов и получит ответы, тем более качественно будет выполнен третий пункт — определение технических и бизнес-требований к новому продукту компании.

Резюмируя: когда главному менеджеру трансформации предоставлены все условия для фокусировки на задаче, начинается наиболее важная и деликатная часть процесса — перенастройка его мышления с технической области на бизнес-проблемы. Это требует от него глубокого понимания целей бизнеса, стратегического видения и умения связывать технические решения с коммерческими результатами. Чтобы это произошло, владелец бизнеса или ЛПР должны активно вовлекаться в процесс, направляя главного менеджера трансформации и помогая ему увидеть картину шире. Постоянный диалог и обсуждение стратегических приоритетов позволят избежать перекоса в сторону технических аспектов, которые, хотя и важны, не должны затмевать ключевые бизнес-цели трансформации.

Кроме того, создание новой среды для работы и выделение времени на анализ текущих бизнес-задач помогут главному менеджеру трансформации отойти от рутины и сфокусироваться на том, что действительно важно для успеха всего предприятия. Переход на новый уровень задач означает, что ему нужно не только обновить систему, но и совместить её с реальными потребностями рынка и клиентов. Это подразумевает активное взаимодействие с отделами продаж, маркетинга и поддержки клиентов, чтобы лучше понять их видение будущего продукта. Важными становятся не только технологические возможности, но и то, насколько продукт будет решать задачи клиентов и способствовать зарабатыванию денег.

* Интроверт — это тип личности, характеризующийся направленностью на внутренний мир, на свои мысли, чувства и переживания. Для интровертов наиболее важен личный внутренний опыт, и они предпочитают проводить время в уединении или в небольших компаниях, где чувствуют себя комфортно и расслабленно. В отличие от экстравертов, которые черпают энергию из общения и внешних стимулов, интроверты восстанавливают силы, находясь в спокойной обстановке и занимаясь своими любимыми делами наедине.

Интроверты часто более вдумчивы и рефлексивны, склонны к самоанализу и размышлениям над сложными вопросами. Они предпочитают глубину в общении и ценят разговоры с близкими людьми, которые позволяют им обсуждать темы, имеющие для них особое значение. Для них важны не поверхностные беседы, а более глубокие и осмысленные диалоги, где можно выразить свои идеи и обсудить интересные темы в подробностях.

Часто интроверты считаются замкнутыми или даже застенчивыми, однако это не всегда так. Замкнутость и застенчивость связаны с тревогой или дискомфортом в социальных ситуациях, тогда как интровертам может просто нравиться проводить время наедине или в небольших группах. Им не обязательно не нравится общение, но они могут уставать от длительного пребывания в социальных ситуациях и требуют времени на восстановление после интенсивных контактов с людьми.

Интроверты, как правило, внимательны к деталям, хорошо слушают и замечают мелочи, которые могут ускользнуть от внимания других. Они могут быть креативными, находя вдохновение в своих внутренних мыслях и мирах. Интроверты часто ценят личное пространство и время