Комментарии 55
Нормальные зарплаты только в Б3, в четверке вы никогда не увидите ай тишных ЗП.
Нет партнер или синьор менеджер может конечно зарабатывать на уровне или больше синьора в IT, но вы ими станете лет через 7-10 при исключительном перформансе и с гораздо большей конкуренцией чем в IT.
Четверка - да, согласен, там мало платят. Но во многих фирмах тир-2 зп вполне может быть на уровне Б3, в отдельных случаях может быть и выше.
у меня жена примерно 1,5 года назад устраивалась в Ernst&Yang (не прошла, к счастью) имея красный диплом МАИ, CFA, профильный опыт работы (7+ лет), статус оценщика (бизнеса) с возможностью подписи и ещё всякие подготовки-курсы-дипломы...
зарплату ей обещали аж феноменальные 70к
Видимо, ей по какой-то причине предлагали самую стартовую позицию. Хотя по ее опыту (озвученнному вами) кажется, что должны были предлагать как минимум старшего консультанта, а это зп существенно больше 70к
А у старшего консультанта какой порядок ЗП?
Больше в полтора-два раза.
Ну то есть после 7 лет работы, 140к?
Как-то немного
Старший консультанта это 2-3 года работы, если внутри компании расти.
позиция была "консультант", т.е. не младший :)
у неё подруга (на тот момент) работала в BCG, там зп консультанта составляла около 100-120, но это с постоянными переработками и огромным уровнем стресса (до конца за достоверность не ручаюсь, за что купил - за то и продаю)
Ну, четвёрка - она немного про другое. Человек, идущий в четвёрку, чаще всего рассчитывает на карьерный трек "1-5 лет потогонки в четвёрке за еду, потом уход на руководящую позицию к одному из клиентов". По крайней мере на финансовом факультете, где я учился, окружающие чётко рассчитывали именно на такое в четвёрке. В тройке вариант с ростом внутри консалтинга был более популярной идеей.
Пока одна из многочисленных проектных команд оптимизирует процесс ремонта и технического обслуживания какого-нибудь цеха на сталелитейном заводе, другая — придумывает стратегию вывода на рынок нового бренда зефира в шоколаде.
Не понятна экономика таких отношений. Почему менеджер металлургического завода не может самостоятельно оптимизировать ремонт цеха? Почему для этого нужно заказывать консультацию в американской фирме и платить огромные деньги?
О, это отдельный феномен, про который можно писать большой материал. Но если вкратце, то:
Менеджер металлургического завода хорошо знает свою поляну, но вряд ли в курсе лучших практик, которые используются, скажем, на крутых заводах в других странах. А консультанты знают и легко могут помочь их внедрить. Потому что легко могут привлечь какого-нибудь партнёра или менеджера из другой страны, который миллион таких проектов переделал в разных компаниях, странах и условиях.
У менеджера цеха есть процесс, он его ведёт. И на проекты по улучшениям его часто не хватает, поэтому проще позвать отдельных людей, кто специализируется именно на проектных улучшениях (консультантов).
У менеджера завода может замылиться взгляд. Поэтому свежий взгляд со стороны людей, имеющих кое-какие компетенции и знания в этой области (консультантов) иногда может творить чудеса.
Но да, иногда действительно это может делать и сам менеджер завода. А ещё часто менеджеры завода, которые именно делают проектные улучшения - бывшие консультанты:)
Ещё можно добавить про людей-change и людей-run ?
А добавьте, пожалуйста. Что это за люди?
Было бы очень интересно прочитать такой материал!
Первый пункт очень сомнительный. "[Менеджер] вряд ли в курсе лучших практик, которые используются, скажем, на крупных заводах в других странах" — 1) на "Хабре" все в курсе, что крутые ребята используют Kubernetes, чем производственники хуже? 2) это не значит, что те практики, как и Kubernetes, надо внедрять повсюду; чтобы решить, надо понимать детали на уровне поглубже свежего выпускника-неспециалиста. По поводу привлечения того, кто уже такое делал. Во-первых, его еще найти надо, обрисовать ему ситуацию на правильном языке и не переврать, и еще не факт, что это применимо к местным условиям. Во-вторых, этот бывалый должен, выходит, между проектами заниматься обобщением своего опыта и фиксировать результат. Либо существует некая сверхэффективная система накопления, организации и передачи знаний, которая почему-то не может быть вынесена из сферы консалтинга на другие. Либо это максимальный бардак и риск, когда знания в голове у бывалого и умрут вместе с ним, а фирме и плевать, ведь за большими деньгами очередь новых умников, которые попотеют и воспроизведут.
Вы забыли очевидный, но вполне реальный кейс №4 - откат менеджеру-инициатору на стороне клиента от консалтера
А у меня другой вопрос в связи с этим: а почему собственно внешний консультант обладает лучшей компетенцией? В статье не единожды упоминаются консультанты, как шарящие в технологических процессах рудников или металлургии. Это как-то не вяжется с моим пониманием, что человеком с максимальной компетенцией в таких делах является начальник цеха, выросший на эту должность из мастера. Я со скрипом могу представить себе, что освою навыки и компетенции технолога-управленца, потому что изучал химическую технологию, имею общее представление об устройстве и электрификации цехов, технологических линиях и аппаратах, знаю материаловедение и химию металлов, технику безопасности, но как в этом может разбираться человек, получавший бизнес-экономико-управленческое образование и затем потративший годы на развитие проектных и управленческих навыков и прочую карьерную грызню горл в конкуренции в топовых консалтинговых компаниях? В консультанты же не идут учиться сорокалетние синие воротнички и прочие бати от сохи, которые как никто знакомы с техническими и управленческими особенностями заводов, рудников, скважин и прочего такого?
Как то в процессе долгой болтологии пришли к выводу что менеджмент должен быть только вторым образованием, и не важно к чему: к продажам или к горному делу.
Консультанты скоре "шарят" в оптимизации этих технологических процессов, обладая базой знаний о состоянии и структуре процессов кучи разных заказчиков до и после оптимизации, полученной в результате предыдущих проектов. При этом, до консалтинга они очень вероятно принимали личное участие в таких проектах, возможно, представляя разных крупных вендоров в тот или иной период своей работы. Так происходит в телеком-консалтинге (надеюсь, это не исключение в других сферах, а то моя простыня будет глупо выглядеть) и обычно консультант в телеком проекте именно бизнес-экономический опыт получает на предыдущих работах, на этапах от предпродаж до дизайна проекта по внедрению набора решений какого-нибудь вендора. В этих процессах будущий консультант сталкивается с конкретными запросами от разных клиентов, начиная от бизнес-уровня и раскручивает эту цепочку дальше, переходя глубже и глубже по уровням к техническим специалистам заказчика, параллельно контролируя, чтобы детализации пожеланий начальников цехов строго маппились на детализации пожеланий начальников мастерами цеха. В итоге возникает такое разделение: Enterprise architect отвечает за автоматизацию процессов внутри заказчика, Software architect отвечает за автоматизацию процессов внутри вендорского продукта, а Solution Architect адаптирует его под процессы заказчика, попутно проводя их ревизию и оптимизируя их. Вот эти солюшен архитекторы потолкавшись в куче таких проектов потом и уходят консультантами по телеком оптимизациям (баззворд: Business Support Systems transformation)
Начальник цеха в вашем примере имеет опыт мастера и опыт управления цехом, но:
а) не имеет понимания деталей тех процессов, в которых он не участвовал, как мастер и не помогал другим мастерам оптимизировать их работу
б) при погружении в детали управляемого им процесса, в котором он не был мастером, начальнику цеха приходится либо доверять другим мастерам, с которыми он рос, либо принимать за них решения наугад, если начальник цеха считает, что его мастера не до конца компетентны. Некоторые считают это перекладыванием ответственности, но это ошибка: плоды нерезультативного консалта будет пожинать всё-равно начальник цеха, а консалт получит свою оплату человекочасов. Более корректно считать это перепроверкой у более опытных врачей, когда тебя диагностирует один, лечит другой, но при этом ты ещё перепроверяешь диагноз и план лечения с парой профессоров медицины.
Да ни в чем они не шарят, кроме как рисовать красивые отчеты и презентации.
С позиции человека, который работает на земле, вы привели крайне сомнительные доводы:
По первому пункту: лучшие практики из крутых заводов в других странах не нужны. На типичном российском заводе речь идёт о выживании и выходе на минимально достойный уровень, а не об успешном успехе.
По второму: если менеджера тупо не хватает, можно взять ещё одного менеджера. Им может стать кто-нибудь из руководства цеха. Он свой и знает всё производство.
По третьему: знания людей на производстве гораздо выше. С ними и надо советоваться, если менеджер перестал видеть реальность. Расскажут всю правду, как жизнь устроена.
В общем, крайне сомнительна сама идея, что посторонний блестящий офис в центре Москвы, который не несёт ответсвенности за производство, может предложить решение лучше, чем цех и контора.
Экспертиза отраслевая и хозяйственная имеет место быть, но это когда менеджеры и инженеры разных заводов советуются между собой. Как между ними левые пиджаки образовались со своим "вэлью", тут доверия нет. Больше на эффективный менеджмент похоже.
Менеджер на заводе вполне может знать как сделать хорошо и быть в курсе того какие практики существуют. Только вот продать наверх (начальству) предложение о том чтобы сделать какой-то проект может быть сильно проще когда предлагает Вася из Маккинзи за Х мегаденег, чем Петя из цеха, который проработал там всю жизнь, даже если это совершенно одинаковые проекты... В данном случае Вася послушает Петю, оформит все в красивую презенташку с умблемой Маккинзи, покажут большому начальству, получат одобрение и Х мегаденег, а Петя наконец получит бюджет на улучшение, которое он давно хотел сделать, но все никак не мог убедить большое начальство. Все счастливы.
Потому что в случае провала можно свалить вину на внешних консультантов.
Потому что у менеджера не хватает кругозора или опыта (предполагается, что консультанты сделали десятки подобных проектов).
Потому что консультантов заказало начальство менеджера.
Потому что менеджер, как и его команда, работают там по-знакомству, и к металлургии имеют опосредованное отношение - начальник не должен понимать бизнес-процессы, а РУКОВОДИТЬ!!!
На эту тему есть сатирическое эссе про фирму "Уникак" и консультантов
Первым консультантом был Змей из Эдема (убедил-таки Еву грызануть яблочко), но большинство эффективных предприятий стали таковыми безо всякого внешнего бизнес-консалтинга, тем более что появился он недавно.
Популярность бизнес-консалтинга основана на success-story и воодушевляющих метриках, которые звучат правдоподобно и даже частично проверяемы. Но почти всегда имеет место чудовищная манипуляция: все позитивные сдвиги в "зеленую" зону - однозначно приписываются исключительно эффекту внедрения того, что сказали консультанты. А собственные успехи и прежние достижения коллектива - намеренно дезавуируются и "стираются" консалтерами, как вреднейшая привычка и "пережиток". Часто эти действия горячо одобряются собственником, который "...так и знал что работают одни идиоты".
Консалтеры весьма преуспели в умножении на 0 всего позитивного, для этого разработаны эффективные практики по "выключению" из процесса особо умных и несговорчивых (на которых не распространишь коммерческий подкуп). Иное мнение, а также сомнения - всегда признаются саботажем передового опыта, нарушением регламентов итд.
Исход консалтинговых фирм с баснословными расценками и с тем инструментарием, какой они практиковали в РФ - скорее благо, чем зло. Хотя оставшихся без работы людей, безусловно, жалко.
В корпорации (мировой бренд, 20К народа) сталкивался с консалтерами по своему департаменту. Увы - ничего дельного. Мертворожденные предложения. Толк от аудита был только в одном: заключение - необходимое условие для IPO. Разумеется, моя выборка нерепрезентативна.
Статья супер! Poyry добавьте пожалуйста, если они по Вашему мнению достойны упоминания.
Встречаются как-то два бизнес-тренера и один другого спрашивает:
— Как увеличить продажи?
— Могу рассказать...
— Рассказать и я могу, как увеличить? (с)
сразу после универа. Уже за первый год я успел сделать стратегию крупной пищевой компании, запилить бизнес-модель стартапа на рынке предметов искусства, и даже показать свою невероятно ценную презентацию вице-губернатору одного из далеких российских регионов
Антиреклама конечно знатная, пищевая компания небось заплатила за команду опытных экспертов, а получила вчерашнего студента (умного и с книжками, но вчерашнего студента).
Студент лишь лицо. За его спиной опыт компании и команда. Ему дадут собрать данные, выдадут пачку подобных кейсов и потом проверят его черновики. Так это работает не только в консалтинге, но и во всех других сферах. Приходит на работу джун, разве его посадят в песочнице пилить виртуальные продукты? Все так же - курс молодого бойца, какой-нибудь вариант парного программирования, а дальше "вот тебе стори и гугл" и код ревью на коммитах.
Там я же это стратегию не один делал. Я считал циферки, проводил интервью, клал результаты на слайды и часть из них показывал клиенту. А над высокими материями думали всей командой - вместе с менеджерами, партнёрами и самим клиентом. Кстати говоря, в результате этого проекта пищевая компания запустила два новых продукта, которые стали хитярами, и которые вы наверняка пробовали (если не кушаете регулярно).
McLintock Main Lafrentz
Peat Marwick
Reinhard Goerdeler
разрабатывают корпоративную культуру «под ключ»
Было такое от Экопси, да. Честно говоря мне, как техническому специалисту на производстве, не зашло.
Хм . При выборе кандидатов на работу в консалтинговую компанию, какому образованию (специальностям) отдается предпочтение? Или это зависит от "Заточки" компании?
Чаще всего - либо эконом/менеджмент/финансы (и смежные с ними), либо технические (математики, кодеры, физики).
Специфика компании играет роль, но не сказал бы что сильно. Например, если это хардкорные консультанты по производственным процессам, наверно в фаворе будет более техническое образование, но это не значит что не-технарям путь закрыт.
Ооо, родной Accenture. Tier2, поправочка, до истории с Энроном она называлась Andersen Consulting. В 90х довелось с ними работать в Telecom Italia, у них ещё до new economy был офигенно шикарный офис в Риме, настоящий дворец, окружённый гектарами зелёных лужаек.
В марте все получили довольно осторожное письмо от CEO с выражением поддержки украинским коллегам, но речи о сворачивании российского бизнеса ещё не шло. Потом где-то через месяц, в апреле, пришло оповещение о полном сворачивании операций в РФ. И ни слова о том, что станет с российскими коллегами. Может кто из Accenture Russia прочитает и опишет процесс «сворачивания»? Любопытно.
В итоге переговоров решили развернуть процесс сворачивания, буквально за 2-3 недели ситуация снова поменялась на противоположную.
Сейчас всё более-менее устаканилось, сохранили российско-казахстанскую часть бизнеса в отдельном юрлице, а при отделении материнская компания ещё и прощальными плюшками и бонусами поддержала. Продолжаем жить и работать, название новое ещё выбираем
Вот мне интересно как работает репутация в бывшем союзе: большая четверка ведёт себя по разному в разных регионах. В западной Европе у них дорого и хорошо (большая конкуренция и репутционные риски), а в странах третьего мира тупо дорого (видимо предполагается, что клиент схавает - всё не местное по-любому круче) . В Африке я видел как они несчадно аутсорсили имплентацию в Индии, и качество решения было ниже всяких стандартов. Хотя презентации, анализ и документация не отличались от Франции и Германии.
В прошлом году было: клиент после года работ разочаровался и от одного представителя 4-ки перешел к другому. Получил тот же результат. Хотя они плевались, что прошлый "партнер" просто тянул деньги и они сейчас всё снесут да сделают как надо. Теперь вот наняли уже игрока с другого поля и переделывают почти с нуля в 3-ий раз.
А с чем связан культ переработок в консалтинге - все эти "сон 10 часов в неделю" и тд ? Клиентам вряд ли отчёты нужны вот прям срочно в большинстве случаев, да и сами консалтеры по-идее ж имеют достаточно знаний в менеджменте, чтоб понимать, что это путь к выгоранию и падению производительности.
Консалтинг в России — взлёт и перерождение одной из редких профессий, где можно зарабатывать больше айтишников