Привет, Хабр! На связи CPO Garage Eight Александр Бондаренко. Какую структуру выбрать для продуктовой команды, чтобы не утонуть в хаосе? В этой статье продолжаю разбирать рабочие модели. Если пропустили первые 6 типов продуктовых команд, заглядывайте в прошлый материал из моего цикла.
Сегодня разберем такие модели как:
Команда под руководством директора по продукту
Команда под руководством директора по маркетингу
Модель на основе групп
Усложненная модель на основе групп
Бизнес-юниты
Команды разработки функций
Поехали!
7. Команда под руководством директора по продукту — CPO-driven product organization
В этой модели директор по продукту (Chief Product Officer, CPO) задает стратегию и отвечает за весь жизненный цикл продукта. Он возглавляет работу над всеми продуктами в компании, причем и разработку, и маркетинг. Ему подчиняются менеджеры продуктовых групп (Group Product Managers), которые работают параллельно c техническим директором (CTO) с его командой дизайнеров, разработчиков, QA и их лидов.
Структура подходит для компаний, где требуется сильное стратегическое лидерство и акцент на клиентском опыте. Организации с несколькими продуктами лучше координируют разработку через единую стратегию под руководством CPO.
Преимущества:
CPO определяет видение продуктов и порядок управление портфелем, расставляет приоритеты и выделяет ресурсы для разработки.
CPO выводит продукты на рынок и развивает их, помогая командам понять потребности пользователей.
Модель предполагает фокус на долгосрочных целях и инновации.
Недостатки:
Между производством и другими подразделениями — например, разработкой или маркетингом — могут возникать конфликты.
Структура может замедлить принятие решений при чрезмерной концентрации власти у CPO.
Высокая степень зависимости от одного человека может привести к простоям в случае его отсутствия.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас продукт — ключевой драйвер бизнеса.
Важно сохранять единое стратегическое видение через одного лидера.
Компания ориентирована на долгосрочное развитие продукта.
Пример: Один известный банк организовал команды в формате, ориентированном на управление экосистемой, что обеспечивало централизованное развитие. Однако это привело к конкуренции между продуктами и замедлению принятия решений. В ответ были введены кросс-командные стратегические комитеты для согласования приоритетов и уменьшения борьбы за ресурсы.
8. Команда под руководством директора по маркетингу — CMO-driven product organization
В этой модели команда менеджеров продуктов и маркетологов работает вместе под руководством директора по маркетингу — CMO. Он отвечает за реализацию маркетинговой стратегии компании и продвижение продуктов на рынке. Модель фокусируется на интеграции маркетинга и управления продуктами, в то время как кодом и тестами занимается другая команда во главе с техническим директором (CTO).
Такая структура нужна компаниям с сильным упором на брендинг и клиентские сегменты. Она помогает увеличить долю на рынке и быстро реагировать на действия конкурентов. Кроме того, модель может быть полезна компаниям с широкой продуктовой линейкой, так как помогает централизовано управлять маркетингом всех предложений бренда.
Преимущества:
Модель помогает строить сильные маркетинговые стратегии.
CMO проводит исследования, анализирует конкурентов и выявляет потребности аудитории, чтобы подстроить продукты под запросы клиентов.
Стратегическое планирование дает возможность сосредоточиться на долгосрочных целях.
Недостатки:
У маркетинга могут возникать конфликты с отделами, решающими технические задачи.
Так же, как и в случае с CPO, высокая степень зависимости от одного человека может привести к простоям в случае его отсутствия.
Команды могут потерять фокус на разработке и поддержке продукта.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас ключевая цель — маркетинг, продвижение и бренд.
Важно максимально адаптироваться под потребности рынка.
Компания работает в e-commerce, fashion или рекламе.
Пример: Один крупный маркетплейс использует CMO-driven модель, где идеи основательницы в маркетинге играют ключевую роль в развитии продукта. Запуск фич может происходить по решению топ-менеджмента, а не CPO. Это обеспечивает фокус на коммерческих результатах, но продакт-менеджеры теряют автономию.
9. Модель на основе групп — Squads
Структура Squads содержит кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над своим продуктом. В состав такой команды входят менеджер продукта, разработчики, дизайнеры, QA, аналитики, продуктовые маркетологи и продакт-оунер. Количество команд должно определяться с учетом сложности и объема продуктов, над которыми они работают. В некоторых случаях одна команда может отвечать за несколько продуктов или за отдельные компоненты крупного продукта. Структура основана на автономности и ответственности каждой команды за свои результаты.
Модель на основе групп подходит для небольших и средних компаний, стремящихся к высокой гибкости и возможности оперативно реагировать на изменения.
Преимущества:
Каждая команда независима, она самостоятельно управляет бэклогом и целями.
Чтобы развивать продукт, командам не нужно ждать одобрения сверху. Поэтому они быстро реализуют идеи.
В состав кросс-функциональных команд входят специалисты из разных областей. Они могут поставлять ценность самостоятельно, поэтому все члены команды вовлечены в работу.
Недостатки:
Модель может размыть стратегический фокус.
Могут возникнуть сложности с координацией команд при масштабировании.
Возможна изоляция команд, если руководители продуктовых групп не обеспечивают регулярного взаимодействия. Из-за этого появляются несогласованности в дизайне и технических стандартах.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас IT-продукт, требующий автономных команд.
Когда важно давать инженерам и продактам больше ответственности.
Если необходимо быстро тестировать гипотезы и делать MVP.
Пример: В одном крупном маркетплейсе команды работают над различными аспектами платформы, обеспечивая гибкость и оперативность в разработке и внедрении новых функций.
10. Усложненная модель на основе групп — Squads, tribes, chapters
Это эволюция модели Squads. Усложненная модель включает Squads, Tribes и Chapters, позволяя управлять большими кросс-функциональными командами. Она улучшает обмен знаниями между сотрудниками. Tribes объединяют несколько команд Squads для достижения общей цели. Chapters обеспечивают согласованность процессов и экспертизы, например, объединяют дизайнеров из разных Tribes. Каждую Tribe ведет менеджер продуктовой группы.
Крупные компании, которым важна как кросс-функциональность, так и стандартизация, считают модель эффективной. Она помогает работать с несколькими связанными продуктами. Каждый менеджер управляет своими продуктовыми группами, если их нужно связать, но не «заходит на территорию» других менеджеров.
Преимущества:
Модель обеспечивает согласованность между командами и продуктами.
У независимых команд есть возможность делиться знаниями и практиками через Chapters.
Команды полностью сосредоточены на своих продуктах благодаря объединению в одной Squad нескольких ролей.
Недостатки:
Такую систему сложно координировать, у руководителей должен быть соответствующий опыт.
Возможны конфликты между Tribes и Chapters при распределении ресурсов.
Менеджер продуктовой группы должен поддерживать взаимодействие между разными командами, чтобы не допустить их изоляцию.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас много команд, работающих над разными фичами одного продукта.
Важно обеспечить единые стандарты разработки.
Нужно масштабировать IT-команду без потери гибкости.
Пример: Одна крупная площадка для обмена товарами успешно применяет эту модель, что позволяет ей эффективно управлять своими продуктами и быстро адаптироваться к изменениям рынка.
11. Бизнес-юниты — Business unit model
Модель делит компанию на автономные бизнес-единицы, каждая из которых отвечает за свои продукты и результаты. Все бизнес-юниты координирует генеральный директор, но внутри они принимают решения независимо.
Юнит состоит из главного менеджера, который управляет менеджерами производства, лидами дизайна, менеджерами продуктов и маркетологами. Лиды отвечают за свои команды.
Структура подходит для крупных компаний с диверсифицированным портфелем продуктов, работающих на разных рынках. Каждый юнит ведет учет финансовых показателей и преследует свои цели, что удобно для международного бизнеса.
Преимущества:
Внутренняя иерархия независимых юнитов проще, чем у компании в целом, поэтому ими удобно управлять.
Модель предполагает высокую скорость принятия решений и простоту адаптации под конкретные рынки.
Внутренняя конкуренция между бизнес-юнитами может стимулировать инновации.
Недостатки:
Возможны сложности в передаче лучших практик и фрагментация знаний, так как между бизнес-юнитами недостаточно взаимодействия. Это может привести к потере синергии и дублированию усилий.
Юниты могут страдать от недостатка ресурсов или поддержки со стороны центрального управления.
Есть риски потери единого подхода к клиентскому опыту.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас разные, независимые продукты с отдельными P&L.
Когда важно создать отдельные команды для каждого направления бизнеса.
Если компания развивает сразу несколько сильных брендов.
Пример: Один из крупных игроков на рынке социальных медиа использует бизнес-юниты, чтобы каждое направление работало автономно. Это ускорило разработку, но привело к разобщенности: команды дублировали фичи, а интеграция усложнилась. Чтобы решить проблему, компания создала централизованный отдел продуктовой стратегии для обмена практиками и синхронизации функций.
12. Команды разработки функций — Feature crews
В этой модели каждая команда сфокусирована на конкретной функциональности продукта. Она занимается ее проектированием, дизайном, разработкой, поддержкой и развитием. В каждой кросс-функциональной команде под руководством менеджера продукта работают линейные сотрудники и менеджер производства со своей командой. Модель используется в Agile-методологиях и направлена на быстрое внедрение новых функций.
Модель хорошо подходит для IT-компаний, создающих продукты с высокой степенью персонализации или сложной архитектурой. Стартапы, которые хотят быстро тестировать новые идеи, тоже могут использовать такой подход, если у них достаточно ресурсов.
Преимущества:
Основное внимание уделяется созданию конкретной функции или улучшения продукта.
Команды обладают глубокой экспертизой в определенных функциях и несут за них ответственность.
Команды быстро реагируют на запросы пользователей по конкретным функциям. Близость к пользователям позволяет учитывать их потребности.
Недостатки:
Есть риски дублирования усилий между командами, если они работают слишком автономно. Они могут изобрести каждый свой велосипед, забыв, что у них уже есть автомобиль.
Успех разработки зависит от конкретных членов команды, которых часто сложно заменить.
Команды в этой структуре сложно координировать, они могут работать в разном темпе.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас продукт с большим количеством микросервисов или модулей.
Важно сохранить экспертизу внутри отдельных фич.
Вы стартап или технологическая компания.
Пример: В Spotify команды разделены по функциональности приложения: одна может заниматься рекомендациями, другая — каталогом.
И это все?
Не все считают, что двенадцати способов организовать команду достаточно. Обилие форм организации взаимодействия меня тоже поражает, но оно объяснимо. Компании уникальны: в них работают разные люди, они преследуют разные цели. Невозможно настроить работу разработчиков онлайн-кинотеатра и кассиров в Пятерочке одинаково. Поэтому в следующей статье я расскажу, как вышеприведенные структуры могут взаимодействовать между собой, и поделюсь способами вписать продуктовую группу в контур компании.
Увидимся в следующем материале уже скоро. После публикации — закреплю здесь ссылку на него.