Комментарии 21
Если честно, я нифига не понял. Общее впечатление — крупно продешевили на этапе продаж. Потому что в итоге все упирается в деньги — остальное все так или иначе решается. Не хватает фич — наймите больше девелоперов, сделайте специализированный форк продукта, организуйте техподдержку… По ходу автор застрял еще в девяностых и продает коробочную версию своего продукта, поэтому идеальный клиент для него — тот, который молча пришел в магазин, купил и установил на свой ПК.
Хреновых клиентов бывает два типа:
- Жмот. Это тот, который изначально не расположен платить за продукт или услуги. Купив базовую версию по огромной выклянченой скидке, он потом вынесет всем мозг, и еще потребует за это деньги. Как правило распознать таких клиентов несложно, и их нужно посылать сразу.
- Самодур. Сорит деньгами, но при этом требует танцевать на животе со спущенными штанами. Все силы и деньги будут уходить на реализацию нефункциональных требований, свистелок и перделок, тогда как реально необходимые задачи окажутся непокрытыми. Вскоре проект признают нерентабельным и от него откажутся, а крайним окажетесь вы, ибо "несправились с возложенными надеждами".
Форкаете продукт в отдельную клиентскую ветку. Имплементируете фичи, потом то, что можно переиспользовать, тянете в основную ветку. С клиентом составляете план, где деливери фич и оплата будут производиться поэтапно, с перспективой роста ваших производственных мощностей. Так много продуктов и компаний раскрутилось — прицепившись к одному толстому клиенту.
С другой стороны, клиент, который, увидев ваш самокат собранный на коленках из г-на и палок, требует от вас продать ему такой же, но мотоцикл, скажем так, не совсем адекватен. Дело не в том, что это невозможно, а в том, что тот, кто делает мотоциклы, заделиверит его клиенту гораздо быстрее и дешевле. Но если ему нужен именно ваш самокат и он готов за это платить — ради бога.
Согласно моему опыту, толстый клиент требует не столько новых фич, сколько покрытия всяких очень специфических кейсов. И тут возникает дилемма — с одной стороны хочется заимплементить функционал как можно более generic-ом, модульным и гибким, чтобы потом можно было его переиспользовать, а с другой — не хочется сильно заморачиваться для каждого конкретного кейса, и проще вставить костыль прямо в код системы. И в итоге так или иначе ваш продукт превращается в сервис. Соответственно и экономическая модель должна быть как у сервиса, а не как у продукта.
– Здравствуйте!
– Мы хотим чтобы Вы сделали нам ЭТО.
– Таак… Посмотрим… ЭТО будет стоить 2000000 баксов.
– Но почему 2000000 баксов? Мы думали уложиться в 10000.
– Понимаете, лицензии на ЭТО стоят столько-то, плюс оплата работ по адаптации и доработке под Ваши требования, плюс оплата работ по внедрению…
– Погодите! Давайте рассмотрим альтернативные варианты. Ну и учтем наши 10000 баксов.
– Вот расчет того, чтобы сделать альтернативный вариант ЭТО (мы прорабатывали альтернативные варианты, чтобы предлагать их нашим потенциальным клиентам). Затраты будут соизмеримы с первоначальным вариантом…
– Понятно. Вы не можете делать ЭТО. А Вас нам рекомендовали как высококлассных специалистов…
Вообще-то статья больше не об "неидеальных" клиентах а о том, что "никогда не имейте дело с крупными или государственными корпорациями, пока не встали на ноги. Они вас забьют".
Это типичная ошибка не только в Saas, а в любом продуктовом бизнесе. Ты начал выпускать с горем пополам свой продукт, и к тебе приходит такой важный и знаменитый клиент, который говорит — давай я куплю у тебя 1000 единиц техники (твой объем производства за год, о котором ты мечтаешь), но ты мне дашь хорошую скидку(на грани твоей себестоимости), а еще подпишешь мои условия (их стандартный документ об ответственности поставщика), а еще мы будем платить тебе с 90 дневной отсрочкой платежа. Ну мы же крупная фирма, никуда не убежим и все так с нами работают.
И ты такой — и колется и хочется. Вроде ж крупный клиент, может уйти, но понимаешь, что проблемы с объемами производства — это только начало. Потом будет поддержка и гарантия… И надо иметь большую силу духа, чтобы решиться отшить таких клиентов.
В итоге не согласились… раскрутились и без них. Через 5 лет с этим же клиентом заключили контракт на поставку, но уже на наших условиях — мы теперь тоже стали большой фирмой.
То как он продавал еще не сделанные изделия. Есть история, когда ему на переговорах сказали, что ваш товар дерьмо и нам нужен ХХХ, он ответил, что именно над этим ХХХ они сейчас и работают и выйдя с переговоров спросил Возняка, кажется, что это такое ХХХ.
Лень искать ссылку на такой известный пример.
Всё зависит от целей владельца, если цель «свечной заводик» — то все верно, свечи только определённой категории граждан, другим не помогут.
когда ему на переговорах сказали, что ваш товар дерьмо и нам нужен ХХХ, он ответил, что именно над этим ХХХ они сейчас и работают
Ну очевидно же, что это авантюра. Если дело выгорит, то ты в дамках. Не выгорит — ты прогорел. У Стива выгорело. А ребята из Close.io — прогорели.
Конечно это не 100% правило, и ситуации разные бывают, но подумать надо десять раз прежде чем связаться с большими ребятами если у вас маленький стартап.
Почему это голимая пиаровская статья:
— фраза «Мы в компании...» это мерзкий мим
— Побольше ассоциации нашей компании с Гуглом и другими лидерами
— Никаких подробностей: что такого запросил Гугл, чего не захотела/не шмогла close.io
Вывод: не доверяйте таким статьям. Это просто SMM.
Во-вторых, контракты с клиентами, таки да, нужно заключать внимательно. Не ставить себя в условия, в которых запросы новых фич со стороны клиента и техподдержка с вашей стороны могут привести к убыткам. Благо, ничего в этом особо сложного нет, и крупные контрагенты относятся с пониманием к платным подпискам не техподдержку и к чётко сформулированному SLA.
В-третьих, если вы заработали на этом хорошие деньги, а потом что-то пошло не так, вы ещё пачку новых стартапов себе откроете.
Профиль неидеального клиента. Каким клиентам отказывать и почему это жизненно важно