Знакома ли вам ситуация, когда потребности вашего бизнеса растут, а людей под их реализацию не хватает? Что в таком случае делать? Где искать людей с нужными компетенциями и стоит ли вообще этим заниматься?
Так как проблема, прямо скажем, не новая, то пути её решения уже есть. Одни компании прибегают к аутстаффинговой схеме и привлечению специалистов из внешних организаций. Другие расширяют географию поиска, пользуются услугами кадровых агентств. А третьи находят людей без опыта и растят их под себя.
Одним из наших наиболее серьезных проектов подготовки системных аналитиков с нуля, наверное, была Школа системного анализа, о которой докладывал Кирилл Капранов на прошедшем в ноябре AnalyzeIT MeetUp #3. Однако прежде, чем войти в проект, мы решили провести эксперимент, взяли человека без опыта и попробовали вырастить из него системного аналитика, удовлетворяющего нашим требованиям. Под катом — как готовили аналитика и что из этой затеи в итоге вышло.
С Дашей я познакомился на первом митапе аналитиков, организованном сотрудниками Альфа-Банка. В тот же день мне предложили стать ее наставником и провести онбординг аналитика с нуля. Я согласился.
В октябре начался онбординг. В целом он не сильно отличался от онбординга системного аналитика с опытом (подробнее о подборе, онбординге и развитии системных аналитиков в Альфа-Банке в докладе Светланы Михеевой на AnalyzeIT MeetUp #2). Нам с Дашей предстояло пройти те же этапы — сформировать «План на 100 дней», пройти промежуточную оценку и успешно завершить испытательный срок. Однако на каждом этапе были свои особенности.
Для каждого нового аналитика мы составляем план на 100 дней. В нем фиксируется перечень целей нового сотрудника и метрики для оценки их достижения. Но если цели и метрики для опытных специалистов более менее понятны (так как есть накопленная база планов), то какие поставить аналитику с нуля? Ну кроме как запомнить, кого и как зовут, что мы вообще тут делаем и где можно перекусить.
Для ответа на этот вопрос организовали встречу с участием лидов. Сформулировали ожидания от новенького аналитика через 100 дней. И зафиксировали их в плане в виде трех блоков — Scrum, Архитектура, Аналитика.
Scrum. Дашу готовили для продуктовой команды, а большинство наших продуктовых команд работают по Scrum (с учетом наших особенностей, конечно). Поэтому в результате выполнения плана мы ожидали от нового аналитика понимания терминологии и принятого подхода к разработке продуктов Банка.
Архитектура. Наши аналитики являются «мини-архитекторами», занимаются проектированием архитектуры будущего продукта. Понятно, что за 100 дней архитектором не станешь (даже «мини»). Но понимание принципов корпоративной архитектуры, процесса проектирования приложений нового интернет-банка для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (онбординг проходил в команде, разрабатывающей приложения для этого канала), их структуры сложиться должно.
Аналитика. Первые два блока составляли условные 10% и 20% успешного прохождения плана на 100 дней. Основное же внимание было уделено развитию хард-скиллов — навыку работы с отдельными модулями мастер-систем и разработанными приложениями, навыку выявления несоответствий реализации заявленным требованиям и написания постановок на их устранение, навыку поддержания структуры документации по проектам и ведения документации на разные слои приложений. Софт-скиллы, играющие важную роль, например, при поиске нужной команде информации, мы тоже не обошли вниманием. Однако понимали, что это дело не самое быстрое, поэтому больший акцент был сделан на первую категорию навыков.
В рамках каждого блока были сформулированы цели и ожидаемые результаты. По каждой цели были предложены материалы, призванные помочь в ее достижении (рекомендуемая литература, внутренние тренинги и прочие полезности). Были сформулированы критерии оценки достижения ожидаемых результатов.
По прошествии полутора месяцев мы подводим промежуточные итоги. Цель — собрать обратную связь, оценить прогресс нового аналитика и внести корректировки в его онбординг в случае необходимости. Промежуточную оценку провели и для Даши.
В оценке участвовало пять человек, все из команды, в которой проходил онбординг. Каждого участника просили в свободной форме дать обратную связь за счет ответов на ряд вопросов. Вопросы были довольно базовые — «Как ты оцениваешь Дашу как аналитика? Что у нее хорошо получается, а что не очень? Куда ей стоит развиваться?».
Любопытно, что четверо из пяти человек не смогли дать оценку. Так мы выявили следующую проблему. Все аналитические задачи шли сначала на меня, а затем часть я передавал Даше. Результаты работы Даши сначала проходили мое ревью, а затем доносились до команды. В результате вся коммуникация команды и нашего нового аналитика замыкалась на мне, команда не видела в Даше аналитика и не могла дать по ней обратную связь. Поэтому во второй половине онбординга мы сфокусировались на выстраивании прямой коммуникации между новым аналитиком и членами команды (привет софт-скиллам).
И вот прошли 100 дней, мы подводим итоги. Удалось ли Даше выполнить план и достичь всех поставленных целей? Удалось ли нам вырастить аналитика с нуля?
План на 100 дней был выполнен на 80%. Была собрана обратная связь от пяти членов команды. В этот раз они смогли отметить положительные моменты в работе нашего нового аналитика и дать ему рекомендации по дальнейшему развитию. Интересно, что отметила Даша при подведении итогов. По ее мнению, специалист с опытом мог бы выполнить поставленный перед ней план за пару недель. На мой взгляд, это показатель того, что Даша вошла в рабочий процесс и ясно представляет, какие знания и навыки приобрела за время онбординга.
С момента завершения испытательного срока прошел год. Даша демонстрирует отличные результаты. Она уже участвовала в запуске двух новых продуктов. А сейчас занимается аналитикой одного из ключевых модулей нового интернет-банка для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей — модуля корреспонденции. Более того, Даша является наставником и проводит онбординг нового аналитика с опытом.
В том числе благодаря полученному опыту выращивания системного аналитика с нуля мы смогли запустить Школу системного анализа, подготовить и нанять еще семь человек. А был ли у вас подобный опыт подготовки специалистов с нуля? И насколько, по-вашему, оправдан такой подход к подбору людей с нужными компетенциями?
Так как проблема, прямо скажем, не новая, то пути её решения уже есть. Одни компании прибегают к аутстаффинговой схеме и привлечению специалистов из внешних организаций. Другие расширяют географию поиска, пользуются услугами кадровых агентств. А третьи находят людей без опыта и растят их под себя.
Одним из наших наиболее серьезных проектов подготовки системных аналитиков с нуля, наверное, была Школа системного анализа, о которой докладывал Кирилл Капранов на прошедшем в ноябре AnalyzeIT MeetUp #3. Однако прежде, чем войти в проект, мы решили провести эксперимент, взяли человека без опыта и попробовали вырастить из него системного аналитика, удовлетворяющего нашим требованиям. Под катом — как готовили аналитика и что из этой затеи в итоге вышло.
С Дашей я познакомился на первом митапе аналитиков, организованном сотрудниками Альфа-Банка. В тот же день мне предложили стать ее наставником и провести онбординг аналитика с нуля. Я согласился.
В октябре начался онбординг. В целом он не сильно отличался от онбординга системного аналитика с опытом (подробнее о подборе, онбординге и развитии системных аналитиков в Альфа-Банке в докладе Светланы Михеевой на AnalyzeIT MeetUp #2). Нам с Дашей предстояло пройти те же этапы — сформировать «План на 100 дней», пройти промежуточную оценку и успешно завершить испытательный срок. Однако на каждом этапе были свои особенности.
План на 100 дней
Для каждого нового аналитика мы составляем план на 100 дней. В нем фиксируется перечень целей нового сотрудника и метрики для оценки их достижения. Но если цели и метрики для опытных специалистов более менее понятны (так как есть накопленная база планов), то какие поставить аналитику с нуля? Ну кроме как запомнить, кого и как зовут, что мы вообще тут делаем и где можно перекусить.
Для ответа на этот вопрос организовали встречу с участием лидов. Сформулировали ожидания от новенького аналитика через 100 дней. И зафиксировали их в плане в виде трех блоков — Scrum, Архитектура, Аналитика.
Scrum. Дашу готовили для продуктовой команды, а большинство наших продуктовых команд работают по Scrum (с учетом наших особенностей, конечно). Поэтому в результате выполнения плана мы ожидали от нового аналитика понимания терминологии и принятого подхода к разработке продуктов Банка.
Архитектура. Наши аналитики являются «мини-архитекторами», занимаются проектированием архитектуры будущего продукта. Понятно, что за 100 дней архитектором не станешь (даже «мини»). Но понимание принципов корпоративной архитектуры, процесса проектирования приложений нового интернет-банка для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (онбординг проходил в команде, разрабатывающей приложения для этого канала), их структуры сложиться должно.
Аналитика. Первые два блока составляли условные 10% и 20% успешного прохождения плана на 100 дней. Основное же внимание было уделено развитию хард-скиллов — навыку работы с отдельными модулями мастер-систем и разработанными приложениями, навыку выявления несоответствий реализации заявленным требованиям и написания постановок на их устранение, навыку поддержания структуры документации по проектам и ведения документации на разные слои приложений. Софт-скиллы, играющие важную роль, например, при поиске нужной команде информации, мы тоже не обошли вниманием. Однако понимали, что это дело не самое быстрое, поэтому больший акцент был сделан на первую категорию навыков.
В рамках каждого блока были сформулированы цели и ожидаемые результаты. По каждой цели были предложены материалы, призванные помочь в ее достижении (рекомендуемая литература, внутренние тренинги и прочие полезности). Были сформулированы критерии оценки достижения ожидаемых результатов.
Промежуточная оценка
По прошествии полутора месяцев мы подводим промежуточные итоги. Цель — собрать обратную связь, оценить прогресс нового аналитика и внести корректировки в его онбординг в случае необходимости. Промежуточную оценку провели и для Даши.
В оценке участвовало пять человек, все из команды, в которой проходил онбординг. Каждого участника просили в свободной форме дать обратную связь за счет ответов на ряд вопросов. Вопросы были довольно базовые — «Как ты оцениваешь Дашу как аналитика? Что у нее хорошо получается, а что не очень? Куда ей стоит развиваться?».
Любопытно, что четверо из пяти человек не смогли дать оценку. Так мы выявили следующую проблему. Все аналитические задачи шли сначала на меня, а затем часть я передавал Даше. Результаты работы Даши сначала проходили мое ревью, а затем доносились до команды. В результате вся коммуникация команды и нашего нового аналитика замыкалась на мне, команда не видела в Даше аналитика и не могла дать по ней обратную связь. Поэтому во второй половине онбординга мы сфокусировались на выстраивании прямой коммуникации между новым аналитиком и членами команды (привет софт-скиллам).
Завершение испытательного срока
И вот прошли 100 дней, мы подводим итоги. Удалось ли Даше выполнить план и достичь всех поставленных целей? Удалось ли нам вырастить аналитика с нуля?
План на 100 дней был выполнен на 80%. Была собрана обратная связь от пяти членов команды. В этот раз они смогли отметить положительные моменты в работе нашего нового аналитика и дать ему рекомендации по дальнейшему развитию. Интересно, что отметила Даша при подведении итогов. По ее мнению, специалист с опытом мог бы выполнить поставленный перед ней план за пару недель. На мой взгляд, это показатель того, что Даша вошла в рабочий процесс и ясно представляет, какие знания и навыки приобрела за время онбординга.
Спустя один год
С момента завершения испытательного срока прошел год. Даша демонстрирует отличные результаты. Она уже участвовала в запуске двух новых продуктов. А сейчас занимается аналитикой одного из ключевых модулей нового интернет-банка для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей — модуля корреспонденции. Более того, Даша является наставником и проводит онбординг нового аналитика с опытом.
В том числе благодаря полученному опыту выращивания системного аналитика с нуля мы смогли запустить Школу системного анализа, подготовить и нанять еще семь человек. А был ли у вас подобный опыт подготовки специалистов с нуля? И насколько, по-вашему, оправдан такой подход к подбору людей с нужными компетенциями?
Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.
Растить специалистов с нуля:
81.48% предпочтительная практика110
16.3% не стоит, они будут использовать компанию как трамплин22
0.74% долго и дорого, аутстафф лучше1
1.48% оставьте подбор кадров кадровым агентствам2
Проголосовали 135 пользователей. Воздержался 41 пользователь.
