Мы в Альфе делаем HR Tech продукт с единой точкой входа ко всем внутренним сервисам. Это Alfa People — Web и мобильное приложение с самыми необходимыми HR и IT-сервисами: просмотр зарплаты, планирование отпуска, бронирование парковки и коворкинга, заказ справок, управление командой и многое другое (подробнее можно почитать здесь).
Мы давно привыкли оставлять обратную связь после работы с сервисом. Например, клиенты Альфа-Банка получают опрос с 5 звёздочками и просьбой оценить качество приложения. Эти оценки команда разработки забирает в бэклог, чтобы сделать сервис лучше.
То же самое мы запустили в HR, чтобы делать клиентоцентричные продукты безотрывно от пользователя (в нашем случае — сотрудника). Сотрудники — требовательные клиенты и особенно болезненно реагируют, когда полдня тратят на HR-вопросы вместо того, чтобы заниматься работой. Мы поступили как бизнес и запустили короткие опросы — Voice of Employee (VOE). Рассказываем, зачем они нам, как мы их готовили и какой эффект получили.
Как работают опросы
Раньше сотрудники получали множество опросов удовлетворённости из разных ИТ-систем банка. Все опросы выглядели по-разному: где-то использовалась 5-балльная шкала, где-то — 10-балльная, а где-то мы просили ответить на открытый вопрос. Так как источники опросов были разные, не соблюдалась коммуникационная политика, и мы могли отправить одному человеку несколько разных опросов.
Сотрудники были не очень счастливы от бесконечных писем, а работать с такой информацией системно было проблематично, поэтому мы перешли на более системный подход.
В декабре 2021-го мы запустили первые VOE-опросы на платформе, которую используют бизнес-подразделения банка. Сейчас таких опросов больше 20, и мы продолжаем добавлять новые сценарии.
Все VOE-опросы выглядят единообразно:
5-балльная шкала оценки.
Единый формат. Например, для продуктов вопрос всегда начинается так: «Насколько вы довольны…»; а для процессов так: «Насколько легко…». Ещё спрашиваем о том, что понравилось, только тех, кто доволен и поставил 5, у остальных респондентов уточняем, что пошло не так.
Даём готовые варианты ответа, чтобы выяснить, что именно понравилось. Спрашиваем об одних и тех же параметрах продуктов. Например, если опрос по процессу заполнения заявки, обязательно спросим про удобство интерфейса. Предзаполненные ответы мы сформулировали после качественных исследований и анализа комментариев.
Предлагаем добавить комментарий.
Опросы VOE мы отправляем только по событию — после взаимодействия сотрудника с сервисом или процессом. Когда сотрудник оформился на работу, информация о событии уходит на платформу, и она отправляет опрос. Если нет цифрового следа события, то нет и опроса. Так мы собираем наиболее релевантные и свежие впечатления.
Раньше ссылку на опрос можно было получить только в почте и открыть в контуре банка с компьютера. Чтобы повысить конверсию в ответы и улучшить клиентский опыт, мы запустили VOE-опросы через push в мобильном приложении Alfa People. Если сотрудник не установил приложение, опросы будут по-прежнему приходить в почту. Проверку на наличие приложения делаем перед каждым опросом.
Где взять ресурсы на запуск
Чтобы не строить свой «космический корабль», мы переиспользовали технологию бизнеса и интегрировали наши HR-системы с платформой, которая отправляет опросы внешним клиентам банка. Так мы не дублируем функционал, а ещё экономим наши ресурсы. Подробнее про технологию бизнеса уже писали на Habr.
Новые опросы мы запускаем с внутренними ресурсами HR-разработки. Девять продуктовых команд самостоятельно разрабатывают VOE-опросы при запуске продуктов и обновлении сервисов.
К красивой картинке, когда продакты и разрабы сами хотят запустить VOE, мы пришли не сразу. Сначала команды разработки относились к запуску опросов, как к ещё одной задаче в бэклоге. С таким представлением помогла справиться системная работа с результатами: когда команда видит профит, она поддерживает инициативу.
Сейчас все понимают, что с помощью VOE можно оперативно получить обратную связь и доработать сервис.
И что с этим делать? Работа с результатами
Почему не опрос вовлечённости и eNPS? C результатами eNPS долго и трудно работать, ведь пользователи, как правило, получают его раз в квартал, иногда и реже. К моменту опроса сотрудник уже забудет, что его беспокоило за этот период.
Как итог: непонятно, что именно стоит улучшить, потому что точечные боли в моменте eNPS не отражает. А в VOE-опросе сразу после использования сервиса сотрудник расскажет, если что-то пошло не так и возникла проблема.
Работу с результатами VOE можно разделить на две части — точечная помощь и системная работа. Иногда нужно просто помочь сотруднику получить зарплатную карту, для этого не нужно ждать опроса вовлеченности два раза в год. Здесь всё как у врача — помоги с симптомом, а ещё подумай про системную профилактику.
Для решения точечных запросов (симптоматическая помощь) мы запустили отработку негативных оценок экспертами HR и IT:
Сотрудник поставил оценку «1-3» и попросил с ним связаться, отметив это галочкой в опросе.
В зависимости от темы запрос автоматически назначается на поддержку HR или IT.
Поддержка звонит сотруднику, чтобы выяснить проблему и помочь.
Сотрудники поддержки заполняют экспертизу на платформе, фиксируют причины низкой оценки, чего не хватает и что можно изменить.
Когда мы только запустили VOE-опросы, сотрудники удивлялись, что им действительно перезванивают эксперты. По итогу такой звонок не только решал проблему, но и снимал негатив. Часто к моменту звонка вопрос уже решался, но иногда сотруднику достаточно позвонить, чтобы просто показать заботу. Без этого не будет доверия инструменту опросов.
На ежемесячной и ежеквартальной основе мы встречаемся с продуктовыми командами и центрами компетенций, чтобы обсудить результаты. На встречах решаем, выявленная проблема — это точечный кейс или системная история, которую нужно «лечить». По итогам наполняем бэклог новыми задачами. Основная прелесть VOE в том, что это количественный инструмент — градусник, который показывает, куда бежать в первую очередь.
Например, у нас был полный бэклог задач по развитию сервиса «Мои документы», но сотрудники оценивали его очень высоко (4,96 из 5 баллов). Оценки других сервисов были значительно ниже. Мы деприоритезировали «Мои документы», потому что наша основная задача — довольный клиент, даже если прямо сейчас его делает счастливым страшная кнопка :)
Примеры работы с результатами
Как и в любой компании, мы очень любим обучение. Но какие-то курсы сотрудникам нравятся меньше, какие-то — больше. Так, мы получали огромное количество конструктивной критики в адрес обязательных курсов — по пожарной безопасности, работе с персональными данными. Ведь кто любит эту «пожарку»?
Сейчас мы постоянно мониторим обратную связь по каждому курсу отдельно. Вот цитата из VOE: «Я сделал несколько кругов с историями Ефима, прошёл его тесты, потратил несколько часов, … больше напоминаний мне не присылайте. Ефима и его коллег больше видеть не могу».
После таких комментариев в одних курсах мы добавляем анимацию, а в других (как с Ефимом) облегчаем её, чтобы как можно быстрее закрыть тему.
Для руководителей у нас есть продукт — ведомость, в которой распределяются премии сотрудников. Редизайн этого продукта мы делали по обратной связи из опросов. Можно сказать, что обновленная версия ведомости — это «детище VOE»: мы сделали контент-анализ всех комментариев и ответов, сформулировали кластеры болей, нагенерили решения вместе с дизайнерами и разработчиками.
Например, у пользователей были разные потребности по составу колонок в ведомости: кто-то хотел видеть как можно больше данных, а кому-то детали только мешали. Поэтому мы создали конструктор, в котором руководитель сам мог настроить инструмент под себя.
Ещё у пользователей были вопросы, а как именно получилась итоговая сумма. Сейчас готовим решение — будем показывать детальную формулу с учетом количества рабочих дней и других факторов, чтобы руководители понимали, как рассчитывается сумма и на что стоит обратить внимание.
KPI для HR или от чего зависит премия devteam
Альфа-Банк стремится построить финансовый суперсервис. Эта цель отражается в HR-стратегии, поэтому VOE — стратегическая метрика. 4,88 — заветная для нас цифра, которую знают все центры компетенций и команды. Во-первых, потому что мы вместе работаем над достижением стратегического значения. А во-вторых, потому что результаты VOE включены в систему мотивации: премия сотрудников, которые разрабатывают HR-сервисы, напрямую зависит от достижения целевого показателя опросов.
Стратегический КПЭ считаем, как среднее между оценками топ-15 самых популярных сервисов: 10 — по сотруднику и 5 — по руководителю. Раз в год пересматриваем топ, анализируя спрос на сервис по количеству событий. Таким образом в список стратегических попали сервис «Мой доход» и «Паркшеринг» для сотрудников, а ещё раздел «Моя команда» для руководителя.
А если очень хочется удалить «несправедливую» оценку?
Представьте, что сотрудник оставил комментарий: «Сервис хороший, но зарплата маленькая — 1 звезда из 5». Удалите «несправедливую» оценку?
Когда мы установили целевое значение и КПЭ для команд, возникло немало вопросов, насколько такой подход справедлив. Основные возражения были после того, как мы собрали первые оценки и увидели, что не на каждую обратную связь можем повлиять.
Например, в комментариях в продукту «Мой доход» (расчётный лист, формула расчёта премии и прогнозы по выплатам) сотрудники писали, что недовольны самой суммой оплаты труда. У команды возникло предложение не учитывать такие оценки при подведении итогов. Посоветовавшись с бизнесом и проанализировав возможные последствия, мы поняли, что это неправильный подход.
Почему мы не удаляем «несправедливые» оценки:
Субъективизм исключения оценки. Как определить, что можно исключить, а что нет?
Ручная выверка всех негативных оценок потребует много времени и ресурсов.
Риск упустить важный индикатор — «долю негативщиков». Наш внутренний клиент живёт в своей системе мира, поэтому нам важно обращать внимание на количество недовольных сотрудников, даже если в моменте мы не можем повлиять на ситуацию.
Мой любимый пример — это «история синих наушников», которая стала в банке нарицательной. Мы много усилий вкладываем, чтобы улучшить процесс приёма и выдачи техники сотрудникам. Сейчас масштабируем выдачу ЭЦП новичкам для подписания трудового договора и курьерскую доставку рабочего ноутбука на дом. Но однажды мы получили от разработчика оценку «1» за процесс оформления, побежали звонить и узнали, что он сильно недоволен синими наушниками.
Оказывается, мы просто не попали в ожидания: если работаешь в красном банке, то и наушники должны быть красные. Сейчас в нашей картине мира эта оценка оформления может быть слишком критичной, но мы учитываем обратную связь и следим, не начнут ли повторяться такие кейсы. Ведь и работа на удалёнке когда-то казалась исключением из правил, а сейчас стала новой реальностью.
По итогам обсуждений мы выработали главное правило VOE — сбор максимально чистых данных, не подвергающихся корректировкам. Поэтому правим мы не данные, а систему мотивации, которая должна приниматься всеми участниками процесса как справедливая.
Чтобы VOE-опросы сотрудников работали эффективно:
1. Переиспользуйте наработки бизнеса, нет смысла строить свой отдельный «космический корабль».
2. Настройте процесс работы с результатами — точечная проработка и системная.
3. Не бойтесь отрицания команды — после первых результатов они будут следить за VOE, как за пульсом продуктов
Расскажите, как вам идея с точечными опросами для сотрудников? Что бы вы улучшили в механике опросов или работе с результатами?
