Комментарии 30
Изначально диаграмма Ганта это просто иллюстрация ваших работ, и требований к её "работе" никаких нет, но если вы используете её именно для планирования, то описывать Расписание одной группы диаграммой Ганта - самый бесполезный пример из возможных. Возьмите две группы, и в качестве задач обозначьте ограниченный ресурс, аудитории или лекторов, например. Всё встанет на свои места. Проявятся зависимости и простои, для чего и нужна диаграмма.
Ни в одном из примеров далее ни ресурс, ни зависимости не проявлены или задачи не декомпозированы для возможности проявить эти зависимости. Нельзя понять какие из пунктов могут быть выполнены параллельно, при этом почти в каждом примере кроме первого задачи по какой-то причине накладываются друг на друга. Да, такие диаграммы бесполезны и никак не отражают реальную работу. Сложно спорить. Они так сделаны.
И какое же "решение" вы предложили?
В вашем первом же примере с расписанием сразу заложен "Проектировочный буфер", он называется "перерыв". Попробуйте распланировать работу двух учебных групп, заложив буфер в конце и поймёте насколько приведённое решение не универсально и слабо связанно с реальностью.
Диаграммы Ганта "не работают", если вы не будете делать их с этой целью.
Ради справедливости, автор значится как PR-менеджер. Возможно, она вообще не в курсе, что такое Гант, а статью нагенерировала жптчатом
Изначально Гантт придумал диаграммы для визуализации этапов мелкосерийного производства и его оптимизации.
Т.е. для повторяющихся процессов с типовыми операциями, в которых высока степень выдерживания длительности операций-работ.
То, что потом военные и чиновники стали использовать его колбаски для визуализации новых, малопрогнозируемых работ — проектов — вообще не его вина и заслуга.
Именно так.
Еще мне очень понравился силлогизм: Гантт плох, когда сроки аморфны → Airbus просто копал два туннеля навстречу друг другу но в разных местах → Гантт виноват.
А при каком планировании два завода, изготавливающие один — гайки, второй — болты, оба с левосторонней резьбой, — сделают продукт в срок, интересно?
Диаграмма Ганта основана на методе критического пути. Естественно, свернутый график без стрелочек ничего не говорит.
Ещё там (вернее, в ms project) используется метод освоенного объёма. Хорошо для строителей. И ещё много полезных микроскопов, которыми не надо забивать гвозди.
RTFM уже наконец-то!
Я в районе 2003 года до некоторой степени удивил местный менеджмент холдинга, показав свой гантт ИТ-отдела с идеей заимствованной у ракетчиков: после важных операций вставлены "часы тишины" (в моем случае - дни) в которые те кто идут по графику - еще раз проверяют готовность, а те кто выбился - нагоняют. Это было хуже чем управление критической цепью и централизация защитного буфера по Голдратту (о которых я прочитал сильно позже) - и многие крутили пальцами у виска глядя на мое творчество.
Однако же, немного приспособившись - ИТ отдел вдруг начал выдавать проекты точно в согласованные сроки, чем вызвал немало печали у соседей (бухгалтерия, маркетинг, логистика). Поскольку культура в компании была красной (а другой, пожалуй, тогда в стране и не знали) - виноватым и лишенным премии всегда назначался тот, кто первым сознается что не успел выполнить работы к заданному сроку. Соответственно, ссылаться на неготовность ИТ и прикрывать этим свои факапы (и задницы) - для соседних отделов было - как дышать! А тут вдруг кислород перекрыли... Я честно предложил всем работать по аналогичной методике, но желающих честно вытаскивать свои внутренние графики работ на обозрение так и не нашлось... Однако, фразу "если вы не планируете - значит не работаете" с тех времен я занес в личный цитатник! :-)
Каждый инструмент для своих целей. Делать проект по Ганту, это как делать его по Канбан-доскам: какие-то фигуры перед глазами видны, но вопросы все те же самые - никаких деталей как идёт проект.
Статья странна тем, что вы взяли "якобы" неудачный кейс крупной компании, нарисовали к нему Гант и сделали вывод - вот почему он не взлетел как ожидали. А далее предложили свои серебрянные пули как решать проблемы в крупных проектах. Блаженным "если бы" мы всё можем решить. Не думаю, что там десятки участников (если не десятки тысяч) были настолько глупы, что Гант им помешал запуститься в срок. Да и вы сами пишете о проблемах, которые к Ганту отношения не имеют и не могут быть на нём отражены если заранее о них не знать, но это уже к управлению рисками, т.е. к компетенциям управленцев.
По вашим примерам, возможно, больше про то, что "есть предположения" о том, что компании реализовывали проект по водопаду, а если бы пошли по гибким методикам, то у них бы было счастье. Но это уже другая история и так поверхностно брать кейс и кивать на то, что на Ганте не видны проблемы проекта - странно. (Хотя старый добрый MS Project даёт очень много интересных возможностей и срезов делать сравнения базовых планов Ганта, перепланов сотрудников и др., что даёт ответы на те вопросы, для которых он и был сделан). Но сделать виновником неудач беднягу Ганта зачем-то надо. Гант отличен для своих целей и задач (у меня для през выше).
Мы считаем, что диаграмма Ганта — не очень хороший инструмент планирования
Сферического планирования в вакууме? Действительно, не очень.
Гант не показывает ресурсы, риски и сложность задач
Ресурсы на диаграмме Ганта показывал MS Project ещё в прошлом тысячелетии, наверное.
Если сложность простой одномерный параметр, её можно добавить через пользовательские поля.
По факту сначала делается что угодно, но не задача
Светофор показывает красный, но люди едут, значит светофор - плохой инструмент. Так что ли?
Если кто-то справился с работой раньше, это значит, что всем последующим звеньям нужно тоже начинать раньше.
Если задачи в спринте кончились, а время нет, то, например, в scrum вообще нет никаких указаний, что с этим делать.
Даже если кто-то из цепи сможет начать раньше, то точно не все.
Кто-то не смог в ограничения по срокам задач в MS Project?
При таком раскладе можно только делать работу к сроку или опаздывать.
Какое удивительно ложное утверждение.
А они как раз могут сдвигать сроки в другую сторону.
И в чём проблема? На какой-то критической задаче выиграли две недели, потом на другой проиграли неделю. Если вся эта движуха вписалась в ограничения задач по датам, то окончание проекта совершенно спокойно поедет влево.
Airbus A380
Вместо тысячи слов, просто покажите, как по Agile этот самый A380 с нуля построить.
Первая проблема возникла ещё на этапе проектирования: немецкие и французские заводы использовали разные версии программ для проектирования.
Совершенно очевидно, что виновата в этом исключительно диаграмма Ганта, любые другие инструменты сразу показали бы её наличие. Приведёте примеры таких инструментов? Хотя бы парочку?
А это критическая цепь — здесь время на подстраховку лежит в конце проекта
Невооружённым взглядом видно, что это просто свёрнутая по вертикальному измерению предыдущая диаграмма Ганта с резервной задачей в конце проекта.
Проектом занимались больше 50 компаний, и между ними не была налажена коммуникация. Каждый отвечал только за свою часть работы, но не за то, чтобы это нормально работало в совокупности.
Руководство не хотело слушать подчинённых
Очередные совершенно очевидно, что виновата в этом исключительно диаграмма Ганта...
Если что-то не успевают, убирают should have с could have и не вспоминают о них
И как это решает проблему с "за месяц до запуска кто-то решил, что пользователи должны создавать аккаунты до просмотра страховых планов"? Если что-то вносится в must have, а временных диапазонов по should have и could have недостаточно, то что?
И, к счастью, сейчас Ганта используют в основном с этой целью
Покажите как с помощью таск-менеджеров рассчитать срок окончания проекта.
Текстовый процессор, не делает из вас писателя, эмэс проджект не сделает из вас руководителя проектов. Банальщина, конечно... но эта статья, чуть менее, чем полностью состоит из неë же! Попав молотком по пальцам заявить что молоток не работает, как-то слабовато для Хабра.
Добро пожаловать в реальность. Сколько дефективных управленцев (которые только экономику изучали и не знали что такое производство и разработка) пришлось пережить и некоторых просто "выжить" из процесса.
Я так и не понял какой тезис хотели доказать. Но...
1. Критическая отлично работает, Embraer сделал новый самолёт за 3 года вместо 6. Пруфы на сайте Marris consulting и TOCICO.
2 вот это всё:
руководитель знает, сколько времени занимает каждый этап работы
сотрудники знают, как делать работу в срок
сотрудники знают, что делать, если они не успевают закончить работу в срок
срочные задачи не выбивают проект из колеи
и ещё много-много всего.
НЕ НУЖНО для старта работы по Критической Цепи и не нужно для "будет работать лучше" . Так, как ускорения работы есть типовой список вопросов и ритм контроля. Это описано в TOC Handbook, а также есть в книге "Управление проектным бизнесом".
Сотрудники вообще не хотят знать ничего про процессы, они хотят конструировать,писать код, проектировать, а не "вот это всё".
Руководитель также без понятия, сколько займёт времени работа. В стройке для этого есть "планировщики" , в ИТ - архитектор и инженеры, в производстве - технологические карты и нормирование.
Поэтому не надо придумывать, всё уже есть и описано. Например у Лоуренс Лича в "Вовремя и в рамках бюджета" или TOC Handbook. В Теории Ограничений не только Цепь есть, но и мыслительные процессы.
Поэтому:
Для планирования применяем "Дерево перехода" (ТОС) или "Алгоритм надежного планирования" (см. книгу "Управление проектным бизнесом").
Для выявления угроз применяем "Дерево будущей реальности" (ТОС) или "Соглашение о целях проекта" (см. книгу "Управление проектным бизнесом") или "Алгоритм надежного планирования, шаг 3".
Для ускорения работаем в Ритме и задаем вопросы: Когда закончишь? Почему не сейчас? (см TOC Handbook, "Управление проектным бизнесом" )
Также для выявления угроз и надежного плана выполняем оценку длительности работ "ковбойским методом" ("Управление проектным бизнесом").
А для того чтобы это все контролировать, и считать цепи есть BIPULSE.
Американцы открыли Америку, ахах.
Если кратко, то смысл статьи в следующем: если ты пнул табуретку и у тебя болит палец - виновата табуретка.
ТС, мне совсем очевидно, что вы либо начинающий управленец либо бездарный управленец, как минимум некомпетентный, потому что так и хочется сказать, что плохому танцору... Я уже не говорю, что вы похоже посмотрели определение диаграммы Ганта в Вики и в лоб попытались его применить, но я говорю, что, если критикуешь, то предлагай. Увы и ах, вы на это не способны в виду "узкомыслия". Если бы это было не так, то вы бы использовали диаграммы Ганта в том же ms project вдоль и поперек - управление ресурсами (как в части людей так и в части оборудования и пр), дополнительные поля (признаки, количественные оценки, в том числе последующие формулы! Представьте себе), различные представления (да ладно? И такое есть?), зависимости между задачами и (о, боже! Как такое может быть?) между проектами и прочее. Ладно, всё это можно сделать и в excel и написать себе инструмент, но прям это не тру для управления проектом, т.к. это уже будет отдельный проект, а вам надо здесь и сейчас.
В целом по тексту чувствуется, что у вас недостаточно (а скорее отсутствует) опыта в управлении проектами (не свистоперделок, а серьезных многогранных, с большим количеством внешних и внутренних исполнителей, сложных цепочек и сетей коопераций, с большим бюджетом - типа несколько-десятки млрд руб, с риском проверки со стороны каких надо органов и прочее, что способствует вашему профессиональному росту) и работы с людьми, т.к. вы критикуете метод, без предложения альтернативы, без сравнения с другими методами, без попыток адаптации под свои нужды существующих инструментов, без вопросов как сделать в той или иной ситуации (мы ж не против помочь, поделиться опытом, но только если готовы слушать и пробовать). Итого: зачем этот некомпетентный высер на Хабре? Где-где, но на Хабре такое писать должно быть стыдно! Публикуйте, пожалуйста, такое на всяких Пикабу что-ли.
Те, кто называют рисование диаграммок без балансировки ресурсов "планированием" занимаются самообманом.
"Рассмотрим на примере кейса Airbus". Желание употреблять модные англицизмы доходит до абсурда. "Кейс" на офисном новоязе - это и есть "пример". "Рассмотрим на примере примера Airbus"
Очередной воитель за замену лайков на "любо" и селфи на "себяшку"? Кейс можно перевести и как "случай", то есть "рассмотрим на примере случая с Airbus". Или у вас all right тоже переводится как "всё правой"?
Case это не пример, а случай или происшествие. Но борцунам с англицизмами лишь бы покорëжиться...
скорее "случай", или даже "дело" (запахло 37-ым).
Разве, например, проблема откладывания работы на последний момент - это проблема диаграммы Ганта? Это как подменять тёплое мягким. Считаю, что автор статьи написал много букв, но так и не доказал, что "Диаграмма Ганта не работает", а именно это утверждается в кликбейтном заголовке.
Спасибо комментатором! На место надо ставить таких авторов!
Краткое содержание статьи: молоток плохой инструмент, поскольку мы не можем с помощью него сверлить стены.
Ребят, Гант - это инструмент. Как любой инструмент, он подходит для одних задач и не подходит для других. И уж точно не является панацеей для решения всех проблем.
Странная какая-то статья. Непонятно что автор хотел.
Диаграмма Ганта - это только один из инструментов контроля и планирования. Она сама по себе работу не делает.
Заглянул чтобы узнать, что это за диаграмма такая магическая. Оказывается, это то, что я придумал в 80-х когда мне поручили руководить небольшим проектом. Чтобы совместить сроки разных исполнителей, удобно нарисовать это в виде столбцов, совмещённых по времени. Собственно, "придумал" - это слишком громко сказано. Это то, что сразу приходит в голову для реализации этой цели. Но на западе все настолько тщеславны, что любой хрени сразу дают своё имя. Правда, таблицу Менделеева почему-то называют просто "периодической таблицей".
Да чо уж там, даже русские ее так называют) https://ru.wikipedia.org/wiki/Периодическая_система_химических_элементов
Линейка не работает! Показываю на примере - ей нельзя начертить окружность!
Тот самый случай, когда некомпетентный человек настолько некомпетентен, что даже этого не знает.
Ганттик – один из визуальных способов представления сетевой модели проекта, которая базируется на WBS (иерархической структуре работ), на структуре ресурсов, на структуре календарей, на оценках длительностей, на справочниках производительностей ресурсов для расчета длительностей задач, на оценке рисков, на ограничениях и так далее, далее, далее.
Если в компании нет проектной технологии, если факап на факапе, то да, виноват во всем дядюшка Генри Гантт и всемирный заговор.
Автору стоит почитать хотя бы книжку У.Кларка "Графики Ганта", изданную в СССР 1931 году. Есть в сети. Это, кстати, было уже пятое издание.
Погуглите "Дети диаграммы Гантта", выскочит ссылка на мою заметку с той самой PDF-кой этой книжки.
Диаграмма Ганта в проекте: почему не работает. Показываем на примере правительства США, Airbus и Amazon