Многие, особенно в больших компаниях, задаются вопросом: «сколько же тратится на ту или иную ИТ-систему?». Вопрос достаточно интересный, и ответ на него не всегда прост. Сложности вызывает как непростая структура затрат, так и ведение сложных изменений, затрагивающих многие ИТ-системы.
Мы тоже задались целью посчитать точно, сколько денег на какую ИТ-систему уходит.
Постановка задачи
Нашей основной задачей было определить, сколько денег на каждую ИТ-систему тратит компания. Иными словами, мы попытались рассчитать TCO (total cost of ownership) путём соотнесения всех ИТ-расходов компании с ИТ-системами (что мы понимаем под ИТ-системами можно посмотреть в этой статье ). В расчётах участвовали только расходы Департамента информационных технологий, а расходы на АХД, аренду и ФОТ в расчётах не учитывались (есть желание их включить, но уже в следующий раз).
Анализ текущего состояния
Первый этап – это анализ текущего состояния: как происходит оплата ИТ-расходов, какие выводы мы можем из этого сделать и как их использовать в дальнейшем.
Анализ показал, что платежные документы не содержат точных данных о том, по какой системе идёт платеж. По некоторым косвенным признакам отдельные платежи можно было соспоставить с определённой системой, но единого подхода выстроить не удалось. Соотнести платежи с бизнес-задачами вообще не представлялось возможным. В большинстве случаев оплата производилась за работу команды в течение какого-то периода времени. Как пример, по многим система, в которых используется поставка релизов, итоговые платёжные документы выставляются на весь релиз, а не на каждую задачу релиза.
Второй, не менее важный, вопрос: можно ли построить статистику по жизненным циклам задачи или проекта? К сожалению, принятая система бюджетирования не предполагала точного ведения затрат по жизненным циклам. Т.е. от этой идеи на первом этапе также пришлось отказаться.
Всё вышеперечисленное касалось консалтинговых расходов. А основую массу расходов, связанных с инфраструктурой, никак не представлялось возможным разнести по ИТ-системам. Всё дело в том, что большинство активностей, связанных с закупкой оборудования и работой в ЦОД, проводилось общей одной суммой. Т.е. коллеги из Департамента эксплуатации инфраструктуры собирали все потребности в одну большую активность и проводили свои расходы в рамках активностей инфраструктуры.
Система бюджетирования компании
Теперь надо немного рассказать о структуре бюджета компании.
Бюджет компании делится на следующие категории:
- Дирекция, к которой относится бюджет.
- Направление деятельности, к которой относятся затраты — финансовая позиция (например, консалтинг по проекту, абонентская плата за телефоны, аренда основных каналов связи и т.п.).
- Проект — объединение затрат в какую-то большую активность.
Разрезы бюджета
В описанных выше разрезах распределяется изначальный бюджет, который выдаётся дирекции. Затем начинают проводится документы с платежами подрядчикам — в них перечислены поставленные материалы и оказанные услуги, номера договоров и номера контрагентов.
В общем, мы имеем плановый бюджет в разрезе: дирекция, финансовая позиция и проект. Фактический бюджет в разрезе: дирекция, финансовая позиция, проект, поставщик, договор и материал.
Формирование подхода к отнесению затрат на ИТ-системы
Для решения всех описанных выше проблем мы разработали систему отнесения платежей к ИТ-системами. В её основе лежит описанная ниже методология.
На первом этапе мы решили разделить отнесение расходов к ИТ-системам в соответствии с направлением деятельности. Для этого все направления разделили на группы:
- Консалтинговые расходы по ИТ-системам: расходы связанные с поддержкой или внесением изменений в ИТ-системы.
- Затраты на инфраструктуру.
- Прочие расходы.
Консалтинговые расходы по ИТ-системам
Здесь мы приняли такой подход:
- По старым расходом, т.е. расходом за прошлый год, мы проанализировали каждый платёж отдельно и определили процент, насколько он относится к той или иной ИТ-системе компании. Работа оказалась не такой большой, надо было посмотреть всего несколько сотен платежей, на это ушло несколько недель.
- По новым расходам мы обязали каждого менеджера при оплате указывать ИТ-систему, к которой относится платёж. Если платёж относится к нескольким системами, то надо либо разделить сумму по этим системам, либо указать долевое отношение каждой ИТ-системы в общей сумме платежа.
Затраты на инфраструктуру
Так как, в большинстве случаев, затраты на инфраструктуру у нас учитываются в рамках больших активностей, то мы не стали пытаться соотнести каждый платёж с ИТ-системой. Вместо этого все затраты на инфраструктуру отнесли к инфраструктурным сервисам (у нас их 26). Далее мы придумали методику отнесения собранных затрат на ИТ-системы в соответствии с какими-то метриками. Например затраты на серверы мы относим в соответствии с ядрами, используемыми ИТ-системами. Т.е. мы считаем, сколько всего ядер на текущий момент используют все ИТ-системы, затем считаем, сколько мы потратили за год на закупку всех серверов, и рассчитываем стоимость одного ядра. Далее разносим все эти затраты по ИТ-системам.
Примерно такая же меодика была введена для всех остальных инфраструктурных сервисов.
Согласен модель очень грубая, но с учётом использования виртуализации и частого изменения инфраструктуры очень сложно придумать что-то более точное и не требующее большого количества сил для учёта.
Модель реализована в виде Excel-файла, в него записываются все параметры и производится распределение затрат, отнесенных к инфраструктурным сервисам, по ИТ-системам. На просторах Хабра я с удивлением обнаружил статью от подрядчика, который помогал нам с этой методологией, где описан их взгляд на нашу задачу.
Прочие расходы
В структуре расходов ИТ-департамента нашлись расходы, не связанные напрямую с ИТ-системами, например, командообразующие мероприятия. После недолгого раздумья, эти затраты были исключены из анализа. Да и суммы там небольшие.
Автоматизация
Требуется очень много времени и сил, чтобы вручную соотносить расходы и переформатировать отчёты. Так как в нашей компании есть система отчётности по бюджету, то мы реализовали в ней ведение правил распределения. И как только из ERP в систему отчётности приходят данные о платеже, его данные автоматически распределяются по ИТ-системам в соответствии с прописанными правилами.
Немного итогов. После внедрения всего вышеописанного мы смогли распределить 94 % платежей по ИТ-системам и инфраструктурным сервисам за 2018 год, и порядка 90 % платежей за 2017 год.
Так как структура затрат более-менее постоянна, то заводить новые правила требуется нечасто, и сил на поддержание системы уходит немного. Но мы получили не только ожидаемую статистику, на какие системы сколько денег мы тратим, какие подрядчики по каким системам работают и какие системы были затронуты в разных проектах. Были и интересные «открытия».
Итоги
После внедрения описанной методики мы смогли распределить по ИТ-системам и инфраструктурным сервисам 94 % платежей за 2018 год, и около 90 % платежей за 2017 год.
Поскольку структура затрат более-менее постоянна, то заводить новые правила требуется нечасто, и сил на поддержание системы уходит немного.
Возникает резонный вопрос, а зачем нужны эти данные? Благодаря им мы начали следующие активности:
- Начали работу по категорийным стратегиям по каждой ИТ-системе и поставщику. То есть, выяснив структуру расходов, мы можем точнее понять распределение затрат по каждому поставщику. Это, в свою очередь, позволило выделить общий объем работ каждого поставщика в каждой системе, и начать с поставщиками переговоры о планируемых объёмах на год, чтобы получить более выгодные условия. Поскольку ранее общий исторический объём был не всегда понятен, мы проводили отдельные переговоры по каждой системе, и в каждом проекте могли быть свои условия.
- Имея данные по затратам по системам, мы начали вводить жизненные циклы систем и вырабатываем стратегии по ведению этих циклов. Например, часть систем в нашем ИТ-ландшафте уже считаются устаревшими и планируются к выводу из эксплуатации. Но модель показывает, что мы до сих пор тратим на них достаточно большие средства. По некоторым системам это признали неразумным и перераспределили работы на другие проекты, а в некоторых случаях мы решили ускорить проекты миграции.
- Отдельный вопрос — стоимость поддержки. На основании данных модели мы выяснили общие затраты на поддержку систем: лицензионные платежи и стоимость невендорской поддержки. Сейчас мы разрабатываем стратегии оптимизации стоимости поддержки части систем.
Ещё одним, хоть и косвенным, но всё же очень интересным результатом стало создание отчёта по бюджету с план-факт анализом. До создания модели такие отчёты существовали, но они были разрознены, и набор аналитик в них был очень мал. При автоматизации модели в системе отчётности мы создали отчёт для план-факт анализа, в который включили максимальный набор аналитик. Теперь менеджеры могут строить необходимые им отчёты в более удобном инструменте (это можно было сделать и раньше, но задача каждый раз откладывалась как не приоритетная).
Развитие
На текущий момент у нас выделилось два направления развития:
- Создание драйверной бюджетной модели для ИТ.
В рамках данного направления мы создаём бюджетную модель ДИТ, которая позволит получать плановый годовой бюджет на основании ввода ИТ-драйверов. Также мы сможем защищать и корректировать бюджет на основании изменения и просмотра драйверов, а не только на основании расходов. Проект сейчас находится в активной стадии, по его итогам тоже планирую написать статью. - Создание единой методологии ведения ИТ-активов.
Одной из основных проблем соотнесения затрат на ИТ-инфраструктуру с ИТ-системами в нашей компании является отсутствие единой базы ИТ-активов и полной карты связей ИТ-активов и ИТ-систем (к тому же есть методологические разночтения, что понимать под ИТ-активами). Сейчас мы планируем начать большой проект, в рамках которого проведём полную инвентаризацию инфраструктуры, а также проработаем методологические вопросы ведения и учёта ИТ-активов. Мне хотелось бы рассказать об этом проекте, но есть сомнения, что это будет многим интересно, потому что тема очень узкоспециализированная.