Всем привет! Как Product Owner клиентского мобильного приложения Первой грузовой компании (ПГК), я уже рассказывала про формирование продуктовой команды и развитие компетенций ее участников. В этот раз поделюсь тем, как выявлять «боли» внутри команды и решать их.
Компания разрабатывает и внедряет разные цифровые продукты. Поэтому инструменты, о которых пойдет речь, мы используем регулярно. Они универсальны и полезны в работе над любым продуктом.
Что может пойти не так
Продуктовая команда заведомо и осознанно работает в более стрессовых условиях, чем специалисты, чья работа связана с операционной деятельностью.
Мы разрабатываем продукт спринтами: все время бежим и делаем перерывы только на выходные. Выдержать такой темп могут не все. При подборе людей в команду смотрим на стрессоустойчивость, готовность включиться в ритм и уходить в «глубину» проблемы (есть ли ресурсы для этого), уметь переключаться с задачи на задачу
Кроме того, всегда есть риск что что-то пойдет не по плану. Например, запустили новую фичу, а сервис начал работать некорректно. Задача команды оперативно отреагировать, сфокусироваться и устранить проблему.
Чтобы все работало четко, важно чтобы каждый участник проекта был экспертом в своем направлении, понимал и принимал роль в команде, был частью культуры компании и команды, получал отдачу от того, чем занимается. В общем, чувствовал себя на своем месте и при этом успевал полноценно жить вне работы.
Многие задумываются про баланс между работой и личной жизнью и его влияние на качество продукта. Мы понимаем, что от удовлетворенности сотрудника текущими задачами зависит общий результат. Поэтому регулярно проверяем, нет ли признаков выгорания в команде, получается ли у коллег реализовать себя, есть ли ресурс на учебу, как они себя чувствуют.
Как увидеть проблему
Для поиска проблем мы используем целый набор инструментов. Разберем каждый из них подробнее.
1. Встречи one-to-one с руководителем
Это хороший способ получить полную обратную связь: узнать об эффективности выстроенных процессов, понимании продукта каждым участником, его самоидентификации в этом продукте, потребности в росте и развитии, личных планах.
Как это происходит у нас? CPO или Product owner проводит интервью тет-а-тет с каждым участником команды. Задает четыре вопроса:
что нравится в работе,
что не нравится,
что надо изменить в команде,
какой план по развитию себя или окружения он видит.
Встречи проводятся один раз в месяц с каждым участником команды
2. Ретроспектива или Ретро
Встреча, на которой команда оценивает итоги спринта. Такой ритуал мы проводим один раз в две недели или один раз в месяц. Все зависит от потребностей и сроков дорожной карты.
Все участники создания продукта – разработчики, аналитики, оунеры – собираются вместе и в течение часа обсуждают текущие результаты, сильные и слабые стороны процессов, команды. По сути это глубинное интервью для команды, где мы говорим про «боли», желания что-то поменять и как это сделать.
На таких встречах можно «погрумить» всей командой и предложить решение проблемы.
3. Онлайн опрос
Каждую неделю наша команда проходит короткий опрос в специальной системе HR аналитики на портале Yva.ai. Это инструмент динамики командного барометра. В течение минуты сотрудники отвечают на 5-10 вопросов. В результате мы получаем полную картину по каждому человеку на основе более 100 метрик – его оценку себя, продукта и команды.
Расскажу подробнее, что можно отследить таким способом:
сфокусирована ли команда на результат, который ждет заказчик;
как человек оценивает себя внутри команды по таким критериям как ошибки в задачах, успешность или эффективность проведения встреч и совещаний, успешность принятых решений, помощь, оперативный контроль;
насколько люди вовлечены в процесс, как умеют взаимодействовать с коллегами из других подразделений, какие возможности для развития видят;
грамотно ли распределены полномочия в команде, видят ли участники согласованность и уважение в коллективе, как оценивают руководителя;
амбициозность каждого из участников проекта;
доволен ли человек уровнем вознаграждения, достаточно ли ему признания внутри компании;
насколько инновационен человек, способен ли он применять новые инструменты и методы в работе, готов к определенным полномочиям или нет;
уровень личного благополучия сотрудника – насколько все хорошо внутри себя и в семье.
Опрос можно пройти анонимно, если не хочется отвечать открыто или пропустить некоторые вопросы. Важно уважать личные границы сотрудника. Иногда это помогает человеку преодолеть стеснение и заявить о себе.
В нашей команде были случаи, когда именно благодаря опросу мы узнавали, что люди готовы расти и развиваться, брать на себя больше задач и полномочий. На личных встречах они об этом не говорили, а теперь мы их услышали. Они прошли обучение и смогли углубиться в более интересные для них задачи.
4. Встречи с бизнес-заказчиками и другими проектными командами
Этот инструмент помогает анализировать работу команды в масштабах всей компании, синхронизировать процессы со стратегическими целями и задачами, классифицировать проблемы и находить решения.
Например, в ПГК раз в две недели проходят встречи «Цифровой фабрики» – так называется весь блок IT-разработки – с бизнесом. Владельцы продуктов презентуют результаты ТОПам, руководителям департаментов и менеджерам других продуктов. После чего совместно обсуждают основные задачи на неделю, а также риски, которые могут помешать выполнить поставленные цели.
Важно классифицировать проблемы, особенно когда проект находится на стадии mvp, и понимать из-за чего может страдать результат: недостаток ресурсов внутри команды, сжатые сроки, плохо скоординированные действия, сильный рефакторинг или проблема с быстродействием. Мы всегда связываем риски с целями, видим, во что они бьют. Объективно оценивая риски, мы лучше фокусируемся на результате и эффективных способах его достижения.
Проблема понятна, что дальше
Варианты решения в каждом конкретном случае будут разными. Но остановлюсь на основных моментах.
Сконцентрируйтесь на балансе внутри команды. Когда сотрудники могут открыто и осознанно говорить о том, что им нравится или не нравится в продукте, команде, в собственной роли, решить любую проблему проще. Для этого нужно регулярно собирать обратную связь и создать доверительную атмосферу. Кстати, перечисленные выше инструменты в этом помогут. Главное делать это постоянно и внимательно анализировать.
Если человек «отсвечивает», составьте матрицу его компетенций. Это отличный способ увидеть точки роста сотрудника, предложить ему план по развитию внутри компании. Включаясь в новые задачи или работу в других продуктах, он сможет прокачать нужные компетенции, получить новую роль или вырасти в грейде. Например, системный аналитик может прокачиваться до архитектора, бизнес аналитик - до менеджера продукта. Главное - желание.
Ставьте людей на те задачи, которые подходят их психотипу. Например, не все готовы включаться в оперативную работу, кто-то лучше справляется с операционной деятельностью.
Держите четкий курс и выстраивайте единую структуру. Владелец продукта и системный аналитик понимают для чего в продукте нужна та или иная задача с точки зрения стратегии. Человек на другом конце задачи, например, тестировщик или разработчик может этого не видеть, занимаясь отдельными кусками проекта. Если у вас так – меняйте подход. Все участники команды должны видеть картину целиком.
Любая команда – это живой организм. Большинство проблем видны не только из опросов, а по чеку задач в реестре. Если у человека накопилась гора, значит на то есть причина – слишком большая нагрузка, снижение трудоспособности, болезнь. В такие моменты мы не ругаемся, а пытаемся помочь.