Комментарии 43
Также мы разберемся, как с помощью ИПР управлять мотивацией сотрудников и формировать успешные команды.
В рублях профит от ИПР для участника этой клоунады показать можете?
ИПР - это такая унылая нудятина, где тебя заставляют придумать себе какие-то будущие достижения на текущий год, так что-бы потом об этом дерьме было просто отчитаться и тебе не трахали мозг вопросами - какого хрена ты не развиваешься?
Наибольший негатив тут вызывает именно слово "заставляют"
В таком случае это реально будет абсолютно неэффективный инструмент. ИПР - это право, а не обязанность сотрудников, товарищи!
Да, да... Конечно это право. Как в том анекдоте - И мне за это ничего не будет, Василий Иванович? - Ничего, Петька! Ни шашки, ни бурки, ни коня!
Так заставляют. Помню на том месте работы где это было, мы много подобной муры составляли. Приходишь утром и пол дня тратишь на всякие ИПР, отчеты, отчеты о составлении отчетов, отчеты по отчетам о составлению отчетов, заполнение с десятка всяких анкет и служебок.. и еще хорошо если до обеда со всей этой хренью как-то справишься, потом после обеда десяток созвонов, и вот, наконец-то, после шести вечера, когда рабочий день заканчивается, ты можешь заняться рабочим проектом.. ну еще можешь в выходной выйти поработать.
А после полугода такой "работы" руководство проекта сбежало поднимать другие проекты, а в его провале обвинили тупых, неквалифицированных и ленивых разработчиков.
Потому и негатив такой ко всем этим инициативам - людей отрывают от основных задач, ответственность за выполнение которых с них никто снимать не собирается, для выполнения каких-то "побочных квестов", которые придуманы кем-то ради того что-бы отчитаться перед своим руководством о "проведении", "доведении", "распространении" и прочей фигне..
Толку в любом случае будет мало, т.к. компания заинтересована исключительно в конкретном векторе развития сотрудника. Иногда этот вектор будет спиралью чтобы как раз не дать сотруднику развиваться и держать его при себе в пригодном для решения своих задач состоянии. Ключевая мотивация это деньги. Всё остальное весьма по ситуации. Насмотрелся этого цирка с избытком. Уже тошнит.
О боже, HR-пошлятина, да ещё такая махровая ... За годы знакомства с этим чудным инструментом пришёл к таким выводам:
Примерно так же бесполезен для развития сотрудника, как миссия компании, ценности, и прочая корпоративная чушь;
Решение о повышении принимается независимо от того что написано в ИПР. Скорее ИПР подгоняется под нужное решение.
Человеку, который хочет развиваться ИПР не нужен. Кто не хочет - ИПР не поможет.
Это касательно программистов. Может ИПР для бухгалтеров более полезен.
Опять же развитие - это дело такое, труднопредстказуемое. Направление развития зависит от получаемых в его процессе знаний.
Вот я как-то решил прокачаться чуток по SQL, полез в сеть поискать какую-либо инфу, в результатах запроса как-то затесался чертеж какой-то детали, знаете, такие, для обучения начерталке. Вспомнились студенческие годы, дай-ка думаю, замоделирую этот чертежик в какой-либо современной прожке.. Установил Fusion360, и пошло-поехало, несколько месяцев увлекательного моделирования всего что под руку попадется, просмотров обучающих видосиков, и т.п.
Потом на волне этого увлечения захотелось замоделить крыло самолета, начал читать про аэродинамические профили, смотреть видосики по этой теме, замоделил, но тут неожиданно в одном из видосиков наткнулся на репортаж о летной школе, вспомнил о том как практически всю жизнь мечтал о полетах, и подумал - а какого хера, мечты должны сбываться! И вот я на этапе подготовки к ВЛЭК, что-бы подать доки в летную школу для получения PPL..
Это развитие? Несомненно.
Мог ли я в начале предполагать к чему я приду сейчас? Ну очень вряд-ли.
Такое развитие интересно моему работодателю? Если и да, то скорее мне в минус пойдет, потому что оно не про весь этот булшит с "личной продуктивностью" и "достижении миссии компании".
У нас, слава богу, работникам не трахают мозг всей этой дрянью, но на прошлой работе такое было, все как правило придумывали всякую хрень для отмазки, и вовсе не потому что плохие специалисты, забившие на развитие, просто оно не так работает, как себе это представляют всякие инфоцыгане из ХР.
У вас был негативный опыт с ИПР, вероятно, потому что на прошлом месте работы это была обязаловка, и отторжение в таком случае вполне обосновано. Я же делаю акцент на том, что ИПР - это чаще инициатива самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Представьте, что вы классный и исполнительный специалист, но просто не знаете, на какие еще вещи способны. А руководитель представляет, тк. видит ваш перфоманс со стороны и у него есть идеи, где вы бы круто смогли бы раскрыться. Он может предложить вам составить ИПР таким образом, чтобы на выходе вы оказались с нужными компетенциями и на интересной вам роли.
Касательно же описанной вначале ситуации, ИПР хорош тем, что реально работает как личный инструмент. Если на каком-то этапе вы решите, что развитие идёт в другую сторону и расходится с целями компании - ну что ж, это жизненная ситуация и можно найти компанию, где всё сложится гармонично) Ну а если не расходится, то удовлетворённый жизнью сотрудник, с разнообразными хобби и реализовавшийся в других сферах (не имеющий отношения к работе) - это же прекрасно и не может не радовать хорошего работодателя!
Я же делаю акцент на том, что ИПР - это чаще инициатива самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Представьте, что вы классный и исполнительный специалист, но просто не знаете, на какие еще вещи способны. А руководитель представляет, тк. видит ваш перфоманс со стороны и у него есть идеи, где вы бы круто смогли бы раскрыться. Он может предложить вам составить ИПР таким образом, чтобы на выходе вы оказались с нужными компетенциями и на интересной вам роли.
Непосредственный руководитель "предлагает вам составить ИПР..." и что это, как не обязаловка? Ладно бы если это "развитие" подразумевалось в рабочее время, его мне в конце-концов оплачивают, но нет, обычно расчет на то, что я в свое личное время буду реализовывать крутые идеи руководства. В таймтрекер "индивидуальное развитие" не запишешь, не прокатит. А если я этим в свое личное время занимаюсь, то тут уж извините, только я буду определять направление, темпы и вообще необходимость развития.
Я описала только наш случай. Посещение конференций или митапов, прохождение курсов с ментором, наблюдение за опытом коллег (например, привлечение к интервью в качестве слушателя), тренинги по софт скиллам — это всё проходит в рабочее время. Конечно же, перед внедрением любой практики в компании надо оценить свои силы, есть ли у менеджмента вообще потребность, готовность и ресурсы, которые можно выделить на развитие сотрудника. Да, это инвестиции в будущее, при чем с высоким риском, ведь сотрудник может просто уйти из компании, получив эти знания. Вот приходится искать компромисс – вкладываться в сотрудника, но и рассчитывать на то, что сотрудник готов и лично вкладываться тоже
Выполнение ИПР увеличит мой доход хотя бы на 30%? Именно за счет его выполнения? Ответ нет. Значит это инструмент переливания из пустого в порожнее. Я использую ИПР только для слтрудников которых готовлю на серьезное повышение связаное со сменой профиля деятельности. Это единицы на большой коллектив и не каждый год. И то сомневаюсь в эффективности этого процесса
Не могу согласиться с вашим категоричным комментарием )
Нигде в статье не указано, что решение о повышении принимается исключительно на основании результатов ИПР. Но ИПР позволяет продумать контролируемый путь к желаемому повышению тогда, когда "по наитию" двигаться не получается. По этой причине для человека, который хочет развиваться, это может быть вполне рабочим инструментом.
Категоричный потому что наелся :) Как работник, у которого были свои ИПРы, так и руководитель, который должен был заставлять работников что то писать в ИПР и контролировать выполнение.
Если программист приходит к руководителю в просьбой помочь составить роадмап развития - это круто.
Если же он приходит с просьбой поставить измеримые цели и проконтролировать выполнение - это инфантильность.
Кроме того, по моему опыту, выполнение ИПР никак не коррелирует с ценностью работника.
P.S. повторюсь, это личный опыт и про программистов. Возможно в условном отделе бухгалтеров или HR-специалистов все по другому.
Да, я согласна, что в таком виде ИПР может превратиться в перекладывание ответственности за своё развитие на руководителя и кажется инфантильным, отбирает много ресурсов у руководителя. Но это опять же то, что мне казалось важным отразить в статье - что никакого универсального решения нет. ИПР ради ИПРа не сработает, он теряет смысл
да ну, ИПР такая нудятина
Если такое существует в компании то чаще всего заполняется не руководителем, а самим сотрудником "на отвяжись от меня" . Много чего пытались сделать ради того, что бы сотрудник "чувствовал свою ответственность за получение компанией прибыли" kpi придумывали, личные цели, ничего не помогает.
Как я и написала выше. ИПР ценен тогда, когда это право, а не обязанность сотрудника. Это всего лишь инструмент, а как им пользоваться - тут уже зависит от способностей компании и руководителей. У нас есть позитивные примеры. А есть и такое, что ИПР становится неактуальным, и это тоже нормально, цели могут меняться.
ИПР, сплошное развитие и т.д., а работать-то кто будет?
И вы уверены, что сможете оперативно предложить соответствующую зарплату гораздо более квалифицированному сотруднику?
Или как обычно - раз в год все?
При создании ИПР обсуждается измеримый результат и фиксируются договорённости. Очевидно, что сотрудник замотивирован в итоге получить повышение.
А относительно сплошного развития - так в жизни есть моменты бурного роста, есть плато, есть период, когда время передавать опыт, а не наращивать новые навыки. В статье посыл не "всем срочно поставить цели и погонять кнутом", а "попробуйте внедрить ИПР или прийти к ним к руководителю, если хотите развития"
Ну вот смотрите. Я, допустим, в процессе работы над проектом понимаю что у меня есть пробелы в знаниях.. ну, допустим, гипотетически, по транзакциям БД. Что мне предлагается сделать? Пойти к руководству и начать капать ему на мозг, что я вот тут собираюсь индивидуально развиваться, составил план развития на тридцати страницах, мне надо его согласовать как минимум с советом директоров..
Не знаю как где, у нас на меня в таком случае посмотрят либо как на опасного психа, либо как на саботажника, который вместо работы решил заняться ее бюрократической имитацией.
Что я в таком случае сделаю в реальной жизни? Скучно и рутинно, доделаю самые горящие задачи, открою гугл, поищу информацию о транзакциях и за день-другой изучу все что требовалось. Без всей этой бумажной волокиты, составления десятка планов, потом тридцати отчетов по достижению поставленных целей..
Я, разумеется понимаю как это работает - "без бумажки ты какашка", если мое "развитие" не прошло по бюрократической бумажной нервной системе, то его для этой системы и нет в принципе, для нее я не развиваюсь вообще никак.
Всё-таки ИПР служит несколько иным целям. Да, я уверена, что в 99% случаев так, как вы описали, и закрываются пробелы в знаниях, для этого не нужен ИПР. А вот в ситуации, когда вы уже 5 лет работаете разработчиком на проектах в примерно схожих задачах и понимаете, что хотелось бы уйти в руководство, но в силу того, что подобного опыта у вас не было и вас вряд ли поставят тимлидом просто исходя из желания и выслуги лет, ИПР очень даже полезен. Вы приходите к руководителю, озвучиваете цель, обсуждаете, какие для этой роли нужны компетенции. Например: опыт менторинга джуна или стажёра, так вы научитесь разделять отвественность, нарезать задачки, контролировать не только себя и тд. И вот – следующий джун на проекте попадает к вам. Через полгода сверяетесь, успешен ли был опыт, понравилось ли вам в целом, понравилось ли джуну :)) Или опыт оценки и проведения интервью – записываетесь на тренинг для интервьюеров, знакомитесь с процессом, вас начинают подключать к интервью с кандидатами вместе с более опытными товарищами. Подобный опыт не приобретёшь просто чтением гугла, это надо прожить. И либо это будет стихийно и вас обстоятельства заставляют расти и брать новую ответственность, а потом уже получать новую роль. Либо можно в целом предсказуемо пройти путь к своей цели. И ИПР просто удобный инструмент для этого.
Тут тоже история неочевидная. Руководитель если он нормальный сам мониторит потенциал своих сотрудников, неявно :-) И условно если приходит условный Вася хороший разработчик но который... тут пропускаем... и говорит я хочу развиваться то итог вряд ли будет хорошим. Скорее я зайду к Пете и Маше и скажу, вижу у вас хорошо и с коммуникациями и с таймменеджментом, хотите попробовать поразвиваться? Из моего опыта 2 из 3 скажут не очень хотим, с теми кто захочет составляем ИПР, причем лидирую я как руководитель, сотрудник может договориться со мной о корректировках.
Вы бы лучше написали статью про правильный adoption ИПР внутри компании. То есть - как сделать так, чтобы ни работников, ни руководителей от него не тошнило и чтобы легко ответить на вопрос "а какой профит в деньгах от этой нудятины".
И тут возможно появится профайлинг сотрудников и руководителей, методологии проведения 1:1 и построения системы мотиваций, система скиллов и грейдов, привязанная к ценовым сеткам проектов и т.п.
Общие заявления типа "надо ставить цели и их достигать" никому не интересны. А всем интересно, КАК ИМЕННО надо ставить цели - какие, кому, когда и т.п. - и КАК ИМЕННО сделать так, чтобы они достигались с учётом специфики конкретной компании, конкретных проектов и конкретных людей.
Пройденный этап. Это полная чушь все.
ИПР составляется на несколько лет вперед и тяжело прогнозировать свой карьерный рост, особенно в компаниях, где есть вертикальный и горизонтальный рост, т.е. не только линейный вверх, но и проектный + сам линейный может из экспертного превратиться в управленческий.
Никакой ИПР не застрахует тебя от "ставки нет" или "ждите, пока ваш руководитель уволится или пойдет на повышение, тогда займете его место"
ИПР никак не повышает мотивацию развиваться. Он лишь загоняет твое развитие в прозрачные для руководителей рамки
Исходя из п3 - руководителям гораздо легче потом тебе отказать в повышении, сославшись на твой же ИПР и сказав "ну ты же 2/20 пунктов не выполнил" - гибкость это не про ИПР
Поднимают людей исходя из потребности, когда срочно нужно кого-то кем-то заменить и смотреть не будут на твой ИПР, и даже закроют глаза на многие вещи, ведь цель оперативно закрыть дыру наиболее подходящим кандидатом
Оффер со стороны гораздо лучше показывает твой прогресс и твой уровень развития, чем ИПР
Спасибо за подробный комментарий. А можете поделиться, пройденный этап – для вас как сотрудника или как руководителя? С какой стороны вы разочаровались в практике ИПР?
Кстати, то, что вы описываете – это примеры «корп культуры курильщика», кмк, когда нормальные инструменты использовались для манипуляций сотрудниками. И я даже не буду бить себя пяткой в грудь и утверждать, что такого не бывает) Печально, когда хорошие инструменты только обслуживают бизнес-показатели, а не несут реальную пользу
Откуда вообще плюс рейтинг у подобной статьи на Хабре?
Я вот хочу ответить всем HR. Сейчас в России инфляция 10-20 процентов. Поэтому зп должна подниматься независимо от ИПР на эту цифру. Иначе через 2 года новички без опыта в фирме будут получать больше чем я.
Далее. Если просите ИПР. Должен быть четкий процент повышения ЗП плюсом к инфляции. Т.е есть ИПР, есть рост к ЗП +20-30 процентов.
А стойте. ИПР же не для работника. Он для экономии фота. Что я тут фигню пишу. ИПР создан, чтобы работодатель мог оправдать НЕ ПОВЫШЕНИЕ зп. Поэтому фирмы с ИПР - мимо. Это в наши дни крест. А те кто продвигают ИПР застряли в бюрократии.
В нормальных фирмах, ИПР - удел тимлидов. А задача НР найти хороших лидов и не мучать сотрудников бесполезным бумагомарательством. Так как по сути вы давно уже превратили ИПР в реализацию своего ИПР. Именно так. Мне надо что то сделать, но я не в состоянии придумать реально крутую новую фичу по развитию сотрудников.... Я введу ИПР. Смешно.
Умный человек должен понять одну истину. Оценкой развити личности не может заниматься человек, некомпетентный в области, которую он оценивает. А у нас именно так и есть. НР бежит и насилует мозг техдиру, чтобы тот выдал Критерии Роста. Техдир плевал на это и быстро делает план, в котором лажа. НР выдает его за свое ноухау и далее начинает мучать мозг рядовому прогеру.
Но в нормально построенной эффективной моделе управления мотивацией сотрудников должен заниматься только лид и никто более. Все общение с сотрудниками только через Лида. Вообще убрать любые связи НР сотрудник после найма. Это лишнее.
Ни разу не встречала, чтобы сотруднику оправдывали НЕ повышение зп ипром, честно. Но вероятно такое бывает, раз вы сталкивались с таким. Даже если он его не выполнит, зп меняется, чтобы оставаться в рынке и успевать за инфляцией. Ну это в нормальных фирмах, как вы выразились)
Вообще нигде в статье не говорится, что ИПР – обязательный инструмент в любой компании, что им обязательно должен заниматься НР (это HR?). Я в общем-то написала, что инициатива в идеале должна исходить от самого сотрудника или его непосредственного руководителя, те лида. По сути в статье вообще нет ничего, противоречащего вашему комментарию
Но в нормально построенной эффективной моделе управления мотивацией сотрудников должен заниматься только лид и никто более.
я даже знаю почему. Потому что руководитель подразделения должен формулировать план развития подразделения и планы развития сотрудников должны быть связаны с этим планом, а если каждый сотрудник придумывает какой то свой план развития да еще с помощью посторонних для технических вопросов сотрудников НР, какая будет эффективность подразделения не трудно догадаться. Кстати, самым эффективным планом индивидуального развития вполне может оказаться план подсидеть руководителя такого подразделения, и это может быть только первый этап плана.
У нас есть ИПР в компании, толку от него никакого. Всё, что может предложить работодатель - это тренинги личностного роста, тайм-менеджмента и прочей болтологии, абсолютно неинтересной мне, чья эффективность в работе измеряется техническими скиллами и навыками, без которых я бы не реализовал ни один проект на работе.
Это все очень интересно, но по факту не работает. В отрыве от конкретных примеров и кейсов все разговоры про ИПР звучат как лозунги.
Пример:
Рядовой спец, офисный сотрудник на каком-нибудь предприятии подходит к начальнику отдела (например сбор отчётности контрагентов) и говорит, что тоже хочет быть начальником отдела. Давай-ка составим дорожную карту, какие скиллы мне надо подтянуть, какие kpi выполнить, чтобы я тебя заменил?
Уважаемые HR, помогите пожалуйста решить задачу нашему начальнику отдела. Как ему составить классный ИПР с его амбициозным сотрудником? Причем так чтобы и самому усидеть, и чтобы сотруднику вырасти, и что самое важное как все это организовать, когда сотрудник придет с на 100% выполненным ИПР.
Не погрешу против истины, надеюсь, если замечу, что ИПР – это прерогатива и преимущество компаний с довольно сложной корпоративной структурой, где рост сотрудника может быть не только на одну ступень. На моём опыте в IT это обычно неплохо реализуется, есть очевидные грейды, есть матрицы компетенций, есть различные роли в проектах и часто расти можно не только по классической лестнице, но и горизонтально, наращивать скиллы (и зп, что многих здесь волнует).
Но вернёмся к офисному сотруднику. Допустим, есть планы по расширению отдела, и начальник, зная об этом, может с помощью ИПР для этого сотрудника сформировать себе «резерв» в виде заместителя. Либо амбициозный сотрудник может найти руководящую позицию в смежных отделах, а может станет лидом небольшой группы внутри отдела. В ИПР логично учитывать не только личные цели, но и потребности, и масштаб компании. Прописывать ИПР для джуна на замену СЕО в компании из 10 человек не совсем логично, согласитесь. Но тоже можно, если всем участникам процесса так хочется)
Так же могу предположить, что руководитель в данном случае по понятным причинам может быть не заинтересован в росте сотрудников и никакой ИПР внедрять в данной ситуации не будет, тк инструмент не сработает и бесполезен для конкретно этого бизнеса
ИПР - это "костыль" в рамках Капитализма. В отношениях основанных на общественной собственности на средства производства/безденежной системе, такие штуки нужны не будут. Т.к. мотивация будет встроена в саму систему, мотивация делать полезные вещи для всех (а значит и для себя), мотивация решать реальные проблемы. В Капитализме, где основная задача получать прибыль (зарабатывать деньги), и в условиях того, что прибавочная стоимость забирается у наёмного рабочего капиталистом, приходится делать всякие "костыли". ИПР - один из них.
Даже не буду спорить, что любой инструмент, направленный на оптимизацию бизнеса и увеличение прибыли, действует в рамках капиталистической модели ))
Моя статья, надеюсь, будет полезна и тем, кто вынужден, несмотря на иные политические убеждения, жить сейчас и работать с мотивацией сотрудников. В мире же победившего социализма, я надеюсь, нашим потомкам она тоже пригодится, ведь одной мотивации для развития часто бывает недостаточно, особенно сейчас, когда процесс обучения человека так усложнился и без наставничества двигаться самому сильно сложнее. Поэтому не вижу радикальных противоречий для использования ИПР как инструмента при любом общественном строе)
ИПР развития разраба в тимлида:
1. Ты не идиот, а ещё ты вменяемый
2. Ты в состоянии выразить мысль более, чем 5 словами
3. Когда увидел, что 2 программиста не могут договориться, как налить кофе, ты пришёл и договорил их
4. Ты в состоянии понять, что хочет заказчик
5. Ты знаешь, как написать селект в бд и чем там в целом занимаются разрабы
Реалистичный и прагматичный ИПР. Представляю себе его обсуждение с сотрудником))
... в работе с ИПР очень важна роль руководителя. Хорошо, если он может выступить в роли наставника, подскажет, какой путь или цель выбрать, как расставить приоритеты ...
То есть, некоторые руководители не способны определять цели и расставлять приоритеты для своих сотрудников. Что называется оговорка по Фрейду.
А можно ли написать Индивидуальный план развития сотрудника, если не существует индивидуальный план развития подразделения в котором работает сотрудник? Может в этом случае ИПР сотрудника должен заключаться в том что бы найти себе более перспективное место работы?
Очевидно, не все руководители всегда обладают нужными компетенциями (мы же не живём в мире розовых пони, такое случается) и загрузкой, чтобы выступать наставником и иметь возможность погрузиться в индивидуальную работу с каждым сотрудником. Представляете такое в подразделении более 100 человек?
Что касается плана развития подразделения, то как правило он есть - либо в рамках общей стратегии компании. Ну а если его нет, то логично искать более перспективное место. Повторю мысль, которую часто здесь озвучивала в комментариях. ИПР хорош тогда, когда в нём есть необходимость.
Зачем нужен индивидуальный план развития?