Практически в каждой компании можно встретить противостояние: продажников и маркетологов, админов и бухгалтерии, продажников и айтишников и т.д. В этом явлении нет ничего удивительного: подразделения решают задачи бизнеса, и каждое из них стремится продемонстрировать, что именно их вклад в общее дело ключевой. А и правда: если бы не было инженеров, разработчиков и производства, что бы делали продажники? Неясно. А если бы был классный продукт, но о нём бы некому было рассказать рынку? То-то же. Но тем не менее, такое противоборство порождает не только позитивную для бизнеса конкуренцию, но и вызывает конфликты, срывает сроки и иногда даже портит продукт или проект. Начинается цепная реакция: конфликт → срыв проекта и ухудшение продукта → недовольство клиента → снижение выручки → управленческие проблемы, включая кадровые. А значит, локальный конфликт внутри отделов становится глобальной проблемой бизнеса, которая затрагивает всех. Давайте посмотрим, откуда растут ноги великого противостояния.
Среди перечисленных во вступлении противоборствующих коллег самой критичной для бизнеса и коммуникаций становится пара «айтишник» (инженер, производственник и т.д.) — «продажник» (сотрудник коммерческой службы). Эту пару отличает важная черта: их война происходит не только на поле внутри компании, но и во внешней среде: так определяется отношение к продукту, работает поддержка клиента, наполняется и приоритизируется бэклог, формируются сроки поставок, отгрузок, релизов. То есть от аспектов этой внутренней войны напрямую зависит выручка и благополучие всей компании.
Практически все компании, в которых мы с вами работаем, являются коммерческими, то есть имеют конечную цель — извлечение прибыли и её распределение между членами команды (в идеальной параллельной вселенной — ещё и пропорционально вкладу каждого в формирование выручки). Если смотреть на процесс формирования капитала за счёт средств производства (Маркс жил, Маркс жив, Маркс будет жить!), то для любой сферы схема работы компании укрупнённо будет выглядеть так:
Для реализации целей компания нанимает сотрудников, которые своими знаниями и умениями (трудом) помогают ей создавать продукты и услуги. Все действия сотрудников укладываются во внутренние бизнес-процессы — цепочки согласованных действий с заданными сроками, ответственными и триггерами (ну или бардачные клубки исторически сложившихся взаимодействий). Каждый сотрудник компании отвечает за свои сегменты процессов и контактирует с коллегами для того, чтобы труд привёл всех к единому желаемому итогу. Правда, звучит сложновато и скучно?
Говоря проще, мы все сидим на рабочих местах, делаем свою работу в меру сил и умений, ждём зарплату, пьём чай и кофе и тихо недолюбливаем коллег, с которыми приходится обсуждать плоды труда, чтобы, говоря айтишным языком, смержить все усилия в рыночный продукт, который купят клиенты. И каждый из нас считает, что именно он находится на переднем крае жизни компании: разработчики уверены, что они пилят продукт, который сам себя продаст; маркетологи полагают, что без их активности не будет новых лидов, которые получат продажники; продажники уверены, что кто продал, тот и молодец, тому и слава, и премия в виде процента с продаж, и любовь руководства… И только одна бухгалтерия не любит всех этих дармоедов, потому что все деньги в её руках :-) Уже почуяли, сколько софистики и ложных тезисов в этих рассуждениях?
А между тем, такое положение вещей и является корнем проблем в компании, когда релиз может быть отложен из-за недостатка клиентской информации, а продажа срывается из-за плохо протестированной функции (из смешного реального — например, из-за того, что программа не закрывалась по нажатию на крестик, а так и оставалась развёрнутой на всё окно).
Конфликт подразделений имеет явные и однозначные симптомы:
Рано или поздно противостояние принимает хронический характер и приносит системный вред как компании, так и самим сотрудникам. Самое неприятное, что зачастую руководитель не может эффективно помочь сторонам, потому что ему все рАвно важны (или не важны) и любое «примыкание» приведёт к серьёзным последствиям и усугубит кризис.
Для айтишника компания — это комплексная среда, внутри которой он может использовать свои умения, обучиться чему-то новому и поучаствовать в создании крутого продукта (другие не делаем, правда же?). Для него основная нематериальная мотивация — это самореализация, профессиональный рост, демонстрация профессионализма. Он долго обучался, он умеет говорить на одном языке с машиной и делает так, чтобы машина исполняла ваши требования и создавала добавленную ценность.
Для продажника компания — это благоприятная среда для успешной работы: компания помогает привлекать клиентов своим именем и репутацией, компания оплачивает средства производства, компания обеспечивает оклад (в общем случае) как страховку от «неурожайного» периода. Основная нематериальная мотивация продажника — это успех, который измеряется количеством закрытых сделок, наработанных деловых контактов и имиджем «да он султану с гаремом красавиц резиновую женщину продал».
Это самый сложный компонент отношений, поскольку именно продукт решает судьбу компании и именно на него продажник и айтишник смотрят с разных сторон.
Для айтишника продукт (услуга, приложение, разработка и т.д.) — это его непосредственное детище, которое он создаёт со своими такими же коллегами. Он знает, как продукт работает, где он потенциально слаб и невероятно силён, сколько он стоит на самом деле и какую пользу может принести. Это однозначная позиция создателя по отношению к своему творению.
Нередко разработчику кажется, что именно он лучше знает, что нужно выпустить в новом релизе — например, полагает, что нейронная сеть и машинное обучение в CRM будут гораздо полезнее, чем формирование красивой формы первичной документации (ведь её можно и в шаблоне Excel создать). Он продумывает архитектуру продукта, привносит в него свои знания и хочет сделать его максимально технологичным.
Для продажника продукт или услуга — всего лишь товар, который нужно продать. Он может его любить, уважать, использовать, ненавидеть, но главная цель одна: довести продукт до клиента и получить полную оплату, закрыть сделку. Более того, в технических компаниях продажник может досконально и не знать сложный продукт. Для него главное это понимать, чего хочет клиент и уметь убедить клиента, что компания способна решить все его головные боли. Ну или просто пассивно продавать, если продукт не особо сложный.
И вот здесь начинается конфликт интересов: технарь считает, что это он точно знает, как и что нужно продавать, какая идея лежит в центре продукта, продажник ориентируется на клиента, «зеркалирует» его головную боль и ищет решение проблемы посредством продукта. Кто прав? Разберёмся чуть ниже.
Здесь стоит выделить несколько видов технологий:
Соответственно, нередко продажник является внутренним бизнес-клиентом для IT-службы (инженера, админа, единственного программиста 1С и т.д.). Это вызывает дополнительное непонимание по ряду причин.
Со стороны менеджеров по продажам:
Со стороны инженеров:
Такие коллизии тормозят решение текущих задач.
Айтишники редко общаются с клиентами (если только на них не лежат обязанности технической поддержки), поэтому клиент для них — источник запросов, которые к тому же передаются не напрямую, а через менеджеров по продажам и клиентских менеджеров, то есть могут быть интерпретированы и искажены. Клиент в свою очередь требует доработок и функций, которые нужны именно ему и ему совершенно не важно, считает ли программист их целесообразными.
Клиент для продажника — источник дохода, противник, которого нужно обойти с помощью своей стратегии. И если клиенту что-то нужно, продажник готов трясти разработчиков и инженеров, чтобы получить этот фактор закрытия сделки. Увы, зачастую менеджер по продажам ничего не знает про стоимость разработки и не осознаёт, что «небольшая доработочка» может повлечь за собой изменение всего продукта, а это полный цикл разработки и тестирования. Менеджер по продажам почти всегда — гарантированный адвокат дьявола представитель интересов клиента.
Клиент, третий и не лишний в этих отношениях, считает, что раз он платит деньги, он может требовать что угодно. К слову, некоторые клиенты даже не пытаются разобраться в текущем наборе функций продукта и сразу требуют создать индивидуальное решение. Платить дополнительные деньги за это он, конечно же, не хочет. И чем более удалена компания клиента от IT-сферы или сферы деятельности вашей компании, тем глубже пропасть непонимания и претензий.
Они разные. Они просто из разных миров. Их переопределили их профессии. Инженер позиционирует себя как умный, продажник — как успешный. Разработчики полагают, что их продукт продаст сам себя, продажник уверен, что именно он движет прогресс.
Инженер, разработчик, программист, айтишник — это логик, который привык работать в системе «человек — машина», а значит он мыслит чёткими, однозначными и внятными категориями, не множит сущности и предпочитает ясные, просто и чётко сформулированные задачи. Разработчик может запросто утонуть в реализации программных функций и доводить код до совершенства — так ему кажется правильнее. Любая встреча, любой разговор мешают сосредоточенной работе разработчика.
Кое-что о голове технаря
Менеджер по продажам активный экстраверт, для которого язык и речь — основные инструменты работы. Единственный способ зарядиться энергией и вдохновиться для него — работа с другими людьми. Он охотно и умело общается, умеет уговаривать и убеждать. А ещё он умеет отвлекать: чтобы угодить клиенту, он готов бросить всё и не отправить ТЗ или тикет, а немедленно бежать к программисту и задавать вопросы, которые сформулировал клиент. Угадайте, что происходит? Правильно: айтишник «выходит» из своей задачи, раздражается и отвечает сухо и по сути (ну или что-то вроде «недостаточно данных, сформулируйте свой вопрос и обратитесь ещё раз»). Это злит обоих коллег, считающих текущую задачу самой важной — и вот они, первые искры конфликта.
Продажнику опенспейс, шум, три телефона и полная голова мыслей о сделках — норм
Так кто же прав? Никто. Каждый сотрудник в компании (особенно в малом и среднем бизнесе, который стремится оптимизировать штат и затраты) находится на своём месте и лучше всего, если будут отлаженные процессы, внутри которых части труда каждого сложатся в единый и удачный паззл. Каждый делает своё дело. Так как побороть конфликт? Есть варианты: использовать давление со стороны руководителя, найти третейский отдел, сформировать независимые команды, внедрить Scrum… НЕТ. Нужно уметь договариваться и эффективно работать.
У обоих сотрудников, кроме нематериальной мотивации, есть важная материальная: личный доход. И они взаимозависимы в процессе формирования дохода, они идут к общей цели и работают на одну компанию. Если вы посмотрите истории самых крутых компаний (айтишных и не очень), у их истоков всегда стояли двое: крутой создатель и крутой продажник (ну или один человек уникальным образом сочетал в себе обе роли). Один создавал гениальные или просто годные решения, другой умел их продвинуть и продать. Иначе не выйдет.
В этой статье я рассмотрел относительно чистые типы наших героев. К счастью, встречаются погружённые в бизнес разработчики (из них получаются крутые тимлиды) и технически/технологически прошаренные менеджеры по продажам и коммерсы. Эти работники способны двигать и вдохновлять всю компанию, потому что у них есть взгляд на бизнес на все 360 градусов. Но и здесь не всё так просто: сила компании определяется уровнем самого слабого её работника. А значит смысл пословицы остаётся прежним: один в поле не воин. Задача «звёзд» не звездить, а обучать коллег и формировать сильную команду. Команду, в которой не место профессиональной ревности, в которой начальник настолько самодостаточен и профессионален, что не будет завидовать подчинённому, закрывшему больше сделок в текущем месяце или написавшему идеальный и востребованный код. Руководитель в айти — это про интеллект, системность и умение донести смыслы, но не про понукание и придирки; руководитель в продажах — это про деловую активность, непрерывное обучение, ответственность и исключительную грамотность, но не про кокетство (обоих полов) и пустую болтовню в работе с клиентами.
Хорошая команда разработчиков создаёт классный продукт.
Хорошая команда продаж взращивает крутую компанию.
Две хорошие команды делают компанию непобедимой.
Среди перечисленных во вступлении противоборствующих коллег самой критичной для бизнеса и коммуникаций становится пара «айтишник» (инженер, производственник и т.д.) — «продажник» (сотрудник коммерческой службы). Эту пару отличает важная черта: их война происходит не только на поле внутри компании, но и во внешней среде: так определяется отношение к продукту, работает поддержка клиента, наполняется и приоритизируется бэклог, формируются сроки поставок, отгрузок, релизов. То есть от аспектов этой внутренней войны напрямую зависит выручка и благополучие всей компании.
Есть проблема
Практически все компании, в которых мы с вами работаем, являются коммерческими, то есть имеют конечную цель — извлечение прибыли и её распределение между членами команды (в идеальной параллельной вселенной — ещё и пропорционально вкладу каждого в формирование выручки). Если смотреть на процесс формирования капитала за счёт средств производства (Маркс жил, Маркс жив, Маркс будет жить!), то для любой сферы схема работы компании укрупнённо будет выглядеть так:
Для реализации целей компания нанимает сотрудников, которые своими знаниями и умениями (трудом) помогают ей создавать продукты и услуги. Все действия сотрудников укладываются во внутренние бизнес-процессы — цепочки согласованных действий с заданными сроками, ответственными и триггерами (ну или бардачные клубки исторически сложившихся взаимодействий). Каждый сотрудник компании отвечает за свои сегменты процессов и контактирует с коллегами для того, чтобы труд привёл всех к единому желаемому итогу. Правда, звучит сложновато и скучно?
Говоря проще, мы все сидим на рабочих местах, делаем свою работу в меру сил и умений, ждём зарплату, пьём чай и кофе и тихо недолюбливаем коллег, с которыми приходится обсуждать плоды труда, чтобы, говоря айтишным языком, смержить все усилия в рыночный продукт, который купят клиенты. И каждый из нас считает, что именно он находится на переднем крае жизни компании: разработчики уверены, что они пилят продукт, который сам себя продаст; маркетологи полагают, что без их активности не будет новых лидов, которые получат продажники; продажники уверены, что кто продал, тот и молодец, тому и слава, и премия в виде процента с продаж, и любовь руководства… И только одна бухгалтерия не любит всех этих дармоедов, потому что все деньги в её руках :-) Уже почуяли, сколько софистики и ложных тезисов в этих рассуждениях?
А между тем, такое положение вещей и является корнем проблем в компании, когда релиз может быть отложен из-за недостатка клиентской информации, а продажа срывается из-за плохо протестированной функции (из смешного реального — например, из-за того, что программа не закрывалась по нажатию на крестик, а так и оставалась развёрнутой на всё окно).
Конфликт подразделений имеет явные и однозначные симптомы:
- сотрудники разделяют и «закрывают» друг от друга CRM, багтрекеры и системы управления задачами;
- в переписке или на совещаниях слышно исключительно критику;
- сотрудники не обучают друг друга внутри компании;
- ответственность за провалы перекладывается;
- руководитель всё чаще привлекается к решению проблем в качестве арбитра;
- продукты и услуги развиваются не на основе требований клиентов и рынка, а на основе чувства прекрасного конкретных разработчиков или коммерсов;
- появляются попытки создания лобби-групп и привлечения на свою сторону независимых подразделений или коллег (чаще всего страдают тестировщики и техническая поддержка как те, кто функционально тяготеет к обеим сторонам).
Рано или поздно противостояние принимает хронический характер и приносит системный вред как компании, так и самим сотрудникам. Самое неприятное, что зачастую руководитель не может эффективно помочь сторонам, потому что ему все рАвно важны (или не важны) и любое «примыкание» приведёт к серьёзным последствиям и усугубит кризис.
В чём заключается непонимание?
Отношение к компании
Для айтишника компания — это комплексная среда, внутри которой он может использовать свои умения, обучиться чему-то новому и поучаствовать в создании крутого продукта (другие не делаем, правда же?). Для него основная нематериальная мотивация — это самореализация, профессиональный рост, демонстрация профессионализма. Он долго обучался, он умеет говорить на одном языке с машиной и делает так, чтобы машина исполняла ваши требования и создавала добавленную ценность.
Для продажника компания — это благоприятная среда для успешной работы: компания помогает привлекать клиентов своим именем и репутацией, компания оплачивает средства производства, компания обеспечивает оклад (в общем случае) как страховку от «неурожайного» периода. Основная нематериальная мотивация продажника — это успех, который измеряется количеством закрытых сделок, наработанных деловых контактов и имиджем «да он султану с гаремом красавиц резиновую женщину продал».
Отношение к продукту
Это самый сложный компонент отношений, поскольку именно продукт решает судьбу компании и именно на него продажник и айтишник смотрят с разных сторон.
Для айтишника продукт (услуга, приложение, разработка и т.д.) — это его непосредственное детище, которое он создаёт со своими такими же коллегами. Он знает, как продукт работает, где он потенциально слаб и невероятно силён, сколько он стоит на самом деле и какую пользу может принести. Это однозначная позиция создателя по отношению к своему творению.
Нередко разработчику кажется, что именно он лучше знает, что нужно выпустить в новом релизе — например, полагает, что нейронная сеть и машинное обучение в CRM будут гораздо полезнее, чем формирование красивой формы первичной документации (ведь её можно и в шаблоне Excel создать). Он продумывает архитектуру продукта, привносит в него свои знания и хочет сделать его максимально технологичным.
Для продажника продукт или услуга — всего лишь товар, который нужно продать. Он может его любить, уважать, использовать, ненавидеть, но главная цель одна: довести продукт до клиента и получить полную оплату, закрыть сделку. Более того, в технических компаниях продажник может досконально и не знать сложный продукт. Для него главное это понимать, чего хочет клиент и уметь убедить клиента, что компания способна решить все его головные боли. Ну или просто пассивно продавать, если продукт не особо сложный.
И вот здесь начинается конфликт интересов: технарь считает, что это он точно знает, как и что нужно продавать, какая идея лежит в центре продукта, продажник ориентируется на клиента, «зеркалирует» его головную боль и ищет решение проблемы посредством продукта. Кто прав? Разберёмся чуть ниже.
Отношение к технологиям
Здесь стоит выделить несколько видов технологий:
| Технология | Отношение инженера | Отношение продажника |
| Средства разработки и иные технические инструменты | Его основной инструмент работы, постоянно обновляемый и поддерживаемый за счёт компании | Продажник никаким образом этого ПО не касается. |
| Биллинг, внутренние системы и порталы | Инструмент работы + инструмент, который должен работать силами айтишника и который используют другие подразделения. | Источник информации, часто возникают вопросы по использованию и дополнительные запросы (на отчёты, на выгрузки и т.д.). |
| CRM-системы и другое бизнес ПО | В основном, поддерживаемое ПО, частые запросы пользователей нетехнического профиля. | Основное рабочее ПО, постоянные потребности в настройке, расширении, поддержке. |
Соответственно, нередко продажник является внутренним бизнес-клиентом для IT-службы (инженера, админа, единственного программиста 1С и т.д.). Это вызывает дополнительное непонимание по ряду причин.
Со стороны менеджеров по продажам:
- неумение формулировать технические запросы и излагать их в техническом задании (ТЗ);
- непонимание формальной культуры запросов (почему нужно оформить тикет, а не просто «закинуть в прогера задачу»);
- непонимание, что «слегонца поправить CRM» иногда — дорогостоящая доработка в сотрудничестве с вендором.
Со стороны инженеров:
- непонимание причин срочности задач и специфики работы менеджеров по продажам;
- трудности в восприятии расплывчатых формулировок задач (особенно плохо, когда продажник пытается излагать проблему техническим языком);
- сложности в приоритизации задач (особенно, если 1-2 разработчика и программисты, и сисадмины, и техническая поддержка).
Такие коллизии тормозят решение текущих задач.
Отношение к клиенту
Айтишники редко общаются с клиентами (если только на них не лежат обязанности технической поддержки), поэтому клиент для них — источник запросов, которые к тому же передаются не напрямую, а через менеджеров по продажам и клиентских менеджеров, то есть могут быть интерпретированы и искажены. Клиент в свою очередь требует доработок и функций, которые нужны именно ему и ему совершенно не важно, считает ли программист их целесообразными.
Клиент для продажника — источник дохода, противник, которого нужно обойти с помощью своей стратегии. И если клиенту что-то нужно, продажник готов трясти разработчиков и инженеров, чтобы получить этот фактор закрытия сделки. Увы, зачастую менеджер по продажам ничего не знает про стоимость разработки и не осознаёт, что «небольшая доработочка» может повлечь за собой изменение всего продукта, а это полный цикл разработки и тестирования. Менеджер по продажам почти всегда — гарантированный адвокат дьявола представитель интересов клиента.
Клиент, третий и не лишний в этих отношениях, считает, что раз он платит деньги, он может требовать что угодно. К слову, некоторые клиенты даже не пытаются разобраться в текущем наборе функций продукта и сразу требуют создать индивидуальное решение. Платить дополнительные деньги за это он, конечно же, не хочет. И чем более удалена компания клиента от IT-сферы или сферы деятельности вашей компании, тем глубже пропасть непонимания и претензий.
Отношение друг к другу
Они разные. Они просто из разных миров. Их переопределили их профессии. Инженер позиционирует себя как умный, продажник — как успешный. Разработчики полагают, что их продукт продаст сам себя, продажник уверен, что именно он движет прогресс.
Инженер, разработчик, программист, айтишник — это логик, который привык работать в системе «человек — машина», а значит он мыслит чёткими, однозначными и внятными категориями, не множит сущности и предпочитает ясные, просто и чётко сформулированные задачи. Разработчик может запросто утонуть в реализации программных функций и доводить код до совершенства — так ему кажется правильнее. Любая встреча, любой разговор мешают сосредоточенной работе разработчика.
Кое-что о голове технаря
Менеджер по продажам активный экстраверт, для которого язык и речь — основные инструменты работы. Единственный способ зарядиться энергией и вдохновиться для него — работа с другими людьми. Он охотно и умело общается, умеет уговаривать и убеждать. А ещё он умеет отвлекать: чтобы угодить клиенту, он готов бросить всё и не отправить ТЗ или тикет, а немедленно бежать к программисту и задавать вопросы, которые сформулировал клиент. Угадайте, что происходит? Правильно: айтишник «выходит» из своей задачи, раздражается и отвечает сухо и по сути (ну или что-то вроде «недостаточно данных, сформулируйте свой вопрос и обратитесь ещё раз»). Это злит обоих коллег, считающих текущую задачу самой важной — и вот они, первые искры конфликта.
Продажнику опенспейс, шум, три телефона и полная голова мыслей о сделках — норм
Так кто же прав? Никто. Каждый сотрудник в компании (особенно в малом и среднем бизнесе, который стремится оптимизировать штат и затраты) находится на своём месте и лучше всего, если будут отлаженные процессы, внутри которых части труда каждого сложатся в единый и удачный паззл. Каждый делает своё дело. Так как побороть конфликт? Есть варианты: использовать давление со стороны руководителя, найти третейский отдел, сформировать независимые команды, внедрить Scrum… НЕТ. Нужно уметь договариваться и эффективно работать.
Как найти общий язык?
У обоих сотрудников, кроме нематериальной мотивации, есть важная материальная: личный доход. И они взаимозависимы в процессе формирования дохода, они идут к общей цели и работают на одну компанию. Если вы посмотрите истории самых крутых компаний (айтишных и не очень), у их истоков всегда стояли двое: крутой создатель и крутой продажник (ну или один человек уникальным образом сочетал в себе обе роли). Один создавал гениальные или просто годные решения, другой умел их продвинуть и продать. Иначе не выйдет.
Что нужно сделать айтишнику?
- Научиться видеть бизнес-задачи и найти способы встраивать их в архитектурные решения. Таким образом профессионализм разработчика поможет решить реальные задачи, сформирует новые навыки разработчика и сделает его ещё более ценным. Понимание бизнеса не только улучшает индивидуальный опыт, но и позволяет пересмотреть подходы к разработке и зачастую перестать тратить время на «олимпиадные задачки», а заняться рабочими решениями.
- Выделять время для решения задач внутреннего заказчика. Если речь идёт о малом и среднем бизнесе, где разработчиков может быть не так много, необходимо помочь коллегам справиться с техническими задачами, чтобы их работа не простаивала и не тянула назад всю команду.
- Проводить мини-тренинги для обучения коллег из коммерции, чтобы они из первых рук узнавали о важных особенностях продукта и способах его применения в реальной работе. Это поможет им более точечно и быстро решать проблемы клиентов.
- Избавиться от перфекционизма и синдрома отличника. Продукт должен быть прежде всего рабочим и стабильным, все фишки и нюансы можно допилить в ближайшем релизе. Если вы будете держать билд до тех пор, пока не удовлетворитесь им сами, вас обгонят даже самые ленивые конкуренты.
- Рассматривать продукт в том числе глазами клиента. Изучайте обращения в CRM-системе, опрашивайте продажников, просите собрать фидбэк от клиентов, чтобы иметь представление о том, как они работают с вашим продуктом. Кстати, иногда можно пообщаться с клиентами напрямую — инсайты вас удивят.
- Приоритизировать бэклог исходя из потребностей бизнеса, а не из соображений интересности задачи. Есть программисты, которые любят работать над интересными задачами и не особо заморачиваются «мелочью». Однако такая мелочь может быть критичной для бизнеса. Введите в бэклоге (если ещё нет) критерии сложности и важности и следуйте им. Интересные задачки можно порешать после того, как будут выпущены хотфиксы и накачены критические обновления ;-)
Что нужно сделать продажнику?
- Знать свой продукт практически на уровне инженера или разработчика. Да, какое-то время вы сможете продавать исключительно на техниках продаж. Но глубокое владение продуктом сделает процесс общения экспертным, весомым и вызовет доверие клиента. А если есть кому доверять, зачем искать другое место для покупки?
- Уметь формулировать задачи и оформлять внутренние ТЗ. Общайтесь с айтишниками на простом человеческом языке: поверьте, они поймут. Не путайтесь в объяснениях, возьмите ручку, листок и поработайте над точностью формулировок, это не займёт много времени.
- Искать компромисс с клиентом, а не взваливать всё на коллег из IT/производства. Если клиент требует переработать всё, не несите эту чушь в отдел разработки и не жалуйтесь боссу. Обсудите с клиентом, зачем ему необходимы конкретные изменения, убедитесь, что он реально понимает, что делает ваш продукт, предложите сперва начать работу, проведите обучение, чтобы требования к доработкам были основаны на практическом опыте.
- Искать возможности не только для закрытия сделок, но и для развития продукта. Клиенты — источник вашей уникальной, самой ценной информации о том, каким станет продукт через год-два. Не бросайте клиентов, собирайте фидбэк, опрашивайте о проблемах и находках в работе, интересуйтесь новыми требованиями. Так вам удастся добыть для разработки и производства ценные инсайты.
- Находить оптимальные решения для клиентов. Продажа не должна быть скриптово-механической, она должна быть консультативной. Если вы классно знаете технологические аспекты своего продукта, вы сможет понять болевые точки клиента и предложить их индивидуальное решение на основе базового набора возможностей продукта вашей компании. Если вы не будете знать продукт глубоко, понимать его технологический смысл, вам этот трюк не удастся.
- Уважать труд других коллег и не считать себя единственными победителями. Да, вы на переднем крае работы с клиентами и последняя ставка перед получением денег, но без труда коллег из других подразделений вам бы вряд ли удалось продать воздух.
В этой статье я рассмотрел относительно чистые типы наших героев. К счастью, встречаются погружённые в бизнес разработчики (из них получаются крутые тимлиды) и технически/технологически прошаренные менеджеры по продажам и коммерсы. Эти работники способны двигать и вдохновлять всю компанию, потому что у них есть взгляд на бизнес на все 360 градусов. Но и здесь не всё так просто: сила компании определяется уровнем самого слабого её работника. А значит смысл пословицы остаётся прежним: один в поле не воин. Задача «звёзд» не звездить, а обучать коллег и формировать сильную команду. Команду, в которой не место профессиональной ревности, в которой начальник настолько самодостаточен и профессионален, что не будет завидовать подчинённому, закрывшему больше сделок в текущем месяце или написавшему идеальный и востребованный код. Руководитель в айти — это про интеллект, системность и умение донести смыслы, но не про понукание и придирки; руководитель в продажах — это про деловую активность, непрерывное обучение, ответственность и исключительную грамотность, но не про кокетство (обоих полов) и пустую болтовню в работе с клиентами.
Хорошая команда разработчиков создаёт классный продукт.
Хорошая команда продаж взращивает крутую компанию.
Две хорошие команды делают компанию непобедимой.
Скидки на CRM для бизнеса
Команда RegionSoft Developer Studio готова поддержать вас всем своим опытом (а это 19 лет на рынке, свыше 6000 внедрений, 90% из которых — дистанционные по всей России и СНГ)
В рамках акции, которая будет действовать до 22 мая 2020 г., мы предлагаем беспрецедентную скидку 20% на приобретение любых решений производства компании RegionSoft, а также при покупке локальных лицензий CRM дополнительно мы бесплатно предоставим лицензию с поддержкой удаленной работы (TRM) на весь срок утвержденного правительством режима самоизоляции + 1 месяц, чтобы все наши клиенты смогли работать дистанционно.
- Скидка 20% на приобретение любых лицензий производства компании RegionSoft.
- Скидка 30% при оплате аренды на срок 3 месяца.
- Бесплатное расширение лицензии для поддержки удаленной работы (TRM) на срок до отмены режима самоизоляции + 1 месяц (при покупке и аренде лицензий).
- Скидка 30% на однократное типовое обучение.
- Скидка 30% на типовую установку на ПК заказчика, в том числе с развертыванием режима дистанционной работы.
Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.
Знакомы с такой проблемой?
78.57% Да, встречал противостояние подразделений в компании33
4.76% Нет, не встречал такого2
16.67% Много слышал, но не встречал на практике7
Проголосовали 42 пользователя. Воздержались 9 пользователей.
