Согласно своду по управлению знаниями PMBoK существует 4-е ключевые плана, характеризующие любой проект, в том числе внедрение ERP-систем: график проекта, ресурсный план, план затрат и закупок. В литературе обычно описывают только построение плана-графика проекта с использованием методов критического пути и цепи, однако взаимосвязь с ресурсным планом и прочими планами обычно опускают. В работе [1] сделана попытка одновременного построения первых трех планов в виду их корреляции, способ базируется на бенчмаркинге этапов проекта и оценщике разработок. Однако вопрос оптимизации построенного ресурсного плана обсуждается лишь вскользь.
В данной работе мы выполним анализ примеров построения ресурсного плана в проектах внедрения ERP-систем, что позволит планировать человеческие ресурсы более точно и обеспечит более эффективное и качественное имплементирование программной системы. Для начала более подробно разберемся, как взаимосвязаны между собой три плана: проекта, ресурсный и затрат. Обычно план проекта ведется в разрезе задач, далее на него налагается ресурсный план, показывающий, какое число человеческих ресурсов требуется для выполнения активностей. Зная число и квалификацию ресурсов, а также их ставки, возможно рассчитать план по затратам. Таким образом все три плана связаны между собой и изменение одного из них непременно приводит к обновлению других. Наконец, построив ресурсный план, мы фактически формируем планы проекта и затрат.
Создание проектного плана может вестись согласно двум классическим способам, описанным в своде знаний PMBoK [2]: критический путь и критическая цепь. Метод критического пути предполагает декомпозицию всех проектных задач, выстраивание их логической последовательности и взаимосвязей, выставление предполагаемых продолжительностей и расчет одноименного пути. Способ не оперирует человеческими ресурсами, поэтому не всегда понятно на основе каких правил рассчитываются продолжительности задач, ведь они зависят от числа ресурсов. Следующий способ, метод критического пути, расширяет предыдущий, вводя три вида «буферов» (ресурсные, поддерживающие и проектные), для сглаживания неопределенностей и возможных задержек. Здесь сроки задач и наличие буферов устанавливаются согласно доступности человеческих ресурсов, после чего строится все тот же критический путь. Применение обоих методов на практике видится крайне трудозатратным в особенности при часто изменяющихся вводных. Поэтому в качестве базиса построения ресурсного плана воспользуемся методом, основанном на бенчмаркинге фаз ERP-проекта [3].
