Если оторваться от Хабра, заглянуть в реальную российскую компанию старше 30 лет и больше чем с тысячью сотрудников и произнести слово Agile, то реакция будет как минимум настороженная. Люди там уже слышали истории похожие на «Как рассказать бабушке» или "Как рассказать дедушке" и посмотрели все выступления Грефа, получили с десяток предложений внедрить гибкость за неделю, кто-то из сотрудников даже поработал год со Scrum, но остается один вопрос:

«Что с этим нам делать то, у нас из программирования только сайт?»

В итоге примерно для 100% компаний Agile смахивает на шарлатанство.


Но вот парадокс — в мире 77% компаний*, использующих Agile в проектах, занимаются совсем не разработкой программного обеспечения.

_{*Из большого ежегодного опроса компаний от VersionOne}

Под катом практика того, как Agile становится понятным в крупных компаниях и проектных командах без разработки. Мы делаем систему управления проектами, но когда общаемся с относительно крупным клиентом напрямую, большую часть времени обсуждаем гибкую методологию и подходы к автоматизации управления проектами. Этим опытом хочется поделиться.

Пару лет назад я встретился с родственником. Мой бедный двоюродный брат (генеральный директор страховой компании) продался Agile Silver Bullet и сильно пожалел. Он сказал что-то вроде:

Это надувательство! Мы изменили весь рабочий процесс. Мы пригласили консультантов. Мы наняли этих мастер-PMов. И ничего не работает! Нет никакого результата. Нет никакой ответственности. Все, что я получаю — это отмазки.

Я забыл, как я ответил, но я знаю, как бы я ответил сегодня. Я бы нарисовал несколько картинок и даже не упомянул бы слово Agile. Существует несколько ключевых концепций, о которых мне нужно будет ему сообщить.

«Можно обманывать некоторых людей все время, всех людей некоторое время, но невозможно обманывать всех людей все время». Авраам Линкольн

Самое недооцененное, на чем может заработать каждая компании — это Сервис. Раза в два можно увеличить оборот, но придется быть честным до конца. Хитрить со всеми все время все равно не получится.

Свежая история, где клиент чувствует, что остался в дураках:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки вместо трех ящиков.
Развели руками, увезли три бутылки, сказали, что на складе что-то пошло не так.
Никаких действий от магазина.
Позвонил, в поддержку. Удивились, посмеялись, сообщили, что составили запрос, специалист изучит и вынесет решение.
Через день пришло письмо с извинениями и скидкой 100 руб. на следующий заказ.
Написал в ответ “А может доставите мне мой заказ?”
Без реакций.

А экономика сервиса работает так:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки.
Извинились. И через два часа привезли четыре ящика. Один подарили.
Делать заказы тут стал чаще.
Рассказал в течении месяца историю еще пяти знакомым, трое попробовали, один стал клиентом.
Потратили на меня меньше 600 руб., за год заработали от 30 000 руб.

Мы стартап, делающий систему управления проектами. Рынок очень непростой, много чего уже сделано до нас. Однако это не первая наша компания и текущий опыт говорит, что работать надо там, где есть рынок и внимательно следить за тем, что думают и чувствуют клиенты.

В этой статье несколько ключевых подходов к сервису при разработке софта. Опыт каждого достался нам очень дорого. Самый дорогой — второй после ката.

Перевод статьи, написанной Scrum.org и DevOps Institute. Ссылка на оригинальный файл

От переводчика

Статья показалась мне очень полезной, хотя и сложной для перевода, не смотря на то, что часть терминов, которая относится к Agile, мне известна. Очень старался не исказить смысл оригинала и надеюсь, что мне это удалось. В любом случае, всем, кто владеет английским, очень советую читать оригинал. Это моя первая работа в области публичного перевода, потому прошу не судить строго.

По сути статья — это практически руководство пользователя (хотя и крайне верхне уровневое). Единственное, что советы из него нельзя просто взять и внедрить (что, наверное, относится к любой методологии), и, с моей точки зрения, стоит придерживаться главного принципа — изменения должны быть плавными и не следует ломать то, что работает. Любые изменения должны вытекать из боли (большой или малой), тогда коллектив к ним готов, не нужно создавать эту боль искусственно.

Ссылки, которые были в основном документе, я поместил сразу в текст, они отделяются скобками и курсивом. Если были сомнения в корректности перевода термина, то я дублировал его в скобках на английском.

Бизнес-процессы, проекты, да и любую последовательность связанных задач удобно отображать в виде диаграмм процессов. Изучить процесс, вывести его сюжет и изложить его в виде схемы — само по себе непростая задача, поэтому зачастую, преодолев первые трудности, мы спешим сразу поделиться достигнутыми результатами. Подобная поспешность может сыграть с нами злую шутку, так как диаграммы — это визуальные данные, и если они будут скверно оформлены, то их эффективность будет снижена. Поэтому, получив первые эскизы и проверив их корректность, следует задуматься о доводке их визуального представления.

Напомню, что практичный способ строить диаграммы процессов изложен в предыдущей статье «Искусство создания диаграмм процессов», которую рекомендуется прочесть предварительно.

В основе любого графического представления данных лежит его композиция — соотношение и взаимное расположение частей данного представления. Удачное композиционное решение может сделать диаграмму проще для понимания, обогатить её дополнительным смыслом и повысить её привлекательность. К сожалению, чтобы отыскать такую композицию, нужно обладать композиционным чутьём и опытом, однако, если следовать определённым правилам, можно получить вполне сносный результат, даже будучи новичком. Сначала рассмотрим технический подход к поиску композиционного решения.

Предисловие

Не секрет, что правильно выстроенные бизнес-процессы нужны всем.
Отдельные граждане, отделы и целые компании с холдингами бегают кругами и воют о необходимости правильного обустройства всех и всяческих процессов. Всё должно быть посчитано, измерено, запланировано и выполнено в срок, в строгих рамках бюджета. Метрики и KPI, предсказуемость и прозрачность. Везде должен быть “внедрён” Agile. Все должны мыслить категориями Lean. Все должны думать о Business Value. И, будучи разбуженными ночью, — мгновенно ответить на вопрос: “каков LTV нашего пользователя?”

Отличный, рациональный подход.

В разработке программного обеспечения давно и прочно обосновался тренд “не изобретай велосипеда”.

Нужно разработать инсталлятор для нашего мега-продукта? Интегрироваться с внешней системой? Разработать кучу отчётов?

Не умничай, бери коробочное решение. Сэкономишь кучу времени, нервов, и, как результат, — денег компании.

А если помножить это на тенденцию снижения среднего уровня технической квалификации инженерных кадров, — это отдельная тема, завязанная на многолетнее превышения спроса над предложением, — то вообще получается отлично. Поминутно вейпая и попивая смузи, можно строить целые системы, просто интегрируя готовые блоки при помощи быдлокода и такой-то матери быстрого прототипирования.

Поэтому — не изобретай велосипеда и не умничай. Используй готовое, а кривые руки умную голову прикладывай там, где интеграция по какой-то причине вдруг не работает.

Отличный, рациональный подход.

Но самое забавное, как всегда, — то, что может случиться на стыке двух отличных, рациональных принципов. Давайте попробуем рассмотреть абстрактный пример, выгодно оттеняющий всю глубину этой проблемы.

Итак, знакомьтесь с нашими героями

Лет 30 назад во многих книгах по искусственному интеллекту утверждалось, что в будущем общение человека с компьютером будет происходить на естественном языке, а все другие интерфейсы уйдут в прошлое. Такую же картину часто можно видеть в различных фантастических фильмах. Но действительно ли голосовой интерфейс эффективнее? В нашем опыте мы заменим систему управления проектами в организации на чатбот с голосовым интерфейсом и посмотрим, что произойдет.

Mars Information Services: добро пожаловать в Мars!

Мы начинаем серию публикаций о том, как устроена и работает IT-поддержка глобальной компании Mars, Incorporated, которая ведет свою деятельность почти в 80 странах и является одним из мировых лидеров по производству продуктов питания и кормов для домашних животных. Добро пожаловать в блог Mars Information Services (Mars IS).

Когда хочешь быстро объяснить суть какого-то процесса, то обычно рисуешь на листке бумаги несколько прямоугольников с текстом и проводишь между ними связи. Этому нехитрому принципу следуют большинство методологий описания бизнес-процессов, технологических процессов и любой другой человеческой деятельности. Можно принять как данность, что подобные схемы очень важны в современной парадигме накопления знаний.

Поэтому несколько лет назад я разработал приложение, которое позволяет строить диаграммы процессов, чтобы планировать исполнение проектов или просто достигать каких-либо целей. Всё это время я тесно работал с пользователями, довольно часто и по разному поводу они присылали мне свои диаграммы. Изучая сотни различных схем, я замечал, что некоторые из них проще воспринимать и понимать, чем другие, и наоборот, отдельные схемы было чертовски сложно разобрать. Интересно то, что зачастую дело было не в сложности или простоте самого процесса, а в манере построения диаграммы. Проявив толику усердия, даже самый простой процесс можно проиллюстрировать путанной схемой, суть которой будет сложно понять без дополнительного изучения. 

Анализируя свой опыт по построению диаграмм и систематизируя удачные находки и ошибки пользователей, я выработал набор принципов, которые позволяют строить хорошие диаграммы.

Добрый день, уважаемые хабравчане. Ранее я рассказывал, что основная деятельность Банка в части ИТ процессов, была организована на ITIL. Исключением стал только процесс управления изменениями. Вторая (и заключительная) часть посвящена внедрению элементов гибких методологий в Банке в процессах управления изменениями в ИТ.

Описание проблемы

Я столкнулся со следующими проблемами при анализе существовавшего процесса:

• 80% задач поступает ad hoc
• приоритеты задач постоянно меняются
• нет возможности осуществлять планирование работ
• отсутствует гармоничность в развитии систем
• нет «установленных правил игры» при реализации изменений

Практики управления техническим долгом в отдельно взятой команде

Примерно год назад наша команда перешла из фазы ускоренного наращивания функциональности к более плавной разработке с упором на повышение качества. К этому моменту в наших продуктах накопилось заметное количество неоптимальных решений, некрасивого кода, устаревших библиотек. Со всем этим надо было что-то делать.

К сегодняшнему дню удалось выстроить процесс, который делает борьбу с техническим долгом предсказуемой, безболезненной и неизбежной.

Что удалось получить в результате:

• Команда довольна. В релизной ретроспективе регулярно фигурируют положительные пункты про совершенствование технологий и уменьшение технического долга.
• Несколько квартальных релизов подряд мы смогли наращивать функциональность без увеличения количества строк кода в проекте. Удаление ненужного кода и упрощение нужного уменьшали размер кодовой базы для существующей функциональности. И это уменьшение как раз примерно совпадало по масштабу с новым кодом, реализующим новую функциональность.
• Во время проведения рефакторингов и модернизаций продукт всегда в рабочем состоянии. Каждые две недели мы выпускаем полностью работающий промежуточный релиз.

Давайте расскажу, как мы этого добились.

Ивар Якобсон, почти легенда — основоположник UML, RUP, SEMAT — неугомонен, продолжает попытки навести порядок в индустрии разработки ПО. И на вопрос: «Что помогает оставаться таким активным» отвечает: «Having fun!» :)

Приглашаем всех желающих 14 сентября поучаствовать в деловой игре под названием Kanban-пицца! Мы в игровой форме расскажем о принципах и правилах Kanban, обсудим аспекты применения методологии и ее преимущества для ИТ-отрасли, а также поделимся опытом реального построения процессов.

Бизнес в России учится делать не только скучные проекты по автоматизации бизнес-процессов, но и создавать IT-решения, способные помочь в борьбе с конкурентами. Например, проекты по предсказанию спроса, real-time offer management, оптимизации логистики, микротаргетированию. Такие сложные задачи отличаются от типовых внедрений CRM или выбора CMS. Надо иначе искать разработчиков, иначе мотивировать, думать об IT-архитектуре и методологии управления.

Шпаргалка — навигация по темам, которые стоит знать руководителю компании и топ-менеджеру, чтобы грамотно реализовать IT-проекты нового уровня сложности. По каждой теме будет много ссылок на статьи, интервью, обзоры и видео.

За свои 12 лет работы в сфере разработки ПО, мне посчастливилось поработать в команде только два раза. Хотя я сменил порядка десяти мест работы. Но попробовав раз, ем и сейчас… Т.к. я не жадный, и готов своими достижениями делиться с сообществом, то решил я предпринять попытку вывести из равновесия неумных руководителей, которые до сих пор не осознали важность команды, а также тех руководителей, которые профессионально занимаются самообманом — мол, они строят команду, а на деле — тьфу, а не команда.

Вступление

Эта заметка о том, как ускорить разработку технологически сложных интернет-приложений и не заплатить за это чрезмерную цену. Она писалась для обобщения и приведения в порядок собственного опыта автора, но может быть полезна и другим техническим руководителям интернет-проектов. Читателю заметка может быть интересна в качестве источника информации для принятия решения о вхождении в подобный проект сейчас или в будущем — когда он столкнётся с подобным предложением.

В заметке так же рассматривается больной вопрос трудностей с выплатой зарплаты и как их можно эффективно решать.

Это последняя статья из моего цикла. В ней будет много о менеджерской и организационной сторонах разработки.

При старте проекта многие задаются вопросом «Где вести тестовую документацию?».
В этой статье мне хотелось бы рассказать вам об инструменте Test Management for JIRA (в данном случае плагин рассматривается как инструмент) для того, чтобы удобно, эффективно и качественно составлять и управлять тест дизайном проекта.

Почему нам стоит обратить внимание к этому инструменту? Потому что он:

— Удобно устанавливается, поддерживается
Установка происходит через раздел управление плагинами в JIRA

— Есть связь с JIRA
Да, поначалу этим не удивишь, но фишка в том, что он идет как плагин к JIRA и не нужно отдельно интегрироваться с другими инструментами тест менеджмента.

Как это улучшит мою работу?

Аналитик создает задачу — тестировщик прикрепляет тест-кейсы к задаче — разработчик, без авторизации в какую либо систему тест менеджмента, сразу видит тест кейс и шаги к нему, которые ему необходимо пройти перед передачей функционала на тестирование.

Это не только улучшит вашу работу, но и ускорит ее.

В прошлом году наша команда прошла через жесткий слом процесса разработки, но смогла восстановить его и сделать еще лучше: понятней, приятней и продуктивней.

Расскажу про некоторые практики и подходы, которые мы внедрили и используем для обеспечения стабильного процесса. Ключевая идея, вокруг которой все это строится, — у разработчика должен быть фокус на разработку, от которого его следует как можно меньше отвлекать.

Канбан — методология управления, которая используется примерно в 10 раз реже, чем Scrum, но от этого не становится менее интересной. В ее основе лежит представление процесса всей организации, как набора взаимосвязанных сервисов, которые в конечном итоге являются сервисом для конечного потребителя.

Канбан особенно легко внедряется начиная с топ-менеджмента и прекрасно комбинируется с теорией ограничений, изложенной в книге «Цель» Элияху Голдрата. Канбан выбирают для себя отделы техподдержки, системные администраторы, и даже менеджеры по персоналу и бухгалтеры, тесно работающие с IT.

Одной из основных отличительных черт являются принципы внедрения Канбана: «Начните с того, что имеете, визуализируйте процесс, договоритесь об эволюционном изменении процессов».

Заметьте, что речь идет не о том, чтобы громогласно объявить о внедрении Канбана, а лишь о том, чтобы эволюционно менять процессы в сторону улучшения. Наверное, вы подумали: «Звучит не страшно. Кто же от такого откажется?». И тем не менее, добиться заметных результатов с точки зрения бизнеса без серьезных изменений не выйдет.

Следом за невинной фразой «давайте договоримся об эволюционном изменении процессов» может поступить много разных предложений. И если внедряющий Канбан достаточно опытен, это все пройдет весьма аккуратно. Ниже описаны выгоды, ради которых стоит внедрять канбан, и практики, которые можно использовать для улучшения процессов.

Никто не научит программистов программировать быстрее с помощью этих методов, естественно. Но большую часть времени задачи скорее лежат в очереди или блокируются по тем или иным причинам, а иногда просто оказываются забытыми в гуще недоделанных дел. С наведением порядка в задачах канбан справиться вполне может.

Выгоды внедрения

В наше время, когда интерес к слову Agile, мягко говоря, перегрет, ее может и не предполагаться изначально. Но все-таки, даже если это было затеяно с целью выполнить поручения, из внедрения все еще можно извлечь пользу.