Меня зовут Евгения Пелевина, более 8 лет я занимаюсь коммуникациями, проектами по корпоративной культуре, адаптации и развитию команд. Сейчас я работаю IT-менеджером в IT-команде Росбанка. Несколько месяцев назад мы были частью французской финансовой группы Société Générale, сейчас Росбанк — часть группы «Интеррос». У нас работает около 10 тысяч сотрудников в 60 регионах России, из которых примерно 1600 человек — в IT.
Ниже я расскажу про то, как мы пересмотрели формат работы с сотрудниками в IT, как разбирались с текучкой в банке, с которой столкнулись в 2020 году. Опыт может быть полезен нанимающим руководителям и HR в IT, а также всем, кто работает над удержанием и развитием своих сотрудников. Статья написана по мотивам моего доклада на конференции HR API в июне.
IT-отрасль в 2020 году
Когда началась пандемия, всем пришлось менять формат работы в соответствии с новой реальностью. Росбанк, как и другие компании, перевел почти всех сотрудников на удаленку. Мы, кстати, придерживаемся такого формата до сих пор: сегодня почти 32% сотрудников в IT работают дистанционно и еще 52% в гибридном формате. Я, например, за 1,5 года была в офисе раз восемь, а некоторых ребят из своих команд так и не видела офлайн.
Хотя команда быстро адаптировалась к новым условиям, мы заметили и неприятные последствия полной удаленки. До 2020 года текучка в IT в банке была в пределах нормы, примерно 12%, это средний показатель в IT-компаниях. После 2020 года текучка начала расти и к концу 2021 года достигла почти 20%.
Мы понимали, что весь рынок переживает то же самое. У коллег из других банков текучка на тот момент тоже варьировалась от 20% до 30%. Но все-таки решили детальнее посмотреть на нашу ситуацию.
По итогам анализа exit-интервью мы нашли две самые «популярные» причины ухода сотрудников. Первой и ожидаемой стала материальная мотивация, более чем в 50% случаев перехода сотрудников. Менять работу из-за более выгодного предложения нормально, но мы столкнулись именно с переманиванием наших сотрудников на зарплаты сильно выше рынка со стороны нескольких компаний.
Второй по популярности причиной ухода было отсутствие профессионального развития — 30% сотрудников в IT отметили это. Сюда входит всё — от вертикального роста, горизонтальной ротации до обмена опытом, возможности прокачать свою экспертизу, обучения, карьерных траекторий. Мы решили попробовать изменить ситуацию.
Стрим People+
До 2021 года фокуса на IT в банке не было. Мы не работали плотно с нашим брендом в IT-сообществе, отдельные инициативы для IT-сотрудников были точечными.
В 2021 году стало понятно, что нужно менять формат. Мы добавили фокус на развитие IT-команды в IT-стратегию банка (отдельный стратегический стрим People+) и запустили одноименную кросс-функциональную команду (People+). Она объединила специалистов из HR- и IT-направлений, которые работали только с запросами в IT-департаментах.
В команду вошли:
HR бизнес-партнеры (два человека);
Devrel-менеджер, главная задача которого развивать внутренние сообщества (у нас это Гильдии);
менеджер по внутренним коммуникациям;
менеджер по бренду работодателя с фокусом на IT-аудиторию;
IT-директора (два человека), которые помогают продвигать наши инициативы внутри и вовлекаются в их реализацию;
менеджер стрима в целом (это я), который делает так, чтобы все работало как единый организм и приводило к поставленным общим целям.
Что такое People+ простым языком
Представим разработчика Колю.
По работе Коля взаимодействует с разными коллегами. У него есть функциональный руководитель – отвечает за профессиональное развитие, рост зарплаты, планирование рабочей загрузки. Коля также входит в agile-команду по IT-продукту, для которого он пишет код. У этой команды тоже есть руководитель – владелец продукта. Еще Коля входит во внутреннее сообщество по своему стеку (Гильдию) и периодически пересекается с ее лидером. Это далеко не все коллеги, с которыми взаимодействует наш Николай по разным процессам.
Пока все процессы и коммуникации работают хорошо, никаких проблем у Коли не возникает. Если хотя бы один процесс в системе ломается, это влияет на общую удовлетворенность Коли от работы в банке. Если проблему не отследить и не починить вовремя, то это приведет к уходу разработчика из компании.
Банк — большой и сложный механизм: разобраться, что именно сломалось, и быстро починить непросто. Это возможно только если есть человек или команда, которые работают четко над проблемой. В и заключается роль People+ — погрузиться в проблему, выяснить причины, понять, как часто ситуация повторяется, и предложить системное решение.
Как мы узнаем, что чинить
Чтобы понять, за что браться в первую очередь, мы используем несколько источников информации. Результаты интервью IT-директоров, руководителей в IT и владельцев HR-функций. В самом начале мы поговорили с каждым о том, как выстроены процессы, что нравится, не нравится, что нужно починить, как кто это видит. После этого мы проанализировали внутренние анонимные опросы сотрудников — «пульсы» IT-команды с открытыми комментариями — и результаты exit-интервью. Все данные перенесли на Employee Experience Journey Map — путь сотрудника от кандидата до alumni в банке.
На этой карте есть несколько типов стикеров. Красные/розовые оттенки — это боли, процессы/коммуникации, которые нужно починить. Желтые — это процессы, которые работали на тот момент. Зеленые — это проекты на внедрении, которые должны были решить то, что на розовых стикерах.
Оценив карту, вместе с командой мы выделили направления, по которым нужно работать в первую очередь. К нашим результатам были привязаны конкретные измеримые метрики на уровне IT-стратегии – так мы поймем, что действительно движемся в верном направлении:
#DigitalBrand — всё, что касается бренда работодателя для IT; чтобы нас были готовы рассматривать и выбирали как работодателя. Банки в IT часто стигматизируют как неповоротливые, недиджитальные, поэтому предпочтение отдают компаниям другого типа.
#eNPS — всё, что касается наших текущих сотрудников: насколько они довольны работой в компании и готовы рекомендовать Росбанк знакомым как работодателя.
#Turnover — текучесть сотрудников в IT; мы хотим, чтобы в банке было комфортно работать, чтобы в Росбанке строили долгосрочную карьеру.
Далее расскажу о некоторых проектах, которые мы запускали для удержания и развития наших ребят в IT.
Bus Factor
Текучка была приоритетной проблемой. Мы понимали, что не можем сразу снизить текучку всех сотрудников, поэтому выделили несколько категорий для точечной работы.
Одна из самых критичных категорий называется Bus Factor. Сюда попали сотрудники, которые обладали какой-то уникальной в штате банка компетенцией. Это, например, могли быть навыки работы с уже давно существующими в банке IT-системами, падение которых грозит большими потерями для бизнеса. На рынке при этом таких компетенций уже почти нет.
Мы проработали план действий. Раз в полгода мы стали составлять списки сотрудников Bus Factor вместе с руководителями, готовить для них возможных преемников (сотрудников, на замену в случае отпуска или непредвиденной ситуации) или искать аналогичные компетенции в соседних командах в банке. Раз в квартал мы сверяли списки, стараясь согласно плану сократить Bus Factor. Цель на 2021 была уменьшить число таких сотрудников вдвое. В итоге к концу года сократили Bus Factor на 58%. Продолжаем прорабатывать эту тему и в этом году.
Starsmap
Чтобы сделать карьерное развитие в банке более прозрачным и понятным (помним, что это была топ-2 причин ухода сотрудников), мы разработали Starsmap. Это IT-инструмент внутри Росбанка, цель которого — помочь руководителю заниматься развитием сотрудника, а сотруднику понимать, в какой точке он находится сейчас, куда может прийти и что для этого нужно.
Чаще всего картинка по компетенциям хранилась в отдельных командах в Excel-таблицах; думаю, вы представляете, как это неудобно (пример таблицы моей команды ниже). Нет единого стандартизированного списка компетенций для всех сотрудников, нет картинки по IT в целом. Чтобы обновить информацию в эксельках, у руководителей уходило несколько дней.
На момент старта продукта на рынке существовали готовые инструменты для подобных задач — Lattice, VectorFly и другие. Нам они не подходили по функциональности. Писать с нуля у нашей команды не было ресурсов, поэтому мы решили сделать это совместно с партнером — компанией «Экспресс 42».
Мы начали со сбора требований у руководителей. Затем на их основе запустили MVP на шесть команд (50 человек), собрали обратную связь. По сарафанному радио проект начал расходиться внутри IT, потому что проблема оказалась очень актуальной. Настало время переносить систему в банк, дорабатывать и масштабировать. Это заняло у нас около десяти месяцев.
Если вы будете создавать похожую систему с нуля (как мы), то очень рекомендую еще до разработки подготовить методологическую базу. Нужно понять, есть ли у вас в компании единые стандарты по специальностям, используемые всеми списки компетенций, которые вы сможете перенести в новую систему. Открытый ли у вас грейдинг? Если нет, то как его соотнести с инструментом без нарушения конфиденциальности? Мы занимаемся этими вопросами сейчас, параллельно с доработкой и внедрением системы. Это гораздо сложнее и дольше.
Что можно делать в Starsmap
Покажу несколько возможностей с помощью скринов системы.
Мы создали Библиотеку компетенций, из которой каждая команда может загрузить специальность или нужный список компетенций и настроить его под себя. Это сильно быстрее и удобнее, а еще это поможет нам получить чистые данные, которые потом можно оцифровать. В этом же разделе можно найти человека с нужной компетенцией на нужном уровне.
В Starsmap можно назначить (селф)ревью – самооценку или попросить кого-то поделиться мнением о развитии профессионального навыка. Можно пройти ревью по всей специальности или конкретным компетенциям.
Итоги ревью может посмотреть и руководитель, и сотрудник. Сотрудник во время ревью может поставить лайк напротив тех компетенций, в которых он хочет прокачаться. Для руководителя это колоссальная экономия времени — можно обойтись без лишних встреч и при этом ничего не упустить, все очень удобно оцифровано.
После ревью руководитель и сотрудник могут назначить личную встречу и составить желаемый план развития. Сотруднику станет понятно, как и куда он может двигаться, насколько его личные цели и задачи банка совпадают. Можно указать того, кто помогает в достижении целей по развитию, и далее отслеживать прогресс в личном кабинете сотрудника:
Руководитель также видит матрицу компетенций по всей своей команде: сколько человек соответствуют требованиям, а кому и в чем еще нужно прокачаться.
Что говорят коллеги про Starsmap? Ниже отзывы от первых пользователей.
Также я бы хотела отметить, что не делает Starsmap:
Не оценивает результаты работы — только уровень развития профессиональных компетенций.
Не гарантирует моментального повышения зарплаты и роста по позиции — эти вопросы на основе результатов в Starsmap каждый руководитель должен обсуждать со своими сотрудниками лично.
Не приводит к увольнениям. Starsmap — это навигатор для сотрудника и помощник для руководителя, он создан, чтобы помогать сотрудникам синхронизироваться и сделать процесс развития системным.
Не принуждает к действиям (пока что ☺) — мы сделали инструмент, который решает проблему, поэтому надеемся, что он станет популярным без обязаловки.
Под капотом у Starsmap
На Хабре принято давать технические детали, поэтому расскажу, что внутри системы. Starsmap основан на микросервисной архитектуре и развернут в географически распределенном кластере — так мы добились высокой доступности. Все данные хранятся в Postgre, развернутом в отдельном кластере серверов. Есть тестовое продуктовое окружение, где мы тестируем новые фичи. В планах — развивать тестирование, в том числе нагрузочное, для чего мы развернем CERT-окружение, которое будет максимально приближено к продуктовому.
Гильдии
Starsmap взлетел в IT во многом благодаря поддержке еще одной инициативы нашего стрима – Гильдиям. Гильдии — это внутренние сообщества, которые разрабатывают стандарты в IT, обмениваются опытом, строят треки профессионального развития по своим направлениям.
С чего начинались Гильдии? В банке изменилась структура: мы стали более «плоскими», специалисты с одним профилем оказались разбросаны по разным agile-командам. Был высокий риск сильно разойтись в принципах и стандартах IT, поэтому мы решили попробовать запустить внутренние сообщества как центры экспертизы по разным направлениям. Закинули идею такого объединения в разные команды банка — откликнулись ребята из DevOps, QA и разработчики микросервисов. Они были готовы поддержать этот формат.
Договорились со всеми на старте: развитие Гильдии — это не просто периодические реплики в чате. Сразу сформулировали роль нашего DevRel-менеджера в Гильдиях: это не аниматор, а фасилитатор, который помогает командам самостоятельно двигаться к своим целям.
К концу 2021 года мы запустили 12 гильдий, которые насчитывали примерно 600 сотрудников. Активны из них примерно 10%, что нормально для любого подобного сообщества.
Коммуникации
Здесь мы внедряем и пробуем распространенные форматы для обмена опытом, синхронизации команд, делаем внутренние мероприятия с фокусом на решение бизнес-задач: дебаты, демо, внутренние и внешние митапы для обмена опытом, развития насмотренности. Мероприятия также направлены на то, чтобы ребята могли просто потусить вместе: все-таки почти 85% работают на удаленке или в гибридном режиме. Недавно мы задумались про большой очный тимбилдинг на всю IT-команду.
Конечно же, это неполный перечень всех инициатив нашей команды. Постараемся рассказать о других проектах в следующих статьях.
Метрики
Для отслеживания прогресса мы применяем несколько инструментов. Ежеквартальный «пульс» IT-команды, анализ exit-интервью, расчет текучести на разных этапах жизненного цикла сотрудника. Также вместе с командой бренда банка мы ежегодно проводим исследование бренда работодателя среди IT-кандидатов.
Вместе с еNPS мы считаем, насколько сотрудникам хватает обратной связи, комфортно ли им работать в своей команде, понимают ли они, как связаны их цели и IT- стратегия. За последний год по всем показателям у нас неплохой рост, и по открытым комментариям тоже хорошая динамика: негативных становится меньше, позитивных больше. eNPS за год вырос с 24% до 64% в первом квартале 2022; правда, во втором квартале чуть снизился, до 53% (в прошлом году максимум был 54%). Текучка за год также уменьшилась.
Наши «грабли»
Напоследок — о важных деталях, которые мы учли не сразу при запуске стрима и команды People+ в IT.
Не стоит делать HR-проекты без представителей HR в команде. Если этим будут заниматься другие специалисты, то они будут постоянно натыкаться на непонимание и сопротивление со стороны коллег, потому что эти зоны ответственности пересекаются с HR.
Не стоит ставить себе цели, за которые вы не можете нести ответственность. Вначале у нас были некоторые KPI, на которые, как оказалось, у нас нет никакого влияния.
Проработайте позиционирование вашей команды с самого начала. Когда нас спрашивали, что такое People+ мы сами не всегда могли нормально сформулировать ответ. Сформировать понятное и простое объяснение помогло командное обсуждение.
Наконец, не стоит соглашаться на метрики без подтвержденного бюджета и поддержки на уровне компании. Руководители заинтересованных подразделений должны быть готовы выделять вам время своих сотрудников на смежные проекты, если это потребуется.
