Не “работает даже сейчас”, а только сейчас и работает. Все уже настолько устали от AI, что даже не хочется тратить время на соискателей без какого-то предварительного отзыва.
У меня сегодня утром было три собеседования на позицию senior engineer. Все трое по резюме выглядели отлично: опыт, технологии и т.п. На собеседовании - один более-менее нормально отвечал (но так - недо-мидл: знает много, но очень поверхностно. Судя по тому, что указано в резюме, скорее “просто рядом стоял”). Двое остальных, похоже, читали прямо с подсказок ChatGPT (мне интересно - такие люди реально думают, что те, кто много работает с людьми, не замечают микропаттерны чтения? Тут нужно иметь очень хорошие презентационные навыки, чтобы даже с телесуфлера читать и никто этого не заметил).
P.S. В конце прошлого года я получил основные офферы как раз через личные знакомства. До этого я пытался “своими силами”, и была практически тишина(именно где-то с начала 2025го, до этого хотя бы раз в месяц я собеседовался на интерес), хотя у меня и резюме хорошее, и реальный опыт(много опыта) в F500 компаниях.
. Директором по дизайну стал Абидур Чоудхури, ключевой дизайнер iPhone Air в Apple
человек проработал в apple 6 лет, за это время никакого особого прогресса в дизайне сделано не было. А производство iPhone Air были практически полностью остановлено спустя буквально через 2 месяца после анонса в связи с низким интересом покупателей...
На выходе будет скорей всего очередная клипса, которую потому попытаются продать большим компания, но т.к. это уже буден н-продукт такой, в итоге спишут в утиль.
Если вы хотите получить высокоэффективную команду, вам нужно и то, и другое. Создать процессы и провести грамотный тимбилдинг важно, но без хорошего менеджмента есть высокий шанс, что всё может развалиться. Почему? Ну, для начала, команды не существуют в вакууме - есть другие команды, которые не являются частью ваших. Есть и другие менеджеры, у которых свои интересы.
Я выстроил свою позицию и отношения с ними так, что моя команда могла стабильно работать и давать результаты. Но эта позиция всегда будет испытывать давление - другие менеджеры будут делать то же самое, что и я: искать больше пользы для своей команды даже не смотря на то, что наша финальная цель должна быть одна - приносить пользу компании.
Да, можно было бы выстроить идеальную команду, где каждый мог бы выступать идеальным менеджером, но для этого жёсткие фильтры пришлось бы строить уже на этапе найма, и к этому ещё должна быть соответствующая компенсация(что бы удерживать людей, который мы обучили. У меня текучка была именно по этой причине) и т.п. Что, к сожалению, в большинстве компаний не зависит от менеджеров команд.
Так же как и моя роль как «руководства» определена скорее как более глобальная стратегия. Перекладывать это на сотрудников и заниматься исключительно процессами значит забирать часть их времени.
Что же до моей конкретной ситуации - прошло уже 6 месяцев, и я поддерживаю связь с частью команды. Основные процессы держатся, как бы другие команды и внутренние клиенты ни пытались прожать их в своих интересах :) Человек, который пришёл мне на замену, держится 50/50 (насколько смог, я передал ему знания за 2 недели перед уходом).
И это в условиях того, что часть моих обязанностей раскидали синьорам SME + наняли дополнительный ресурс для покрытия. Чуток сервис просел, конечно, что неудивительно в условиях изъятия даже части ресурсов у SME и увеличения количества звеньев в цепочке коммуникации.
30 человек это нереально. Сразу красный флаг на тех кто говорит что руководил 30ю персами.
Я благодарен за такие комментарии. Потому что, когда долго работаешь (и работаешь успешно), реальные достижения со временем начинают размываться. Начинаешь воспринимать многие вещи как очевидные, будто это просто нормальный уровень, который каждый может поддерживать. Но, как оказывается, нет - далеко не каждый. Когда в следующий раз буду менять работу, точно вплету это в свои кейсы как один из сильных аргументов.
А что касается того, что «невозможно» - на мой взгляд, всё упирается в подход и личные возможности.
Чёткие процессы и отчётность. В первые два месяца работы я ввёл систему метрик и правил, которые позволяют мониторить большинство проблем. У меня отдельный монитор на стене, где постоянно отображаются ключевые показатели (их больше 20). Если какая-то метрика не зелёная - значит, там требуется моё внимание. И это только метрики, связанные с человеческим фактором.
Доверие команды и прозрачность. Это позволяет, с одной стороны, быстрее узнавать о проблемах, а с другой - люди не боятся принимать решения и действовать. В итоге меньше конфликтов и быстрее принимаются решения.
Правильный баланс джунов, мидлов и сеньоров. Но ещё важнее - правильно выстроенная коммуникация между ними. Чтобы джуны получали знания и поддержку, а мидлы и сеньоры не тонули в бесконечных простых и глупых вопросах. Поэтому я отдельно работал с обеими сторонами: как задавать вопросы, как отвечать, как документировать решения и как правильно эскалировать проблемы(как между уровнями, так и TZ).
Минимальная текучка и обучение людей. У меня текучка была не больше 5% в год. Чем сильнее и взрослее команда и чем лучше люди понимают процессы и технологии, тем меньше требуется микроменеджмента.
Митинги. С каждой командой - короткий 15-20-минутный митинг каждый день. В сумме у меня выходило до двух часов обязательных встреч в день. Плюс большие митинги каждые две недели и проектные - по необходимости. Всё, что можно, переводилось в асинхронку (тикеты, Slack, emails). И любые митинги строго по таймингу и повестке: если обсуждать нечего - take your time back. Задача простая - дать командам максимум времени на работу, а не на сидение на встречах.
Автоматизация менеджерской рутины. Все отчёты и повторяющиеся операции я автоматизировал. Например, отчёт для руководства, который в начале моей работы требовал около 14 часов ручной работы каждую четвёртую неделю, в итоге обновлялся в реальном времени в Looker, автоматически экспортировался в Google Slides и требовал от меня всего 20-30 минут на проверку, небольшие правки и саму презентацию. Конечно все это невозможно без правильной организации документоборота, систем мониторинга и т.п..
То же самое с коммуникациями: у меня была большая библиотека сниппетов и шаблонов ответов на разные ситуации, которую я также шарил с командой для обучения.
Глубокое понимание поддерживаемых и разрабатываемых систем. У меня не только менеджерская экспертиза, но и технические знания уровня SME. Это сильно помогает и в принятии решений, и в выстраивании доверия внутри команды.
Ну это так, кратко если набросать. В жизни конечно все гораздо сложнее, включая то что быть в онлайн практически 24х7 это часть моей нормы всю жизнь :)
p.s. а я тут еще переживал, что на новом месте у меня всего 12 человек сейчас в 3х странах. :-)
Да до того, как майки опустились с win11 еще как до луны. Тут же не только проблема в каких-то багах на дату релиза (что несомненно расстраивает), а в том, что эти обновления приносят и как вам их пихают.
копирастических соображений какую-нибудь Лубунту туда не поставить
вопрос больше к поддержки A/M процессоров самой системой. Пару лет назад мне попадался https://ubuntuasahi.org/ который создавал исходники ubuntu адаптированные под M процессоры.
все A* и M* процессоры это ARM, с чуть разной оптимизацией (A - оптимизирован под энергопотребление в первую очередь, M - под производительность). MacOs может запускать iPhone/iPad приложения на M1 с версии macOS 11. Не удивительно что обратная совместимость в плане процессора всегда существовала.
главное - с хорошим экраном. Тех кто решил закупать хромбуки в школы - нужно заставить постоянно на них работать. Во время ковида детей реально было жалко. Мы сразу купили хороший монитор+ внешнюю периферия, но многие работали как есть.
20% это все же существенная разница. Древних египтян относят к народам ближнего востока, тогда как геном современных показывает большую примись из южной Африки. К древним египтянам ближе современные сирийцы, ливанцы и даже израильтяне.
Это не мое предположение, а моего оппонент выше. Я перепроверил и дополнил его. Использование животной костной муки в земледелии это факт. Ее до сих пор активно используют(у меня жена вроде розы вокруг дома удобряет к примеру). Просто использование человеческих костей для этого преувеличение.
И да - навоз дает вам по сути азот, тогда как костяная мука это азот, фосфор, и кальций.
Не “работает даже сейчас”, а только сейчас и работает. Все уже настолько устали от AI, что даже не хочется тратить время на соискателей без какого-то предварительного отзыва.
У меня сегодня утром было три собеседования на позицию senior engineer. Все трое по резюме выглядели отлично: опыт, технологии и т.п. На собеседовании - один более-менее нормально отвечал (но так - недо-мидл: знает много, но очень поверхностно. Судя по тому, что указано в резюме, скорее “просто рядом стоял”). Двое остальных, похоже, читали прямо с подсказок ChatGPT (мне интересно - такие люди реально думают, что те, кто много работает с людьми, не замечают микропаттерны чтения? Тут нужно иметь очень хорошие презентационные навыки, чтобы даже с телесуфлера читать и никто этого не заметил).
P.S. В конце прошлого года я получил основные офферы как раз через личные знакомства. До этого я пытался “своими силами”, и была практически тишина(именно где-то с начала 2025го, до этого хотя бы раз в месяц я собеседовался на интерес), хотя у меня и резюме хорошее, и реальный опыт(много опыта) в F500 компаниях.
Кстати, Оракл уволил 12k из 30k - в Индии. Так что там все очень интересно...
... BBS...
человек проработал в apple 6 лет, за это время никакого особого прогресса в дизайне сделано не было. А производство iPhone Air были практически полностью остановлено спустя буквально через 2 месяца после анонса в связи с низким интересом покупателей...
На выходе будет скорей всего очередная клипса, которую потому попытаются продать большим компания, но т.к. это уже буден н-продукт такой, в итоге спишут в утиль.
Если вы хотите получить высокоэффективную команду, вам нужно и то, и другое. Создать процессы и провести грамотный тимбилдинг важно, но без хорошего менеджмента есть высокий шанс, что всё может развалиться. Почему? Ну, для начала, команды не существуют в вакууме - есть другие команды, которые не являются частью ваших. Есть и другие менеджеры, у которых свои интересы.
Я выстроил свою позицию и отношения с ними так, что моя команда могла стабильно работать и давать результаты. Но эта позиция всегда будет испытывать давление - другие менеджеры будут делать то же самое, что и я: искать больше пользы для своей команды даже не смотря на то, что наша финальная цель должна быть одна - приносить пользу компании.
Да, можно было бы выстроить идеальную команду, где каждый мог бы выступать идеальным менеджером, но для этого жёсткие фильтры пришлось бы строить уже на этапе найма, и к этому ещё должна быть соответствующая компенсация(что бы удерживать людей, который мы обучили. У меня текучка была именно по этой причине) и т.п. Что, к сожалению, в большинстве компаний не зависит от менеджеров команд.
Так же как и моя роль как «руководства» определена скорее как более глобальная стратегия. Перекладывать это на сотрудников и заниматься исключительно процессами значит забирать часть их времени.
Что же до моей конкретной ситуации - прошло уже 6 месяцев, и я поддерживаю связь с частью команды. Основные процессы держатся, как бы другие команды и внутренние клиенты ни пытались прожать их в своих интересах :) Человек, который пришёл мне на замену, держится 50/50 (насколько смог, я передал ему знания за 2 недели перед уходом).
И это в условиях того, что часть моих обязанностей раскидали синьорам SME + наняли дополнительный ресурс для покрытия. Чуток сервис просел, конечно, что неудивительно в условиях изъятия даже части ресурсов у SME и увеличения количества звеньев в цепочке коммуникации.
Я благодарен за такие комментарии. Потому что, когда долго работаешь (и работаешь успешно), реальные достижения со временем начинают размываться. Начинаешь воспринимать многие вещи как очевидные, будто это просто нормальный уровень, который каждый может поддерживать. Но, как оказывается, нет - далеко не каждый. Когда в следующий раз буду менять работу, точно вплету это в свои кейсы как один из сильных аргументов.
А что касается того, что «невозможно» - на мой взгляд, всё упирается в подход и личные возможности.
Чёткие процессы и отчётность. В первые два месяца работы я ввёл систему метрик и правил, которые позволяют мониторить большинство проблем. У меня отдельный монитор на стене, где постоянно отображаются ключевые показатели (их больше 20). Если какая-то метрика не зелёная - значит, там требуется моё внимание. И это только метрики, связанные с человеческим фактором.
Доверие команды и прозрачность. Это позволяет, с одной стороны, быстрее узнавать о проблемах, а с другой - люди не боятся принимать решения и действовать. В итоге меньше конфликтов и быстрее принимаются решения.
Правильный баланс джунов, мидлов и сеньоров. Но ещё важнее - правильно выстроенная коммуникация между ними. Чтобы джуны получали знания и поддержку, а мидлы и сеньоры не тонули в бесконечных простых и глупых вопросах. Поэтому я отдельно работал с обеими сторонами: как задавать вопросы, как отвечать, как документировать решения и как правильно эскалировать проблемы(как между уровнями, так и TZ).
Минимальная текучка и обучение людей. У меня текучка была не больше 5% в год. Чем сильнее и взрослее команда и чем лучше люди понимают процессы и технологии, тем меньше требуется микроменеджмента.
Митинги. С каждой командой - короткий 15-20-минутный митинг каждый день. В сумме у меня выходило до двух часов обязательных встреч в день. Плюс большие митинги каждые две недели и проектные - по необходимости. Всё, что можно, переводилось в асинхронку (тикеты, Slack, emails). И любые митинги строго по таймингу и повестке: если обсуждать нечего - take your time back. Задача простая - дать командам максимум времени на работу, а не на сидение на встречах.
Автоматизация менеджерской рутины. Все отчёты и повторяющиеся операции я автоматизировал. Например, отчёт для руководства, который в начале моей работы требовал около 14 часов ручной работы каждую четвёртую неделю, в итоге обновлялся в реальном времени в Looker, автоматически экспортировался в Google Slides и требовал от меня всего 20-30 минут на проверку, небольшие правки и саму презентацию. Конечно все это невозможно без правильной организации документоборота, систем мониторинга и т.п..
То же самое с коммуникациями: у меня была большая библиотека сниппетов и шаблонов ответов на разные ситуации, которую я также шарил с командой для обучения.
Глубокое понимание поддерживаемых и разрабатываемых систем. У меня не только менеджерская экспертиза, но и технические знания уровня SME. Это сильно помогает и в принятии решений, и в выстраивании доверия внутри команды.
Ну это так, кратко если набросать. В жизни конечно все гораздо сложнее, включая то что быть в онлайн практически 24х7 это часть моей нормы всю жизнь :)
p.s. а я тут еще переживал, что на новом месте у меня всего 12 человек сейчас в 3х странах. :-)
А что тут такого? Вопрос в подходе. У меня на пике было 30 человек, в 5 командах, в 6 странах в прямой отчетности. Сейчас, в новой компании, 12 пока.
Ну случае Apple: A - Application. M - Mac.
Что же до ARM - там A под все, включая смартфоны. А M, в плане низкого потребления, для микроконтроллеров.
а кто-то покупает за полную стоимость? 🤓 $499(до налога) - студенческая цена.
Да до того, как майки опустились с win11 еще как до луны. Тут же не только проблема в каких-то багах на дату релиза (что несомненно расстраивает), а в том, что эти обновления приносят и как вам их пихают.
Я сам не устанавливал, но нет - там подразумевает прямая загрузка. + вот еще откуда идет поддержка Apple Silicon на lunix - https://asahilinux.org/.
вопрос больше к поддержки A/M процессоров самой системой. Пару лет назад мне попадался https://ubuntuasahi.org/ который создавал исходники ubuntu адаптированные под M процессоры.
все A* и M* процессоры это ARM, с чуть разной оптимизацией (A - оптимизирован под энергопотребление в первую очередь, M - под производительность). MacOs может запускать iPhone/iPad приложения на M1 с версии macOS 11. Не удивительно что обратная совместимость в плане процессора всегда существовала.
главное - с хорошим экраном. Тех кто решил закупать хромбуки в школы - нужно заставить постоянно на них работать. Во время ковида детей реально было жалко. Мы сразу купили хороший монитор+ внешнюю периферия, но многие работали как есть.
Спикеры
Костная мука дороже чем навоз, но эффективности будет получше чем навоз во многих случаях.
Ну ввозили-не ввозили, но рабство в Китае было на протяжении 3000 лет и отменено только в начале прошлого века.
Вы правы, не интересуют. Поэтому они либо уничтожались, либо перерабатывались.
20% это все же существенная разница. Древних египтян относят к народам ближнего востока, тогда как геном современных показывает большую примись из южной Африки. К древним египтянам ближе современные сирийцы, ливанцы и даже израильтяне.
Это не мое предположение, а моего оппонент выше. Я перепроверил и дополнил его. Использование животной костной муки в земледелии это факт. Ее до сих пор активно используют(у меня жена вроде розы вокруг дома удобряет к примеру). Просто использование человеческих костей для этого преувеличение.
И да - навоз дает вам по сути азот, тогда как костяная мука это азот, фосфор, и кальций.