Если говорить о качестве, то Цель можно выполнить:
— отлично и даже чуть-чуть лучше, чем ожидалось;
— хорошо;
— удовлетворительно;
— хреновенько, но работает;
— неудовлетворительно. Что-то вроде «теоритически это лошадь, а практически — на ногах не стоит».
Критерии оценки качества следует оговоривать сразу же после постановки цели.
Думаю, стоит написать о ограничениях проекта подробнее. Напишу.
Но все это относится к деятельности отдела продаж или еще кого-то, кто клиента ведет.
Дисциплина управления проектами предполагает исключать из проекта всю работу, которая не помогает выполнить результат. Для этого определяют зависимости между задачами, сетевые диаграммы рисуют.
Если методология выполнения предполагает проведение представительских мероприятий, то можно считать управление удовлетворенностью частью проекта. И отчитываться по статусу ежемесячной задачи «Поход в баню» перед руководством ;]
Я когда-то считался хорошим специалистом по SAP CRM, продавал это решение в качестве пре-сейла. Рассказывал про лояльность, удовлетворенность и прочие радости удержания клиента в рамках его жизненного цикла.
Точных методов расчета показателя удовлетворенности не встречал еще. ;]
Грубо говоря, удовлетворенный клиент может стать лояльным. Купил несколько раз — удовлерен, купил много раз или просто много — повод задуматься о переводе в ключевые клиенты.
У нас-то как раз все хорошо и еще лучше будет ;]
В компании на зависть хорошо поставлено управление программой GLOBE.
Теперь — черед всех остальных. Идет обучение основам управления проектами сотрудников, задействованных в бизнесе. Эволюция ;]
В моей практике содержание проекта всегда известно до его начала. Результат — весьма конкретен и целостен, его и ожидает Заказчик, «почти готово» — не считается выполненным результатом. За такое не платят. Примеры из личного опыта: ERP roll-out, реорганизация, строительство. В таких проектах неопределенность в отношении содержания недопустима. Есть цель, срок и бюджет.
В разработке ПО, действительно, содержание должно быть критерием успеха.
Удовлетворенность заказчика — слишком субъективная мера оценки. У нее нет меры. Есть договорные обязательства, их нужно выполнить. Есть лояльность клиента.
Я ни разу не встречал способа измерить удовлетворенность от единичного проекта. Буду рад доказательству обратного.
Согласен. Есть у меня любимая поговорка: «Старение неизбежно, взросление — необязательно».
По поводу 5% — если верить классификациии типов личности по Юнгу, то предрасположенность к руководящей работе имеется примерно у 5%. Таким людям просто комфортно заниматся управлением.
Я так полагаю, что к 30 годам человек набирается жизненного опыта, избавляется от максимализма, адекватнее, что-ли становится. Мне — 28 ;]
Я понимаю зрелость руководителя как меру его ответственности, способность провести проект определенного масштаба. Успех проекта очень зависит от готовности руководителя работать на определенном уровне. Например — опытный руководитель проектов в ИТ может испытывать определенную неловкость в гуманитарных предприятиях, поскольку среда будет кардинально отличаться.
Без командной работы проект обречен. В команде у каждого — своя работа. Задача руководителя — построить процесс и обеспечить его функционирование. Задача руководителя проекта — сделать то же в условиях ограничений.
Я бы сказал так: «Совсем необязательно знать предметную область лучше специалистов».
Чтобы успешно привести довольную команду к цели, достаточно знать:
— что Заказчик ждет;
— что каждому члену команды нужно;
— как все это организовать :]
Сейчас чуть-чуть порассуждаю о качестве.
Если говорить о качестве, то Цель можно выполнить:
— отлично и даже чуть-чуть лучше, чем ожидалось;
— хорошо;
— удовлетворительно;
— хреновенько, но работает;
— неудовлетворительно. Что-то вроде «теоритически это лошадь, а практически — на ногах не стоит».
Критерии оценки качества следует оговоривать сразу же после постановки цели.
Думаю, стоит написать о ограничениях проекта подробнее. Напишу.
А о том, что такое проект я как-то писал в своем блоге: www.neposeda.tv/content/koroiva-na-ldu-vypusk-vtoroi
Но все это относится к деятельности отдела продаж или еще кого-то, кто клиента ведет.
Дисциплина управления проектами предполагает исключать из проекта всю работу, которая не помогает выполнить результат. Для этого определяют зависимости между задачами, сетевые диаграммы рисуют.
Если методология выполнения предполагает проведение представительских мероприятий, то можно считать управление удовлетворенностью частью проекта. И отчитываться по статусу ежемесячной задачи «Поход в баню» перед руководством ;]
Точных методов расчета показателя удовлетворенности не встречал еще. ;]
Грубо говоря, удовлетворенный клиент может стать лояльным. Купил несколько раз — удовлерен, купил много раз или просто много — повод задуматься о переводе в ключевые клиенты.
Мне в этом плане повезло — управлять проектами меня всегда учили (и учат) люди, чей опыт превосходит мой на порядок.
В компании на зависть хорошо поставлено управление программой GLOBE.
Теперь — черед всех остальных. Идет обучение основам управления проектами сотрудников, задействованных в бизнесе. Эволюция ;]
В моей практике содержание проекта всегда известно до его начала. Результат — весьма конкретен и целостен, его и ожидает Заказчик, «почти готово» — не считается выполненным результатом. За такое не платят. Примеры из личного опыта: ERP roll-out, реорганизация, строительство. В таких проектах неопределенность в отношении содержания недопустима. Есть цель, срок и бюджет.
В разработке ПО, действительно, содержание должно быть критерием успеха.
Удовлетворенность заказчика — слишком субъективная мера оценки. У нее нет меры. Есть договорные обязательства, их нужно выполнить. Есть лояльность клиента.
Я ни разу не встречал способа измерить удовлетворенность от единичного проекта. Буду рад доказательству обратного.
По поводу 5% — если верить классификациии типов личности по Юнгу, то предрасположенность к руководящей работе имеется примерно у 5%. Таким людям просто комфортно заниматся управлением.
Я так полагаю, что к 30 годам человек набирается жизненного опыта, избавляется от максимализма, адекватнее, что-ли становится. Мне — 28 ;]
Я понимаю зрелость руководителя как меру его ответственности, способность провести проект определенного масштаба. Успех проекта очень зависит от готовности руководителя работать на определенном уровне. Например — опытный руководитель проектов в ИТ может испытывать определенную неловкость в гуманитарных предприятиях, поскольку среда будет кардинально отличаться.
Однако, всегда есть место исключениям! Македонский в тридцать лет правил всем миром ;]
Без командной работы проект обречен. В команде у каждого — своя работа. Задача руководителя — построить процесс и обеспечить его функционирование. Задача руководителя проекта — сделать то же в условиях ограничений.
О том, как полезно НЕ МЕШАТЬ людям делать их работу — напишу как-нибудь. ;]
— рассказать;
— книжку подарить популярную о менеджменте;
— ссылку прислать ;]
Халява не воспринимается как опыт. Потому-то и качеству «Зрелость» — невозможно научить, только привить.
Будет продолжение ;]
Я бы сказал так: «Совсем необязательно знать предметную область лучше специалистов».
Чтобы успешно привести довольную команду к цели, достаточно знать:
— что Заказчик ждет;
— что каждому члену команды нужно;
— как все это организовать :]
Все ведь в одной лодке.
А шишек молодежь и так набивает порядочно. Без них опыт не появляется. Проверено. ;]