В предыдущих публикациях я доказывал вред переработок; показывал, как обойтись без них и делать даже больше; описывал, как культурно‑исторический опыт влияет на нашу любовь к переработкам и прочей корпоративной шизе.

В этот раз мы с вами рассмотрим, как переработки ухудшают работу сотрудников всех уровней, из‑за чего хаос и проблемы только нарастают, а следом — увеличиваются и переработки.

Докажем, что регулярные переработки — самовоспроизводящее зло, и покажем, в чём это проявляется, чтобы руководство и сотрудники максимально дистанцировались от этой практики на постоянной основе.

Сперва я расскажу про механизм влияния переработок на каждого отдельно взятого человека.

Во второй части опишу, как перерабатывающий коллектив сам себе создаёт проблемы в трёх плоскостях: люди, стратегия и изменения.

Главная мысль: переработки плодят ещё больше переработок и гробят бизнес.

В первых трёх частях мы с вами рассматривали, что именно провоцирует переработки и прочую корпоративную шизу. 

В этот раз поговорим о прочих факторах, которые ухудшают наши когнитивные способности, мешают принимать рациональные решения и провоцируют тот самый негативный отбор в лидеры.

Вы представляете себе, насколько разрушительны для общества современные медиа и СМИ?

Знаете ли вы, что консультанты настолько любят переработки, что буквально не приносят никакой долгосрочной пользы для бизнеса?

Что инфоцыгане провоцируют иррациональную веру в простые, быстрые и работающие техники?

И на выходе бизнес полон переработок, глупостей, тупых решений и чистейшего идиотизма.

Лонгрид, как обычно, на основе исследований и демонстрирующих логику историях.

Есть множество некомпетентных лидеров, которые смогли пройти различные отборы и стать руководителями или даже директорами. Просто потому, что мы иррациональны и легко переоцениваем одни детали и игнорируем другие. Или ошибаемся в своих оценках.

В статье выделено несколько категорий таких некомпетентных лидеров.

Лонгрид о том, как психопаты, нарциссы, лжецы и прочие любители простых решений опережают компетентных лидеров. И как этому помогают СМИ, красивые бренды и наши заблуждения.

Так что наниматели смогут проверить, насколько их подход к подбору менеджеров соответствует научным знаниям. А абсолютно каждый сможет в описанных в статье типажах поискать своих бывших, текущих, а то и будущих руководителей. И понять, почему же в той или иной компании так много хаоса, переработок и прочей корпоративной шизы.

Всё, как обычно, на основе исследований и примеров.

Приятного чтения!

Почему в современном менеджменте столько глупости? Почему руководители принимают идиотские решения, верят в переработки, садистское отношение к сотрудникам и не умеют думать на 2 шага вперёд?

В прошлый раз мы разобрали, какие различные исторические явления, религия и рабовладение обеспечили массовое распространение корпоративной шизы.

В этот раз рассмотрим, как создающие системы инженеры сменились на сиюминутных барыг.

Существует множество исследований и экспериментов, которые прямо гласят: переработки могут быть полезны только краткое время, не более пары месяцев или даже недель. Интернет завален публикациями про их вред, но воз и ныне там. И многие современные менеджеры так и норовят загрузить сотрудников по полной, а в идеале — и на выходных, чтобы работали по 60, 80 или даже 100 часов.

Историй будет много, хватит минимум на 3 части.

В этот раз мы с вами рассмотрим, какие события прошлого и настоящего поддерживают в многих современных руководителях веру в переработки и прочую корпоративную глупость.

Работа связана со стрессом, давлением, проблемами, кризисами. И многие из-за этого перерабатывают и выгорают.

Ранее мы рассмотрели, как организовывать работу и выстраивать отношения с сотрудниками, чтобы этого не происходило.

В этот раз c научной точки зрения на основе десятков исследований поговорим про "work-life balance", потому что он является главным барьером на пути к многим проблемам.

Что, надеюсь, наглядно докажет и руководителям, и их сотрудникам, что работать больше 40 часов на регулярной основе - вредно.

Руководящие должности - неприятное место для работы. В прошлой части вы могли это убедиться по полной: ментальные расстройства, синдром самозванца, потеря баланса в жизни, невозможность отвлечься от работы и так далее.

И там же мы с вами рассмотрели, как руководитель с помощью бережливой организации может добиваться таких же или даже лучших результатов, но намного меньше при этом выгорать.

В этой части мы с вами разберём, почему у выгоревшего руководителя все сотрудники становятся зомби, как разрушительное лидерство ухудшает ситуацию. И, главное, рассмотрим практики, с помощью которых руководитель может не просто снять с себя лишнюю нагрузку, но и добиться лучших результатов, вовлечения и ответственности от сотрудников.

Чтобы на выходе - меньше перерабатывать, почти не выгорать и быть лучше как руководитель.

Быть руководителем сложно. Статистика показывает, что это крайне сложная и требовательная работа по всему миру, где выгорание — только одно из проявлений:

🧨55% СЕО испытывали ментальное расстройство за последний год
🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании, 43% — готовы вовсе уйти с директорской должности
🧨71% — испытывают синдром самозванца
🧨48% — признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью
🧨70% — хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

В этой и двух последующих публикациях мы с вами разберём, в чём же проявляются сложности современных руководителей. И, главное: как их можно обойти с помощью 30+ практик и подходов, из которых сотрудник любого уровня сможет подобрать и реализовать нужный набор.

В этой части рассмотрим, как можно организовать свою работу так, чтобы больше успевать и меньше выгорать.

Сценарное планирование - один из самых недооценённых и редко применяемых инструментов.

В этой статье вы сможете изучить ряд правил, чтобы сами смогли применять сценарное планирование. Для удобства и наглядности будут разобраны несколько кейсов.

Ведь план - ничто, планирование - всё.

В этой короткой статье собраны техники, которые позволяют сделать обучение эффективней.

Это не система, а именно набор рекомендаций: чем больше вы или ваши сотрудники и коллеги наберёте, тем больше вероятность, что обучение будет полезным.

В конце статьи привожу чек-лист, который вам поможет проверить, какому количество пунктов вы или ваши сотрудники соответствуете.

Выгорание - одна из самых распространённых проблем современных компаний. Не просто так эта тема встречает самый живой отклик на конференциях, в обсуждениях и в публикациях. Особенно - в ИТ.

По разным оценкам, 60% работников испытывают негативное ментальное или физическое влияние из-за работы, 20% не могут с этим уровнем справиться, а 44% сотрудников испытывают высокие уровни стресса на ежедневной основе.

И потому мы с вами разберём 7 способов выявить причины выгорания и устранить их.

Счастливый сотрудник - успешная компания.

В древнегреческой мифологии царь Коринфа по имени Сизиф был приговорён богами катить огромный камень в гору, который раз за разом скатывался вниз.

Иногда мы по работе выполняем бесполезную работу. Или даже настолько бестолковую, что даже бредовую. И если тяжесть этого камня оказывается выше определённого уровня, мы начинаем работать хуже. И если эта работа и вовсе не будет выполняться - вовсе не факт, что это на что-то повлияет. Если, вообще, кто-то заметит это. 

Насколько часто встречается эта проблема, как отражается на нас и влияет на работу, как её преодолеть, мы и рассмотрим с вами в этой публикации.

Как часто конфликт на работе является проявлением ошибок в организации бизнеса? Когда плохие процессы, постоянные изменения, переработки, избыточная бюрократия приводят к выгоранию сотрудников или росту их конфликтности?

Намного чаще, чем принято считать.

И мы с вами сперва разберём некоторые примеры, когда ошибки в организации приводили к конфликтам.

Затем - разберём, почему же у слишком многих служба HR вызывает вопросы и негатив.

И в итоге обратимся к лучшим практикам организации, а помогут нам в этом с вами наркокартели.

Стратегия - умение сказать "нет". Сказать "нет" чужим клиентам, чужим сотрудникам, чужим возможностям или даже чужому руководству и чужим инвесторам.

И если говорить это "нет" системно и последовательно, то мы получим фокус или стратегию для бизнеса .

Чтобы это было понятнее, я разбираю, как компания Boeing докатилась до текущих проблем, какие ошибки в выборе клиентов, практик, сотрудников и так далее совершила. И рассказываю о хороших примерах в этом подходе к формированию стратегии.

12 июня 1812 года войска Наполеона перешли Неман. Так началась Отечественная война, в которой Российской империи противостоял очень сильный противник. С огромным опытом, с гениальным полководцем, который ещё не терпел поражений. Долгое наступление, Бородино, сданная врагу Москва, пожар, зима и бегство французов.

Через полгода после начала войны Наполеон с остатками армии убежал из России.

В этой статье мы изучим, почему Великая армия погибла, а её выдающийся полководец - отступил, что для этого предпринимала сторона Российской империи. И какие ошибки совершали обе стороны.

Но не просто так, а сквозь призму того, как нужно управлять изменениями.

В этой статье рассматриваются самые известные наркокартели мира: колумбийские, мексиканские и китайские преступные группировки. Демонстрируется, как они были выстроены, почему и как это им помогало или мешало в ведении бизнеса. От Пабло Эскобара и до современных китайских наркоделов.

Далее следует описание уроков, которые бизнес может извлечь из этого опыта для построения собственной организационной структуры. Это всё разбавлено историями про тщетность борьбы с симптомами; как мексиканцы популяризовали авокадо, а китайцы - биткоин; и при чём тут Уолтер Уайт.

Бизнес полон "эффективных менеджеров" и их "лучших практик". Переработки, стресс, политика кнута без пряника, урезания зарплат и премий, обманы и подлоги. Эти практики распространены очень широко, хотя нет никаких доказательств, что они работают. В этой статье я с помощью множества исследований доказываю, что "эффективный менеджмент" серьёзно проигрывает гуманному подходу в управлении людьми.

Буквально: если начать относиться к сотруднику как к взрослому сознательному человеку, заботиться о нём, давать ему адекватную загрузку и дать возможность заниматься интересными для него задачами, платить справедливую зарплату, то и отвечать он будет как взрослый человек: ответственно и старательно иметь высокую производительность труда.

В общей сложности я разбираю 10 самых распространённых ошибок "эффективных менеджеров" и показываю гуманные и более действенные подходы.

Оптимизация фонда оплаты труда (далее - ФОТ) в долгосрочной перспективе вредит компаниям, ухудшает их положение и усиливает кризисы.

Этот вопрос мы рассмотрим на основе проблем в Boeing и Blizzard, разбора жёсткого поведения Amazon в отношении сотрудников, с примерами лучших практик Генри Форда и General Electric, а так же ссылками на исследования, с описанием психологических аспектов и ключевых трендов. И рекомендациями: что с этим делать.

Цель данной публикации - описать ключевые аспекты и нюансы проблемы, чтобы любой мог прийти к финансистам, кадровикам или генеральному директору с ней со словами “хватит вредить бизнесу оптимизацией ФОТ!"

Локальная оптимизация - один из самых частых инструментов эффективных менеджеров, благодаря которому из благих намерений складывается дорога к банкротству.

Занимаясь "улучшительством" отдельно взятых элементов, бизнес рискует выкинуть из стенных часов с кукушкой стрелки: с точки зрения механизма они делают бесполезную работу, создавая только избыточное давление. А потом уберут и кукушку, потому что она из-за изменения баланса начнёт петь невовремя. Оставшиеся элементы между собой будут весьма гармонично взаимодействовать, только для конечного пользователя от этого не будет никакой пользы.

В этой небольшой статье я приведу несколько случаев из бизнеса и не только, когда локальная оптимизация принесла вред. Когда решения о том, чтобы причинить эффективность в одном отдельно взятом элементе, в итоге создавали проблемы.

Русская рулетка в своё время была очень популярна. Некоторые игроки раскручивали барабан и не попадали на сектор «Приз» сотню и более раз. Секрет побед заключался в хорошо смазанном барабане: при хорошей раскрутке пуля почти всегда оказывалась в самом низу. Для избежания исключений опытные игроки учились определять, не находится ли пуля в самом верху, по ощущению центра тяжести револьвера. И потому проигрыши чаще всего случались с неопытными игроками, недостаточно смазанными барабанами и чужим оружием.

В современном мире в русскую рулетку играют собственными компаниями: игнорируют критические риски или ставят на их пути недостаточно барьеров.

В первой части публикации мы с вами рассмотрели, как начать серьёзно относиться к критическим рискам и что нужно подготовить, чтобы ими управлять. В этой пойдёт речь о том, как внедрить противодействие критическим рискам.

И для лучшего привлечения внимания к этой недооценённой теме каждый шаг будет сопровождаться описанием связанных с ним основных когнитивных ошибок и набором наглядных примеров и исследований из бизнеса.