На мой взгляд сложность внедрения ИИ обусловлена непониманием большинством руководителей и специалистов ее воздействия на деятельность компании. Существуют отдельные ИИ-агенты, которые сами по себе вроде бы могут дать значительный эффект. Но все упирается в то, что эти ИИ-агенты должны быть вмонтированы в деятельность компании.
А в компании уже имеется сложившаяся структура и система управления, которая была сформирована для обслуживания прежней деятельности (технологии работы и др.). Поэтому недостаточно только механически внедрить ИИ-агента, а требуется рассмотреть, какие изменения будут в компании после его внедрения в структуре и системе управления, в технологии и др. Какой результат будет получен после этого для всей компании, а не только для отдельного участка. А чтобы все это сделать надо иметь знания в первую очередь по управлению, которые современная научная мысль не дает.
Поэтому и получаем отсутствие необходимого эффекта от внедрения ИИ-агентов, когда в компании внедряется только технология без учета всех сопутствующих ей факторов.
Тему вы выбрали неподъёмную. Почему? Недостаточно только оценить саму разработку и внедрение ИИ, а надо оценить еще результат для компании от такого внедрения. А таких данных, судя по оценкам специалистов в России, практически нет.
Существующие представления об управлении не позволяют решать практические задачи по изучению и анализу системы и структуры управления, а также изучать механизм управления, т.е. насколько он соответствует решаемым задачам. На основании моей разработки методологии процесса управления в организации и описания процесса управления (нет аналога) можно решать любые задачи, касающиеся вопросов управления в практической плоскости. Если интересно, то можем продолжить общение не по переписке.
Вы молодцы, что сумели использовать внешние обстоятельства себе на пользу. Вы много пишете об управлении, о том что сделано. Действительно - это весьма напряженный труд - создать и самое главное придерживаться принципов, которые понятны всем и позволяют двигаться вперед. Подготовка к IPO - замечательно. Однако полагаю, что у вас есть еще потенциал в совершенствовании системы управления и выстраивании ее для решения всех задач. Это обосновывается вашим подходом к решению стоящих задач и стремлением не останавливаться, а двигаться дальше. Что можно порекомендовать: провести изучение процессов управления сначала по наиболее напряженным задачам, а затем провести изучение всей системы управления. Вы уже делали это и не раз, но все это вызывало требованиями бизнеса по конкретным болевым точкам, а желательно это делать на системной основе. Тогда и результат будет не точечный, а в рамках всей компании.
Вы, конечно, правы. Но здесь подход другой. Чтобы что-то описать и применить, надо знать что туда входит и из чего это что-то состоит. Для решения задач и построения моделей сейчас используют величины, относящиеся только к выполняемым операциям, что ограничивают их и они получаются неполными или незаконченными. А в реальности есть еще факторы управления, которые не принимаются во внимание при построеннии моделей, но в реальности без них эти модели не работают, хотя в расчётных моделях все выглядит хорошо. Значит и их (факторы управления) надо учитывать в построениях. Вот и все, что я хотел сказать.
Согласен, что тема управления очень обширная и многообразная. Я занимаюсь механизмом управления, который везде применяется независимо от вида деятельности.
Процесс управления везде одинаковый. А то, что вы перечислили - это относится к управленческой деятельности, где могут быть свои особенности.
Значит не очень хорошо у меня получилось показать, что все перечисленные в статье методики не являются методиками управления и к управлению они непосредственно не имеют отношения. Они решают узкие задачи, каждая по своему профилю.
Спасибо за замечание. Буду работать дальше в этом направлении.
Что касается управления, то у меня более 50 статей, касающихся различных вопросов управления.
Приведенный перечень принципов менеджмента и эффекта от их применения служат ориентиром выстраивания работы для руководителей и реализуется в Управленческой деятельности компании. Однако вы, пожалуйста, подумайте, как это называется - "принципы" менеджмента. А вот что такое сам "менеджмент" или "управление" (в русской и английской версии имеются расхождения по сути это явления и где применяется) в ИСО 9000-2000 СМК не указано, т.е. никакого определения этому термину нет (а это ведь словарь терминов). Отсюда получаем, что все перечисленные принципы менеджмента - это набор общих фраз и к управлению имеют весьма опосредственное отношение, а некоторые вообще к управлению не относятся (например, ориентация на потребителя, процессный подход, постоянное улучшение и др.). А "лидерство руководителя" - это вообще масло масляное. Такое впечатление, что те, кто составлял эти принципы не знали, что туда вписать.
Таким образом, каждый волен сам определять, что такое менеджмент исходя из своих соображений и знаний. Ориентир вроде бы задан, а дальше каждый сам справляйся кто как может.
В настоящее время нет единого, общепризнанного определения, что такое управление. Но если нет ясного понимания о предмете, то что можно выстроить и использовать на этом основании. Только то, что уже разработано и вроде как понятно - ВРМ СВОК 4.0. Но и в этом случае разработчики этой методики тоже уходят от вопроса, что такое управление (там нет такого определения).
А как вы можете что-то моделировать, если не знаете сути процесса управления?.
Что касается СМК, то это нужный и полезный инструмент для выполнения определенной задачи - осуществление работ и услуг на требуемом уровне качества, а также и продукта в соответствии с заданными характеристиками. Как и в любом деле не надо делать из СМК фетиш, который решит все проблемы в компании. С его помощью решается только определенная задача и у компании могут возникнуть трудности, если задачи по СМК начинают превалировать над другими задачами. Все должно быть в меру.
Никакого намерения дополнительно навешивать значения на слово "тензир" не имел. Хотелось только донести, что изучение методик без факторов, определяемых системой управления, не будет полным и достаточным.
Конфликты возникают там, где система управления дает сбои. Каждый руководитель подразделения старается, чтобы у него было всё, что необходимо для работы, и всегда, т.е. без перерыва.
Все эти взаимоотношения регулируются волей руководителя компании и его способностью выстроить такую систему управления, которая бы препятствовала возникновению таких ситуаций.
Дело не в холодильнике, а в том, что разрабатывая модели с использованием ИТ зачастую не учитывают, как это может сказаться на управлении, что еще потребуется сделать после внедрения новаций. Поэтому и слышно, время от времени, что результатов не достигли.
Согласен, что оптимизация обычно трактуется только как сокращение персонала. Но статья посвящена руководителям компании, где стремятся развивать свой бизнес. А здесь все взаимосвязано: оптимизируете процессы, внедряете более производительные средства труда, значит надо смотреть, как это сказывается на управлении и при необходимости внести изменения.
Я разбираю вопросы, связанные с изменениями, которые необходимо осуществлять в управлении при прохождении компанией разных этапов в рамках ее жизненного цикла. В указанных вами стандартах речь идет о другом.
Этап Роста заканчивается, когда поставленная цель, например, по объёму производства достигнута. При этом происходит смена приоритета: вместо постоянного увеличения объёма необходимо его закрепление и начать работу по снижению издержек, устойчивому выпуску требуемых объёмов и т.п. Для этого могут разрабатываться регламенты, выполняться проекты и др., т.е. меняется направленность деятельности и проводятся связанные с этим мероприятия.
Согласен с вами, что проводимые изменения - это не прихоть, а необходимость, чтобы деятельность была эффективной. Полагаю, что никакие реформы в управлении не нужны, а требуются только проведения изменений в системе и/или структуре управления, чтобы выполнять наиболее эффективно поставленные задачи.
Возможно реформа потребуется, если возникает вопрос о ликвидации компании. Тогда одними таблетками не обойтись и нужно будет хирургическое вмешательство.
Эта система может применяться в любых компаниях. С одной стороны, показатели определяют что надо сделать, а с другой стороны, на их основе осуществляется оценка проделанной работы. Каждый выбирает те показатели, которые помогают решать поставленные задачи.
На мой взгляд сложность внедрения ИИ обусловлена непониманием большинством руководителей и специалистов ее воздействия на деятельность компании. Существуют отдельные ИИ-агенты, которые сами по себе вроде бы могут дать значительный эффект. Но все упирается в то, что эти ИИ-агенты должны быть вмонтированы в деятельность компании.
А в компании уже имеется сложившаяся структура и система управления, которая была сформирована для обслуживания прежней деятельности (технологии работы и др.). Поэтому недостаточно только механически внедрить ИИ-агента, а требуется рассмотреть, какие изменения будут в компании после его внедрения в структуре и системе управления, в технологии и др. Какой результат будет получен после этого для всей компании, а не только для отдельного участка. А чтобы все это сделать надо иметь знания в первую очередь по управлению, которые современная научная мысль не дает.
Поэтому и получаем отсутствие необходимого эффекта от внедрения ИИ-агентов, когда в компании внедряется только технология без учета всех сопутствующих ей факторов.
Тему вы выбрали неподъёмную. Почему? Недостаточно только оценить саму разработку и внедрение ИИ, а надо оценить еще результат для компании от такого внедрения. А таких данных, судя по оценкам специалистов в России, практически нет.
Но все равно желаю успехов.
Нет, конечно. Налаживаем и если надо изменяем работу внутри компании, чтобы получить максимальный эффект.
Существующие представления об управлении не позволяют решать практические задачи по изучению и анализу системы и структуры управления, а также изучать механизм управления, т.е. насколько он соответствует решаемым задачам. На основании моей разработки методологии процесса управления в организации и описания процесса управления (нет аналога) можно решать любые задачи, касающиеся вопросов управления в практической плоскости. Если интересно, то можем продолжить общение не по переписке.
Вы молодцы, что сумели использовать внешние обстоятельства себе на пользу. Вы много пишете об управлении, о том что сделано. Действительно - это весьма напряженный труд - создать и самое главное придерживаться принципов, которые понятны всем и позволяют двигаться вперед. Подготовка к IPO - замечательно. Однако полагаю, что у вас есть еще потенциал в совершенствовании системы управления и выстраивании ее для решения всех задач. Это обосновывается вашим подходом к решению стоящих задач и стремлением не останавливаться, а двигаться дальше. Что можно порекомендовать: провести изучение процессов управления сначала по наиболее напряженным задачам, а затем провести изучение всей системы управления. Вы уже делали это и не раз, но все это вызывало требованиями бизнеса по конкретным болевым точкам, а желательно это делать на системной основе. Тогда и результат будет не точечный, а в рамках всей компании.
Вы, конечно, правы. Но здесь подход другой. Чтобы что-то описать и применить, надо знать что туда входит и из чего это что-то состоит. Для решения задач и построения моделей сейчас используют величины, относящиеся только к выполняемым операциям, что ограничивают их и они получаются неполными или незаконченными. А в реальности есть еще факторы управления, которые не принимаются во внимание при построеннии моделей, но в реальности без них эти модели не работают, хотя в расчётных моделях все выглядит хорошо. Значит и их (факторы управления) надо учитывать в построениях. Вот и все, что я хотел сказать.
Согласен, что тема управления очень обширная и многообразная. Я занимаюсь механизмом управления, который везде применяется независимо от вида деятельности.
Процесс управления везде одинаковый. А то, что вы перечислили - это относится к управленческой деятельности, где могут быть свои особенности.
Значит не очень хорошо у меня получилось показать, что все перечисленные в статье методики не являются методиками управления и к управлению они непосредственно не имеют отношения. Они решают узкие задачи, каждая по своему профилю.
Спасибо за замечание. Буду работать дальше в этом направлении.
Что касается управления, то у меня более 50 статей, касающихся различных вопросов управления.
си
Все верно. Любое дело надо делать с умом, а не под влиянием модных тенденций.
Приведенный перечень принципов менеджмента и эффекта от их применения служат ориентиром выстраивания работы для руководителей и реализуется в Управленческой деятельности компании. Однако вы, пожалуйста, подумайте, как это называется - "принципы" менеджмента. А вот что такое сам "менеджмент" или "управление" (в русской и английской версии имеются расхождения по сути это явления и где применяется) в ИСО 9000-2000 СМК не указано, т.е. никакого определения этому термину нет (а это ведь словарь терминов). Отсюда получаем, что все перечисленные принципы менеджмента - это набор общих фраз и к управлению имеют весьма опосредственное отношение, а некоторые вообще к управлению не относятся (например, ориентация на потребителя, процессный подход, постоянное улучшение и др.). А "лидерство руководителя" - это вообще масло масляное. Такое впечатление, что те, кто составлял эти принципы не знали, что туда вписать.
Таким образом, каждый волен сам определять, что такое менеджмент исходя из своих соображений и знаний. Ориентир вроде бы задан, а дальше каждый сам справляйся кто как может.
В настоящее время нет единого, общепризнанного определения, что такое управление. Но если нет ясного понимания о предмете, то что можно выстроить и использовать на этом основании. Только то, что уже разработано и вроде как понятно - ВРМ СВОК 4.0. Но и в этом случае разработчики этой методики тоже уходят от вопроса, что такое управление (там нет такого определения).
А как вы можете что-то моделировать, если не знаете сути процесса управления?.
Что касается СМК, то это нужный и полезный инструмент для выполнения определенной задачи - осуществление работ и услуг на требуемом уровне качества, а также и продукта в соответствии с заданными характеристиками. Как и в любом деле не надо делать из СМК фетиш, который решит все проблемы в компании. С его помощью решается только определенная задача и у компании могут возникнуть трудности, если задачи по СМК начинают превалировать над другими задачами. Все должно быть в меру.
Никакого намерения дополнительно навешивать значения на слово "тензир" не имел. Хотелось только донести, что изучение методик без факторов, определяемых системой управления, не будет полным и достаточным.
Согласен с вами.
Конфликты возникают там, где система управления дает сбои. Каждый руководитель подразделения старается, чтобы у него было всё, что необходимо для работы, и всегда, т.е. без перерыва.
Все эти взаимоотношения регулируются волей руководителя компании и его способностью выстроить такую систему управления, которая бы препятствовала возникновению таких ситуаций.
Дело не в холодильнике, а в том, что разрабатывая модели с использованием ИТ зачастую не учитывают, как это может сказаться на управлении, что еще потребуется сделать после внедрения новаций. Поэтому и слышно, время от времени, что результатов не достигли.
Согласен, что оптимизация обычно трактуется только как сокращение персонала. Но статья посвящена руководителям компании, где стремятся развивать свой бизнес. А здесь все взаимосвязано: оптимизируете процессы, внедряете более производительные средства труда, значит надо смотреть, как это сказывается на управлении и при необходимости внести изменения.
Конечно, если только по этим понимать формирование управления ИТ-услугами для обеспечения потребности бизнеса.
Я разбираю вопросы, связанные с изменениями, которые необходимо осуществлять в управлении при прохождении компанией разных этапов в рамках ее жизненного цикла. В указанных вами стандартах речь идет о другом.
Этап Роста заканчивается, когда поставленная цель, например, по объёму производства достигнута. При этом происходит смена приоритета: вместо постоянного увеличения объёма необходимо его закрепление и начать работу по снижению издержек, устойчивому выпуску требуемых объёмов и т.п. Для этого могут разрабатываться регламенты, выполняться проекты и др., т.е. меняется направленность деятельности и проводятся связанные с этим мероприятия.
Согласен с вами, что проводимые изменения - это не прихоть, а необходимость, чтобы деятельность была эффективной. Полагаю, что никакие реформы в управлении не нужны, а требуются только проведения изменений в системе и/или структуре управления, чтобы выполнять наиболее эффективно поставленные задачи.
Возможно реформа потребуется, если возникает вопрос о ликвидации компании. Тогда одними таблетками не обойтись и нужно будет хирургическое вмешательство.
И как это связано с моим материалом?
Эта система может применяться в любых компаниях. С одной стороны, показатели определяют что надо сделать, а с другой стороны, на их основе осуществляется оценка проделанной работы. Каждый выбирает те показатели, которые помогают решать поставленные задачи.
Если вас действительно интересует механизм управления, то у меня на Хабре и в ВК опубликовано много статей по этой теме.
Если возникнут вопросы, обращайтесь.