Столь любимая наивными зайчиками бизнес-теория win-win говорит о том, что стороны договора должны быть счастливы и равноправны, все должны получить свою часть морковки, пирога и пряников должно хватить на всех, пусть и по чуть-чуть. Несмотря на то, что правда жизни подсказывает, что такая картина мира малость наивна и встречается не так часто, как хотелось бы слабым мира сего, но типовые договоры, как правило, написаны именно из такой позиции. В том числе близкие нам договоры на разработку, сайтики, продвижение и т.п. Давайте взорвем нафиг этот подход?

Это вводная часть конспекта 3 лекции курса Стэндфордского университета «Blitzscaling», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе, Аллен Блу и другие.

Эту лекцию читал Майкл Диаринг из «Harrison Metal», который, к тому же, был одним из первых членов команды eBay.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли

Это продолжение конспекта 3 лекции курса Стэндфордского университета «Blitzscaling», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе, Аллен Блу и другие.

Лекцию читал Майкл Диаринг из «Harrison Metal», который, к тому же, был одним из первых членов команды eBay, во второй части лекции ему задавал вопросы Рейд Хоффман, американский предприниматель, венчурный капиталист и писатель, сооснователь LinkedIn.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли

Это продолжение конспекта 3 лекции курса Стэндфордского университета «Blitzscaling», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе, Аллен Блу и другие.

Лекцию читал Майкл Диаринг из «Harrison Metal», который, к тому же, был одним из первых членов команды eBay, во второй части лекции ему задавал вопросы Рейд Хоффман, американский предприниматель, венчурный капиталист и писатель, сооснователь LinkedIn.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли

Эту лекцию читала Энн Мьюра-Ко — одна из соучредителей Floodgate — к которой потом, во время ответов на вопросы, присоединился Джон Лилли.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли

Эту лекцию читала Энн Мьюра-Ко — одна из соучредителей Floodgate — к которой потом, во время ответов на вопросы, присоединился Джон Лилли.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли

Главный недостаток большинства фирм — отсутствие внутреннего рынка. Там, где его нет, всегда можно столкнуться с нерациональным использованием ресурсов, воровством, бездельем и халатностью.

В этой публикации мы расскажем о том, для чего нужен внутренний рынок фирмы, и дадим несколько практических советов касательно того, как его построить.

1 января уже наступило, а мы продолжаем анализировать уже состоявшийся переезд интернет-гиганта в США. После написания статьи составленной LAWBOOT Lawyers & Consultants, некоторые наши читатели попросили описать:

а) почему Кипрская компания подходит для работы с Envato
б) почему будет применяться нулевая ставка US Royalty Withholding Tax (US RWHT)

Приведенные ниже факты помогут понять, это.

KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.

В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.

Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.

Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.

После публикации отчёта за первый квартал работы Alphabet с показателем прибыли в $21,33 млрд и общим доходом в $8,67 на акцию, капитализация компании взлетела до $547,1 млрд, заняв лидирующую позицию по этому показателю, на что не могли не обратить внимание аналитики из VentureBeat. Стоит отметить, что ранее первое место удерживала Apple с капитализацией $529,3 млрд и впоследствии она все равно смогла вернуть себе звание самой дорогой компании.

Обыкновенно противу идиотов принимаются известные меры, чтоб они, в неразумной стремительности, не все опрокидывали, что встречается им на пути. Но меры эти почти всегда касаются только, простых идиотов; когда же придатком к идиотству является властность, то дело ограждения общества значительно усложняется. В этом случае грозящая опасность увеличивается всею суммою неприкрытости, в жертву которой, в известные исторические моменты, кажется отданною жизнь… Там, где простой идиот расшибает себе голову или наскакивает на рожон, идиот властный раздробляет пополам всевозможные рожны и совершает свои, так сказать, бессознательные злодеяния вполне беспрепятственно. Даже в самой бесплодности или очевидном вреде этих злодеяний он не почерпает никаких для себя поучений. Ему нет дела ни до каких результатов, потому что результаты эти выясняются не на нем (он слишком окаменел, чтобы на нем могло что-нибудь отражаться), а на чем-то ином, с чем у него не существует никакой органической связи.
М.Е. Салтыков-Щедрин «История одного города»

Собственно, в развитие темы, затронутой в кейсе www.ultimaerp.com/results/motivation

Помните те времена, когда Вы впервые познакомились со словом органайзер? Лично я отлично помню тот день, когда в мои руки попал небольшой гаджет с древним ЖК-дисплеем. Будучи школьником, я принял его за калькулятор и лишь спустя некоторое время пришел к выводу о более серьезных целях девайса. Косвенно об этом говорили его кнопочки с русской и английской раскладкой, напоминавшие компьютерную клавиатуру.

Принцип «делиться» исповедовался нам еще с детского сада. Все мы когда-то одалживали игрушки, конспекты, инструменты. Все пользовались библиотекой. Многие сейчас снимают квартиры.

С появлением Интернета делиться всем стало проще. Нужные вещи стали намного доступнее. Люди начали делиться практически всем: недвижимостью, автомобилями, инструментами, едой и даже мужем. Ведь все слышали об услуге «муж на час».

Недавно принял участие в съемках прямого эфира ток-шоу «Время действовать», где была битва оппортуниста (Виталий Виноградов) и визионера (Вячеслав Семенчук).
У Виталия Виноградова, венчурного партнера инвестиционного фонда Rubicon Venture Capital, мне очень понравилась мысль о том, что самая большая боль инвестора – неструктурированный контент, который вываливает на инвестора стартапер. По его словам, это частая причина, по которой инвестор сразу отказывает стартапу. Я бы хотел поделиться с Вами своим опытом, как изложить суть проекта понятным и лаконичным языком, чтобы у инвестора была полная картина о проекте и не было каши в голове.

Если вы планируете нанимать сотрудников на “удаленную” работу, то лучше сразу расставить все точки не только над “и”, но и над “е”.
Рассмотрим, что нужно обсудить с соискателем на примере вакансии внештантного журналиста городского портала.

Как команда Skyeng запускала сервис письменных заданий по английскому языку с помощью оптимизации, алгоритмизации и опечатки в прайсе.

Любая современная школа английского языка ориентируется на коммуникативную методику. Например, мы в Skyeng четко отслеживаем, сколько времени на уроке говорит учитель, сколько ученик и стараемся соблюдать планку — не менее 50% времени для разговора ученика. При этом навыки письменного общения никто не отменял — многие из нас пишут деловые письма на английском, создают презентации и питчи. Как излагать свои мысли правильно, получать адекватный фидбек и совершенствовать свои тексты на английском языке? Поставив такую задачу мы поняли, что на рынке онлайн-обучения нет продукта, позволяющего обучать навыкам письменного общения. И мы решили его сделать.

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Данная статья содержит выводы проведенного исследования «Анализ качества управления бизнес-процессами в российских компаниях» и посвящена рекомендациям по устранению наиболее часто встречающихся проблем. Сразу хочется отметить, что в данной статье не будет волшебных рецептов, тренинги по которым сегодня широко рекламируются в Интернете. Речь пойдет о необходимости скрупулёзной и методичной работы по строительству бизнеса и необходимости повышения уровня самосознания руководителей.

В начале 2016 года в нашей компании были подведены итоги исследования по оценке качества проектирования и выполнения бизнес-процессов в российских компаниях с помощью открытого сервиса BIZDIAGNOSTICS. На протяжении последних 2 лет на сайте прошли диагностику 165 компаний, оценке подверглись более 1300 бизнес-процессов. В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем. В свою очередь, мы проанализировали результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:

1. Оценка состояния бизнес-процессов в российских компаниях;
2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в российских компаниях;
3. Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания бизнес-процессов.

Приводится опыт создания и эксплуатации ИТ системы компании, состоящей из примерно 10 сотрудников. И некоторые рассуждения на тему: куда развиваться нашей ИТ системе дальше.

Это взгляд со стороны директора компании, а не ИТ специалиста, без углубления в технические вопросы практической реализации.

Особенностью нашего бизнеса, предопределившей принятые решения, было и остается недопустимость потери данных. Т.е. если небольшие перерывы в работе из-за сбоев ИТ системы нежелательны, но не смертельны, то любая потеря данных – это прекращение бизнеса.

Задача создания своей ИТ системы была нами поставлена и решена в 2011 году. Прошедшее время полностью подтвердило правильность принятых тогда решений.

Основным требованием, как уже отмечено, было: достижение максимально высокой надежности хранения данных компании. Т.е. требовалось, чтобы информация не потерялась никогда (никогда – это конечно только цель).

Основной используемый в компании софт – обычный офисный пакет, 1С бухгалтерия. Что тогда не требовалось, так это: собственный почтовый сервер, IP телефония.

Естественно выбранное решение сравнивалось прежде всего с обычной одноранговой сетью.

В итоге была выбрана структура с терминальным сервером (на ОС WINDOWS), организованного на простом специализированном сервере (не самосборка).

Допустим, есть компания, которая в качестве модели монетизации своего облачного сервиса выбрала платные тарифы и бесплатный пробный период для каждого из них — Free Trial. Но как же выбрать его продолжительность? От чего отталкиваться при установке сроков тестового периода? Рекомендуем статью Линкольна Мёрфи, где он на примере реальных клиентов рассказывает, о чем стоит задуматься при выборе продолжительности пробного периода, чем опасен слишком короткий пробный период, и почему не стоит относить тестирование сервиса к циклу продаж. Статья написана от первого лица. Каким же должен быть Free Trial?

Я занимаюсь разработкой программного обеспечения в роли ведущего программиста-проектировщика с конца 90х годов. Фриланс никогда не был основным источником моего дохода. Но в 2010 году я начал всерьез заниматься фрилансом как побочным видом деятельности, приносящим существенный доход (за несколько месяцев я вышел на уровень продаж порядка $5k в месяц с фрилансерских контрактов с практически нулевыми расходами на исполнение контрактов, за исключением моего времени). Позднее я переехал в Северную Америку, но фриланс продолжает оставаться для меня важным побочным бизнесом. Кроме того, в своей работе я постоянно общаюсь с фрилансерами, в т.ч. профессиональными full-time фрилансерами из Северной Америки.

В этой статье я хотел бы поделиться своим опытом работы на площадках вроде elance.com с коллегами из экс-СССР и дать конкретные рекомендации по входу на рынок, позиционированию услуг, конкуренции с демпингом из Южной Азии, а также дать ликбез по общей профессиональной подготовке.