Западный опыт подсказывает, что развитие интранетов идет через социализацию и далее к цифровому рабочему месту. А каким путем идем мы?

Мировой бум социальных корпоративных приложений пришелся на начало десятых годов и постепенно выходит на уровень зрелости. С точки зрения человека, как участника коммуникаций — его коммуникационное поле расширилось с небольшого круга близких коллег до практически всей организации и ее партнеров.

Сейчас новостные ленты пестрят термином digital workplace — новым стратегическим вектором развития. Движение к цифровому рабочему месту — это попытка максимально приблизить к человеку все необходимые для работы инструменты: информацию, процессы, коммуникации, приложения. Таким образом, в коммуникационное поле человека добавляются новые коммуникационные каналы: цифровые приложения, боты, виджеты, результаты фильтров, запросов, и прочая информация, помогающая оптимизировать работу сотрудника («умные вещи»). Концептуально путь развития интранетов можно изобразить следующим образом.

Большинство организаций проходит этап Цифровой Трансформации. Она затрагивает многие срезы и департаменты в организации. Какие-то могут допустить ошибку, и ее цена будет невелика. Другим просто нельзя ошибиться и допустить потери продуктивности, знаний или репутации организации.

Разные организации находятся на разных стартовых позициях. От «у нас нет Интранета» до «у нас полноценный мобильный личный кабинет». Мы видели много таких разных отправных точек. В этой статье я хочу их перечислить. На самом деле, понимая свою отправную точку, вы можете видеть и обойти разложенные перед вами мины. Ниже приведены некоторые сценарии. Возможно увидите здесь что-то знакомое…

Сколько организаций – столько и определений цифрового рабочего места (digital workplace). Однако в свете последних тенденций было бы крайне полезно окончательно избавиться от путаницы в том, чем на самом деле является цифровое рабочее место, а чем – нет.

Определение термина «Цифровое Рабочее Место»

Чаще всего под цифровым рабочим местом понимается виртуальный эквивалент физического рабочего места. Он требует тщательного планирования и управления в связи с его фундаментальной ролью в производительности, вовлеченности и здоровом рабочем климате.

Понимание концепции цифрового рабочего места варьируется между организациями. Тем не менее, по своей сути она включает в себя три основных элемента:

• Ориентированность на человека
• Технологии, позволяющие ее реализовать
• Управление и проектирование

Пытаемся кратко и популярно объяснить, зачем вам может понадобиться клиентское сообщество

Допустим, у вашей организации есть много клиентов, настолько много, что вы уже не можете управлять взаимоотношениями с ними в ручном режиме. Но вы все так же хотите, чтобы потенциальные клиенты становились постоянными, а постоянные становились вашими горячими поклонниками. Для этого вы с клиентами взаимодействуете тем или иным способом.

Давайте вкратце рассмотрим точки взаимодействия между вашим клиентом и вами по мере того, как развиваются ваши отношения:

* перевод статьи Carwin Heierman, оригинал находится по ссылке

Эта статья поможет вам:
• Спланировать проект по совершенствованию вашего Интранета
• Определить новые задачи для Интранета
• Посмотреть на Интранет как этап к Цифровому Рабочему Месту
• Понять связь между командной работой, Интранетом и стратегией Цифрового Рабочего Места
• Выяснить, как экосистема приложений может стать ключом к повышению продуктивности

Сегодня Интранет является ключевым активом для компании и ее партнеров, клиентов, поставщиков. Здесь используются гибкие настраиваемые приложения и бизнес-процессы. Это центр паутины, включающей обмен знанием, вертикальные коммуникации, приложения и документооборот. Современной стратегией компании уже становится не само развитие интранета, а построение цифрового рабочего места, позволяющего из одной точки вести взаимодействие с различными системами, сотрудниками и компаниями.

Если кризис – это новая реальность, то игра – это новый язык общения с молодым поколением работников.



Под геймификацией будем понимать применение игровых механик в неигровых процессах. Она возникла от желания людей играть в игры.

Привожу пример. Когда я был маленький, то болел за хоккейный ЦСКА и каждый второй день мыл посуду за всю семью. Первое мне нравилось, второе – не очень. И я придумал интересную игру: большие ложки играли в хоккей с маленькими, а ножи играли с вилками. Кого больше я из раковины достану и вымою – тот и победил. И такая вот игра мне очень даже скрашивала процесс и мотивировала меня делать рутинную работу.

Люди сначала начали играть в игры, а потом уж придумали их использовать в бизнесе. Геймификация использовалась вначале для привлечения клиентов, потом для мотивации персонала, причем в сообществе нет однозначного мнения о пользе геймификации внутри организаций.

Продолжаем рассказ о том, как Yammer проникал в Microsoft, на этот раз в российском офисе. Поскольку я был непосредственным участником событий – будет немного личного.

Прежде чем перейти к истории проникновения Yammer в российском офисе, пару слов скажу о том, какие средства связи использовались в самом Microsoft на тот момент.

• Самый популярный способ коммуникации – это совещания. Совещания – это неотъемлемая часть ДНК Microsoft, и инфраструктура для этого была выстроена отличная. Итак, каждый отдел каждую неделю проводит совещание. Каждая рабочая группа проводит еженедельное совещание. С каждым сотрудником еженедельно созваниваешься один на один, и т д. Бывало даже так, что некоторые сотрудники не доходили до своего рабочего место, поскольку весь их рабочий день сверху до низу был забит совещаниями. Но это не проблема, если у тебя есть….
  
  
• Электронная почта MS Exchange. Мегаполезная вещь при личном общении, особенно когда сидишь на непонятном тебе совещании. И ужасный спам, если попадаешь в групповые списки рассылок. А я очень-очень не люблю, когда у меня висят непрочитанные сообщения. Это как недоделанные дела. Меня всегда искренне восхищали люди, которые могут держать в своем почтовом ящике несколько тысяч непрочитанных сообщений.
  
  
• Корпоративный мессенджер и телефония MS Lync. Последний олдскульный телефонный аппарат был изъят из офиса где-то в 2010 году. Людям раздали личные телефонные номера и гарнитуры. Поэтому совещания распределенного отдела велись в Lync.
  
  
• Порталы MS SharePoint. В компании их было более 700. Проблема в том, что использовались они в основном как файловое хранилище. Но самое печальное, это то как SharePoint ищет. Вот, допустим, вам надо в отпуск. Для этого на нашем портале лежит файл под названием «Заявление на отпуск.docx». Но если вы попробуете отправить запрос «заявление на отпуск», нужный вам файл поисковик выдаст на третьей (!) странице поиска. Поэтому все собирали свои личные коллекции документов и хранили их в MS OneDrive.
  
  

Вот наступает лето 2012 года и на меня посыпались приглашения от индийских коллег, мол, вступай в нашу корпоративную социальную сеть Yammer.

Дело было два-три года назад. Поскольку я в этот период работал на команду, развивающую Office 365 и Yammer, и при этом территориально находился в России, я видел и как Yammer осваивали в центральной компании, и как ее внедряли в российском филиале. Заранее оговорюсь, мой взгляд субъективен, поскольку это всего лишь взгляд одного из сотрудников компании. Если хотите узнать итоги адаптации Yammer из официального источника, читайте статьи «How three years of Yammer has changed Microsoft for the better» и «Adam Pisoni: Changing How We Work is a Messy Process».

Про покупку Yammer

Если вы решите приобрести Yammer, он будет стоить вам порядка 1800 рублей в год на одного пользователя (или бесплатно, если вы приобрели какой-либо пакет Office 365). Это дешевле, чем утренняя чашечка кофе, хотя, наверное, и не так приятно. Однако самому Майкрософт он обошелся гораздо дороже.

Пытаемся разобраться в конфликте между управлением по целям и управлением по ценностям.



Эпиграф: «В теории нет разницы между теорией и практикой. На практике она есть»

Для пчеловода вопрос противостояния пчел и меда не стоит, это две части единого целого. В теории цели и ценности являются двумя частями единого гармоничного подхода к развитию. Достижение цели должно отвечать на вопрос «что делать?», а соблюдение ценностей на вопрос «как делать?».

В реальности же я наблюдаю, что разные люди, компании, народы, государства используют разные подходы. Если приоритет отдается ценностям – хромают цели, если приоритет отдается целям – в угоду целям могут меняться или даже теряться ценности.

Что такое ценность? Если приводить физическую аналогию – то это потенциал поля. Это понимание того, где я нахожусь и каким я должен быть, потому что ценности – это то, что я должен соблюдать, где я уже должен был оказаться.

Что же такое цель? Это вектор из текущего положения, это некая точка, где меня еще нет. Чтобы достичь этой точки, надо приложить действие, до нее надо добраться.

Соблюдение ценности – это фокус внутрь себя. Если вы находитесь в поле своих ценностей – вам не надо специальных проактивных действий. Поэтому управление по ценностям –ситуационное, в чем-то даже пассивное, оно становится необходимым, если внешние новые обстоятельства начинают колебать ваши ценностные устои. Цель же по природе своей всегда проявление неудовлетворенности текущим положением дел. Наоборот, достижение цели требует проактивного подхода и планирования, и предмет приложения усилий направлен на внешнюю среду.

В состоянии высокой неопределенности управление по ценностям более жизнестойко, чем управление по целям. Например, в кризисные периоды контур планирования сокращается. В некоторых случаях компании переходят на режим реагирования, когда решение по каждому вопросу делается по факту появления вопроса. У вас может быть не прописана цель, но ценность, как внутреннее состояние, всегда живет. Воплощением ценности в компании является корпоративная культура.

Представляем вам свою разработку – карту методов мотивации персонала. Наша модель проста, удобна и практична. Применяется при внедрении корпоративных порталов и корпоративных социальных сетей.



Зачем она нам понадобилась?

Во-первых, тема мотивации сама по себе достаточно сложная и есть много моделей, ее описывающих. В основном они созданы для западной культуры, иногда друг другу противоречат, иногда остаются на теоретическом уровне. Но, например, как вам поможет пирамида ценностей г-на Маслоу при работе с российскими клиентами? Нужно что-то более практическое.

Во-вторых, мотивация – это наиболее частый вопрос, которым люди интересуются, когда узнают, что мы внедряем корпоративные порталы или корпоративные социальные сети. Причем «внедрением» мы называем не столько кнопочки, сколько вовлечение пользователей в работу с порталом. И на этот вопрос надо быстро и понятно отвечать.

При внедрении новых ИТ систем мы часто встречаем сопротивление. С помощью поведенческой модели доктора BJ Fogg’а разбираемся, как помочь людям принять нововведение.



С 2007 года меня поражала удивительная простота и удобство моего первого iPhone’а, а также то, с какой скоростью продукция Apple стала завоевывать мир. Мне это казалось немного несправедливым, слишком уж просто все получалось. (Мой ответ на вопрос почему так получилось – в конце статьи.)

На самом деле, среди общего числа вещей, которые нас окружают, есть очень мало тех, которые мы научились делать с легкостью. Гораздо чаще все новое проходит через наше первоначальное неприятие и сопротивление. Я работаю в области информационных технологий и неоднократно видел, что CRM, ERP, документооборот, корпоративный портал — чтобы вы не внедряли новое, вы всегда будете встречать сопротивление.

Как помочь людям принять нововведение и изменить способ работы? Для ответа на этот вопрос обращаюсь к поведенческой модели доктора BJ Fogg’а.

Чтобы произошло изменение поведения, необходимо, чтобы в единый момент времени совпали три элемента: Мотивация, Умение и Триггер. Если привычка не меняется, значит, недостает хотя бы одной из этих трех компонент.

Выявление и распределение новых ролей Community Manager на базе отчета команды The Community Roundtable.



Команда The Community Roundtable выпустила отчет Community Manager Salary Survey. Это исследование про тех людей, которые организуют внутрикорпоративные коммуникации в компаниях, а также курируют клиентские либо партнерские внешние сообщества.

Ниже мы приводим русифицированную инфографику этого отчета. Обратите внимание на несколько интересных фактов:

• В исследовании выделено три роли: 1) менеджер, который управляет сообществом 2) стратег, который планирует развитие сообщества и 3) директор, который является бизнес-заказчиком сообщества. В России я бы выделил две роли: директор сообщества и менеджер сообщества, который также часто является внутренним коммуникатором в компании.
  
  
• Тема внешних сообществ весьма популярна в мировой практике, но пока не очень популярна у нас. Например, МТС и Билайн имеют свои корпоративные социальные сети, по не имеют внешних клиентских сообществ. Максимум того, что используется сейчас – это группы в FB либо блоги руководителей.
  
  
• Большинство профессионалов в области управления сообществом находят работу по знакомству. Хороший пример, пару месяцев назад Microsoft уволил несколько десятков customer success manager`ов, то есть людей, которые помогают клиентам внедрять корпоративную социальную сеть Yammer. Так вот клиентами Microsoft в Linkedin была организована кампания по их трудоустройству.
  
  

Друзья, в черновиках эта статья было уже давно, дописать ее меня сподвигнул визит к клиенту, который опять не смог найти в SharePoint документы из каталога.



В моей рабочей практике был период в одной организации, когда я формально ничем не руководил, но боссы прощаться со мной не хотели. В это время я был менеджером по быстрому решению проблем. Задачи, которые другие решали бы за три дня, я решал за три часа. Босс вызывал меня, обрисовывал ситуацию, просил «мол, надо сегодня», и я делал. Потому что я уже знал, что и как работает в нашей компании и к кому по какому вопросу надо обратиться.

А как вы ищете информацию в вашей организации? Возможно, что так, как описано ниже. Если вы новый сотрудник – вы по любому новому вопросу спрашиваете своего начальника. Он начинает вам представлять новых людей. Если ему хватает терпения, то постепенно ваша контактная база растет. В какой-то момент наступает ситуация, что вы уже знаете всех ключевых людей, вы разобрались кто чем занимается, знаете, что у кого спрашивать. При возникновении вопроса связываетесь с нужным человеком и все у него узнаёте. С технической точки зрения это означает, что индексация вашего личного поисковика проводилась несколько месяцев или лет, индекс находится в вашей голове, и ищете вы в головах ваших коллег.

Что еще есть кроме личных контактов?

Способы проведения семинара с потенциальным клиентом. Пример из личной практики.



Продуктивное сообщество – это когда люди совместно реализуют общую бизнес-задачу на онлайн площадке. Семинар «Продуктивное Сообщество» — первый этап нашей дорожной карты по созданию продуктивного сообщества для организации. Он возник не просто так. Сейчас я хочу перечислить несколько нюансов проведения этого семинара, по которым становится понятно почему он возник и как он выстроен.

О феномене профитроллинга, возникающего при создании и развитии корпоративного онлайн сообщества



(*) Профитроллинг — появление троллей и проявление троллинга в деловой переписке.

Я встречаю профитроллинг при внедрениях продуктивных сообществ, корпоративных порталов и корпоративных социальных сетей. Иногда он встречается в комментариях к моему блогу. Как правило, осуществляется со стороны долго работающих сотрудников организации. Основной смысл: «мне/нам/никому эта соцсеть и даром не сдалась». Основной аргумент: «у нас и так все хорошо». В общем, несладкая штука для тех, кто старается сделать корпоративные коммуникации более открытыми. Давайте разберемся, почему люди склонны его проявлять. Вот моя точка зрения.

Выделяю два основных подхода к внутрикорпоративным социальным коммуникациям. Первый подход построения сообществ используют организации, которые объединяют сотрудников каким-либо образом, но не затрагивая бизнес процессы и рабочие задачи. В рамках второго подхода продуктивное онлайн сообщество используются как средство для решения бизнес процессов и задач, требующих оперативного массового взаимодействия.

Причина №1. Человек не является целевой аудиторией.

Подход «без бизнес-процессов» чаще встречается в организациях, где у рядовых сотрудников много рутинной работы и ощущается недостаток разнообразия, а персонал вовлечь в работу надо. Например, в градообразующих промышленных предприятиях. В этом случае корпоративная соцсеть или портал реализуется в виде социальной надстройки над рабочей жизнью коллектива в комбинации с традиционными офлайн мероприятиями. Офлайн мероприятия здесь – это конкурсы самодеятельности, мероприятия для детей сотрудников, спортивные соревнования, помощь детским домам или болящим, социальные фонды и другие. Онлайн мероприятия – это электронные корпоративные СМИ, сообщества по нерабочим интересам (см. офлайн мероприятия), конкурсы, награждения. Это все нужные, полезные и добрые дела. Но весьма вероятно, что информационно загруженный сотрудник в такой организации воспримет это как второй Facebook. Потому что это не про его непосредственную работу.

В этом случае рекомендую сделать так, чтобы портал был доступен именно тем людям, для которых предназначен. Например, если речь идет о промышленном предприятии, обратите внимание на мобильное приложение. Да-да, мобильное приложение для рабочих без ПК, например, Zentranet. И главное, что аудитория уже есть, со смартфонами ходит 70% жителей России, а в республике Саха проникновение смартфонов уже более 100%.

Самые разные истории компаний, строящих внутренние и внешние сообщества.



Уже несколько лет мы собираем различные истории компаний, внедряющих у себя корпоративные социальные сети и порталы. Меня часто спрашивают — какие компании какие сети внедряют и чего они достигли? Где найти примеры внедрения корпоративных социальных сетей, внутренних и внешних онлайн сообществ?

Так вот это — то самое место, которое вы ищете.

Здесь собрана информация про внутрикорпоративные и внешние сообщества. В данной подборке мы постарались больше включить истории от российских производителей и российских компаний.

Информацию мы объединили по отраслям. В списке указано название компании, название поставщика и добавлены несколько слов об особенностях данного конкретного решения. Информация собрана из разных источников: здесь есть истории успеха, видеоролики, презентации и статьи с различных вебсайтов.

Одни тренинги выделяются интересным контентом, другие – местом проведения. Этот замечателен тем, как его провели.



Мы занимаемся внедрением продуктивных сообществ на базе корпоративных социальных сетей и корпоративных порталов. Ключевое отличие такого проекта от любого другого ИТ проекта – необходимость управления сообществом. И я пошел учиться на Yammer Certified Community Manager, то есть менеджера по управлению сообществом.

Вернее, не пошел, а сел учиться. Тренинг проводился в режиме онлайн, разделен на шесть модулей, по одному модулю в неделю. В каждом модуле есть теоретическая часть в виде презентации и практические занятия. Предполагаемая временная нагрузка на один модуль – 3 часа.

Ну окей, захожу в первый модуль, начинаю читать презентацию и через дюжину слайдов мне попадается знак

«Обращайтесь со своими работниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами, — а возможно, даже лучше». Раскрываем совет от Шепа Хайкена примерами из личной практики.



Близится 31 декабря, и марафон имени закрытия года подходит к концу. Многие из вас уже подустали, эмоционально измотались и считают часы до Нового года. Именно в это время вы особенно остро чувствуете несправедливость, если ваш емейл проигнорировали; или ваш начальник где-то бегает и от вас отмахивается; или вам обещали, но не перезвонили; или вам сказали, что ваша тема не важная и т д.

Я предлагаю посмотреть на эту ситуацию вот с какой стороны. Когда люди из какой-либо организации с вами сотрудничают, они демонстрируют вам свою культуру и культуру своей организации. И в целом они с вами ведут себя так, как принято общаться у них внутри. Поэтому те, кто предоставляет внутреннюю услугу для фронт-офиса – секретари, юристы, бухгалтера, менеджеры по работе с персоналом и многие другие тоже влияют на впечатление от организации.

Поэтому во главу этого поста я ставлю цитату Шепа Хайкена, самого известного эксперта в области клиентского сервиса:

«Каждый – и я имею в виду абсолютно каждый – в вашей организации влияет на впечатления ваших клиентов».

И он же дает совет:

«Обращайтесь со своими работниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами, — а возможно, даже лучше!»

Считаю, что это самый лучший из 52 советов от Шепа.

Вот несколько примеров практического применения этого правила.

В марте следующего года мы едем на конференцию JiveWorld и собираем команду единомышленников, готовых поехать вместе с нами и узнать всё самое свежее про корпоративные порталы, социальный интранет и Гранд-Каньон.



Есть такая вещь, о которой очень немного говорят по сравнению с технологиями, фичами и способами продвижения вашего сайта — это взаимоотношения с клиентами и партнерами. На самом деле наш народ гораздо более открыт к установлению отношений по сравнению со многими другими. Вот, например, шведы начинают иметь с вами дела не раньше, чем через три года знакомства. Но и наши соотечественники, прежде чем ввязываться в долгосрочные отношения, спрашивают себя: «Готов и хочу ли я работать с этими людьми, могу я им доверять?»

Отличный повод получше узнать людей — это сходить с ними в поход. Но в поход ходят друзья, а не бизнесмены, поэтому нужна более привлекательная легенда. Так вот хороший повод для делового знакомства – это заграничная конференция, вернее, какое-нибудь совместное мероприятие до нее или после.

К чему это все? В марте следующего года мы едем на ежегодную конференцию JiveWorld16. Ее проводит компания Jive Software, которая делает самые крутые решения для совместной работы, самый социальный интранет и самые современные корпоративные порталы.

Конференция будет проходить в Лас-Вегасе и после нее мы собираемся в двухдневную турпоездку на Гранд-Каньон. Этот маршрут проверен нами уже несколько раз. Уверяю вас – ТАК вы еще не ездили. Вам понравится. 100% гарантия.

Кто с нами?

Это текст из разряда «истории успеха». Он про то, как дистрибутор RRC развивает партнерское сообщество с помощью социального портала Jive. Текст публикуем в нашем блоге, потому что мы участвуем в этом проекте. О проблемах, процессе и результатах — читайте дальше.