Недавно я столкнулась с испытанием, которое, хотя и было непростым в тот момент, стало значимым моментом в моей карьере.

Мне доверили руководство новой командой в проекте, который уже был в стадии разработки. Эта команда работала по процессам, отличающимся от стандартных практик нашей компании. Веря в их экспертность и не желая разрушить устоявшийся рабочий процесс в бегущем проекте, я решила не углубляться особо в их методологию и не проводить дополнительных встреч, чтобы выяснить детали: как они работают, как проект работает и как именно планируется реализовать задуманное решение. Я безоговорочно доверилась их прогнозам по срокам — это то, что впоследствии оказалось моей главной ошибкой.

За две недели до дедлайна я провела мит с использованием чек‑листа, который подготовила заранее. К моему разочарованию, бОльшая часть работы была не завершена, а то, что было сделано, не соответствовало ожиданиям. Мы существенно отставали от графика, и качество оставляло желать лучшего.

Вместо того чтобы искать виноватых, я собрала команду для откровенного обсуждения. Я подчеркнула важность проекта для компании и возможные последствия, если мы не уложимся в срок. Объединенные общей целью, мы разработали план по возвращению работ в график, где я уже точно знала кто, что и в какие сроки планирует сделать, а так же результаты, которые должны быть получены на каждом промежуточном шаге. Работа закипела, часто по 16+ часов в день. Все это время я была рядом с командой: доставала технические и человеческие ресурсы, помогала проверить решения, организовывала встречи и просто старалась поддержать, когда казалось, что уже ничего не получится. Я также запросил продление дедлайна на одну неделю в качестве исключения.

Представьте себе такую ситуацию: передо мной сидит талантливый разработчик, когда-то полный энтузиазма, но сейчас абсолютно вымотанный и разочарованный. Он уже начал ходить на собеседования и всерьез рассматривал возможность уйти из компании, которая больше не приносила ему радости. Диагноз был очевиден - выгорание.

В этот момент я поняла, что это не обычная управленческая задача. Здесь не шла речь о показателях KPI или соблюдении дедлайнов. Это был вопрос, возможно, о спасении чьей-то карьеры и еще веры в себя.

Продакт и Проджект овнером на момент лета 2023 года я уже работала более 3х лет и была счастлива. У меня не замирало сердце при слове дедлайн, несмотря на то, что бизнес решил расширяться, и мы уже 3 месяца трудились над запуском нового проекта и новой компании в новой стране с новой командой и новым руководством. Из старого были только амбиции стать знаменитыми и еще часть команды от прошлого проекта. До сих пор уверена, что самый главный и ценный ресурс - это люди, и они были красавчики.

Однако наш стартап набирал обороты: мы стремились к совершенству, бизнес-команда не отставала в желании иметь крутые продукты, открытия в местном законодательстве тоже добавляли перчинку (=кучу задач) в наш бэклог. Примерно в этот момент пришло осознание, что если проджекты не возьмется за старое, то есть не начнет писать код за еще 3-5 человек, всем можно расходиться, потому что продавать особо будет нечего.

Самым простым решением по заведению дополнительной команды было взять ее у подрядчика, с которым сотрудничали уже не один год. Но тут была одна проблемка, я бы сказала - проблемище: эта команда вроде что-то умела, но никогда не успевала в срок, и количество взаимных претензий между прошлым заказчиком и командой измерялось мегабайтами жалобных писем. Команду всё-таки приняли на борт, но обезглавленную, а новым предводителем, который очень любит челленджи, стала я.

Скажу честно - это был вызов: неизвестно было, захочет ли старая команда вообще работать с новым непонятным руководителем. Неясно еще было, получится ли что-то путевое, учитывая, что формат работы полностью удаленный, а репутация у команды такая, что нужно собирать всех в офис и садиться рядом. Для меня точно было определено, что промежуточного результата здесь не будет: или сработаемся и всё получится, или нет, и кто-то пойдет искать новую работу.

Когда я закончила технический лицей с золотой медалью в конце нулевых, в Казахстане еще не было мейнстримом «войти в IT». Я мечтала стать криминалистом или переводчиком. Но сначала оказалось, что криминалист не должен падать в обморок при виде крови. Потом стало ясно, что правила сданных экзаменов в Казахстане позволяли стать мне только инженером‑электриком. Внезапно пришлось придумывать третий менее экстремальный вариант.

В одном из ведущих технических вузов Сибири мне очень вкусно описали специальность «Прикладная математика и информатика». Тут все выглядело надежно, потому что, если я не влюблюсь без памяти в науку, оставался еще план Б — стать программистом. Это значило, что на кусок хлеба с маслом заработать будет всегда можно, да и математику я любила. На том и порешили. Здесь нужно заранее сказать, что «будете работать менеджерами» от преподавателей звучало как оскорбление, а не похвала, но об этом дальше. С карьерой ученого все успешно получилось до Pre-Phd.