Comments 33
Всем бы такие проблемы…
Критиковать может каждый. Вот если бы Шрёпфер предложил решения проблем управления… а так — сколько империй столько и мнений.
Странно, как гугл при таких «серьезных ошибках» продолжает и расти, и оставаться лояльным к своим сотрудникам. Наверняка часть этих утверждений оборачивается в плюс после более детального рассмотрения ситуации.
последнее предложение довольно в точку.
Всегда считал дистанцирование ошибкой. Классный последний абзац… это должно дать пищу для размышления менеджерам
Если бы народ заявил «в Гугле всё идеально и улучшать практически нечего», вот тогда это был бы конкретный симптом приближения СПЗ.
А так — всё нормально. Пока есть понимание проблем, дополненная волей эти проблемы решать, у Гугла будет всё путём.
А так — всё нормально. Пока есть понимание проблем, дополненная волей эти проблемы решать, у Гугла будет всё путём.
Поощрения бывают разными. Зрелому специалисту нужно не поощрение, а конструктивная критика, которая позволяет развиваться дальше.
Чихать он хотел на одобрение и «поглаживание по голове». Ему нужен лишь интерес к тому что он делает от уважаемых им же самим людей.
Чихать он хотел на одобрение и «поглаживание по голове». Ему нужен лишь интерес к тому что он делает от уважаемых им же самим людей.
>>Майкл Шрёпфер прочитал советы по выживанию программиста в Google и решил вкратце высказать своё мнение…
Он там не работал, не уверен, что у него есть все необходимые для выводов данные.
Он там не работал, не уверен, что у него есть все необходимые для выводов данные.
Если вы сходите по ссылке к оригиналу и почитаете, то увидите, что текст родился в результате беседы:
1. Piaw Na, который 18 лет в индустрии, из которых 6 последних лет — в Google и собственно
2. Michael Schroepfer, который 13 лет минимум в индустрии и по 3 года был VP of Engineering в Mozilla и Facebook.
Если вы думаете, что из беседы опытных инженера и технического менеджера не может родиться качественного понимания проблем и их причин, то ошибаетесь.
Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.
Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.
1. Piaw Na, который 18 лет в индустрии, из которых 6 последних лет — в Google и собственно
2. Michael Schroepfer, который 13 лет минимум в индустрии и по 3 года был VP of Engineering в Mozilla и Facebook.
Если вы думаете, что из беседы опытных инженера и технического менеджера не может родиться качественного понимания проблем и их причин, то ошибаетесь.
Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.
Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.
Я не работаю ни в гугл, ни в яндекс, ни в лабах касперского, но я знаю, что не суди да не судим будешь. А то получается менеджер лабораторий касперского судит о гугл по тому, что он прочитал, у Шрепфера, после того как он прочитал у Пиава… вам не кажется что посредников шибко много?
>>Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.
Так ведь Шрепфер говорил не о Яндексе и не о лабораторях. То что, это актуально для вас может значить(а может и не значить), что описаны общие болезни роста больших компаний, но откуда вы знаете, что в гугле они были/остались?
>>Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.
Замечательная практика, но принцип слона она не отменяет
>>Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.
Так ведь Шрепфер говорил не о Яндексе и не о лабораторях. То что, это актуально для вас может значить(а может и не значить), что описаны общие болезни роста больших компаний, но откуда вы знаете, что в гугле они были/остались?
>>Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.
Замечательная практика, но принцип слона она не отменяет
1. Я не судил о Гугле. Вообще. Если заметите.
2. Piaw не читал Schroepfer'а, а разговаривал с ним. Его материалы — это плод совместной беседы.
3. Проблемы такого рода не решаются за 1 месяц. Более того, я опять же повторяю, что я ничего не говорил о том, что эта проблема в Гугле есть и она осталась. Следуйте за белой логикой.
4. Притча о слоне как раз и говорит, что достоверная модель системы может быть получена при совмещении нескольких взглядов на объект с разных сторон. О чём и речь — совмещение собственного взгляда, взгляда непосредственного коллеги и взгляда коллеги из другой компании со схожим опытом дают более объективную картину, чем 1 взгляд.
2. Piaw не читал Schroepfer'а, а разговаривал с ним. Его материалы — это плод совместной беседы.
3. Проблемы такого рода не решаются за 1 месяц. Более того, я опять же повторяю, что я ничего не говорил о том, что эта проблема в Гугле есть и она осталась. Следуйте за белой логикой.
4. Притча о слоне как раз и говорит, что достоверная модель системы может быть получена при совмещении нескольких взглядов на объект с разных сторон. О чём и речь — совмещение собственного взгляда, взгляда непосредственного коллеги и взгляда коллеги из другой компании со схожим опытом дают более объективную картину, чем 1 взгляд.
Хорошо, вы не судили, но вы согласились с суждением. Я высказал сомнения, что у него хватит данных, для более ли менее объективных суждений. Вы не согласились с этим постулотом иначе предедущего комментария не было.
Вот собственно и вся логика.
ЗЫ: Чет мне кажется, что гражданин Piaw, тот еще жук и беседы только с ним одним как то маловато.
Вот собственно и вся логика.
ЗЫ: Чет мне кажется, что гражданин Piaw, тот еще жук и беседы только с ним одним как то маловато.
Ну, положим, в советах этих тоже даааааалеко все не так однозначно. Сам пост, пожалуй, комментировать не буду ;)
Так много нового узнаёшь о своей компании, читая такие вот отзывы на отзывы =)
ну и фрукт этот Piaw (автор «пяти советов»). не хотел бы с таким работать.
А если такой (соблюдающий все советы) наймётся к вам, то что сделаете, какую стратегию выберете?
вопрос не по адресу — я никого не нанимаю. ну и он, как бы, из гугла уже ушёл, а я ещё тут.
Я неточно выразился. Имел в виду, что будете делать, если ваш [гипотетический] работодатель наймёт вам в пару подобного кадра? Или рядом с вами не было таких?
Почему спрашиваю: у меня как раз такая ситуация — напарник плюёт на стиль кодирования, нарушает релизный цикл, не думает даже на 2 шага вперёд — только формально выполняет свои задания. Что практически сделать, кроме как сменить работодателя — не могу придумать. :(
Почему спрашиваю: у меня как раз такая ситуация — напарник плюёт на стиль кодирования, нарушает релизный цикл, не думает даже на 2 шага вперёд — только формально выполняет свои задания. Что практически сделать, кроме как сменить работодателя — не могу придумать. :(
сочувствую вам. главное, конечно, не молчать: если по вине вашего напарника срываются сроки, если он мешает вам работать — об этом должно знать начальство. наверняка вы с менеджером/TL регулярно обсуждаете ход проекта, а если нет, то всегда есть возможность отозвать его «на поговорить».
Проблема в том, что у нас нет TL, а менеджеры (2 уровня) далеки от технических аспектов (и не пытаются повышать квалификацию/осведомлённость) и являются, скорее, «передастами» пожеланий с более высшего уровня, а не реальными организаторами.
Некоторые функции TL (деплой, интеграцию кода, менторинг того самого человека), исполняю я (у меня 6 лет опыта в нашей компании и по нашей сфере деятельности, хотя в данной группе я работаю только 10 месяцев; он — 5 месяцев), но формально это не входит в мои должностные обязанности — я простой программист. Моё мнение не имеет никакого приоритета, но, самое противное, если я буду тратить на него кучу времени, моя производительность в сравнении с ним будет гораздо ниже в глазах вышеупомянутых менеджеров.
Учитывая, что меня кинули в эту группу после того, как за год оттуда слиняли все 3 предыдущих программиста, создаётся впечатление, что это «проект смерти», но увольняться мне пока не хочется по соображениям финансовой безопасности, да и мечта поменять что-то есть. Только не представляю, с чего начать.
Ну и всегда есть возможность, как вариант выхода, последовать советам Piaw`а: наплевать на красивость, на будущее и тупо удовлетворять менеджеров наиболее лёгким для тебя способом (судя по коду предшественников, именно так они и выживали).
Некоторые функции TL (деплой, интеграцию кода, менторинг того самого человека), исполняю я (у меня 6 лет опыта в нашей компании и по нашей сфере деятельности, хотя в данной группе я работаю только 10 месяцев; он — 5 месяцев), но формально это не входит в мои должностные обязанности — я простой программист. Моё мнение не имеет никакого приоритета, но, самое противное, если я буду тратить на него кучу времени, моя производительность в сравнении с ним будет гораздо ниже в глазах вышеупомянутых менеджеров.
Учитывая, что меня кинули в эту группу после того, как за год оттуда слиняли все 3 предыдущих программиста, создаётся впечатление, что это «проект смерти», но увольняться мне пока не хочется по соображениям финансовой безопасности, да и мечта поменять что-то есть. Только не представляю, с чего начать.
Ну и всегда есть возможность, как вариант выхода, последовать советам Piaw`а: наплевать на красивость, на будущее и тупо удовлетворять менеджеров наиболее лёгким для тебя способом (судя по коду предшественников, именно так они и выживали).
Если честно, я бы предпочел сделать пять ошибок Гугла и создать Гугл, чем не сделать пять ошибок Гугла и быть Майклом Шрёпфером.
Хаха, гугл, лучшее место для работы на этой планете, в том числе, потому что руководство гугла не следует подобным советам.
> Статус «активного интервьюера» получает сотрудник с показателем 0,1 (по шкале от -1 до 4),
> и он может получить дополнительные бонусы до $10 000 или больше. Этот статус является
> ошибкой.
— Приборы?
— Триста!
> и он может получить дополнительные бонусы до $10 000 или больше. Этот статус является
> ошибкой.
— Приборы?
— Триста!
> В результате они оценивают самые яркие, громкие проекты и недооценивают рутинную
> тяжёлую работу, а «культурный» вклад сотрудника игнорируется.
У меня есть подозрение, что это гениально. Занимаешься рутиной — ну и лох, лучше бы придумал, как её избежать.
> Рекомендации от вышестоящих сотрудников переоцениваются. Рекомендации от сотрудников
> низшего уровня часто игнорируются или недооцениваются. В результате многие стремятся
> поработать с разработчиками высшего ранга. Есть проекты, которые сами по себе
> недостаточно ярки, так что вы никогда не получите возможности повышения, как бы хорошо
> не справлялись.
Это же прямо-таки естественный отбор в действии. Одновременно фильтруются лажовые проекты и сотрудники, которые готовы днями ковыряться в таких никому не нужных проектах (развивается стратегическое мышление и взгляд на систему в общем). Все стараются поиметь возможность чему-то научиться у топовых разрабов.
> тяжёлую работу, а «культурный» вклад сотрудника игнорируется.
У меня есть подозрение, что это гениально. Занимаешься рутиной — ну и лох, лучше бы придумал, как её избежать.
> Рекомендации от вышестоящих сотрудников переоцениваются. Рекомендации от сотрудников
> низшего уровня часто игнорируются или недооцениваются. В результате многие стремятся
> поработать с разработчиками высшего ранга. Есть проекты, которые сами по себе
> недостаточно ярки, так что вы никогда не получите возможности повышения, как бы хорошо
> не справлялись.
Это же прямо-таки естественный отбор в действии. Одновременно фильтруются лажовые проекты и сотрудники, которые готовы днями ковыряться в таких никому не нужных проектах (развивается стратегическое мышление и взгляд на систему в общем). Все стараются поиметь возможность чему-то научиться у топовых разрабов.
Sign up to leave a comment.
Пять ошибок Google в управлении инженерией