Pull to refresh

Управление конфликтами в хорошей компании

Reading time 5 min
Views 2.6K
imageКонфликт во многом похож на воду – он переливается, стекает вниз и, в конце концов, размывает всё на своем пути, если его вовремя не остановить.
А иногда он похож на красное вино – оставляет пятна.


В каждой компании, будь то только начинающий стартап или уже стабильно работающий бизнес, время от времени возникают конфликты.

Как к ним относиться: избегать или наоборот радоваться, что людям не все равно? И какие плюсы можно извлечь из конфликтов? Предлагаю вашему вниманию точку зрения Джейсона Фрайда, соавтора нашумевшего ReWork и Getting Real.

Мне особенно интересно его мнение, т.к. сам управляю бизнесом с помощью их инструментов и подхода Get Real. Итак, вот текст Джейсона:

Я являюсь соучредителем самоуверенной компании 37signals, которая занимается разработкой программного обеспечения. Данный эпитет подходит нам как в процессе взаимодействия с внешним миром (в блогах, переговорах, интервью и пр.), так и в общении друг с другом. А так как у нас полувирутальная компания с сотрудниками в 12 различных городах, мы не имеем возможности пользоваться преимуществом языка тела, который помогает передавать тонкости при общении. Поскольку мы не видим друг друга, мы не можем улыбнуться собеседнику или сказать взглядом «Ну вы ведь понимаете, о чем я», чтобы пресечь конфликт на корню.

Поэтому мы усвоили несколько вещей об управлении конфликтами. Разумеется, конфликт может угнетать. Но управляемый конфликт вещь хорошая – это плодородная почва для большого обмена идеями. Когда люди рьяно отстаивают свои позиции, то проблема начинает пониматься более глубоко. Пока люди отстаивают гениальную идею, а не свою гордость, можно много узнать.

Приводить довод это одно. Приводить убедительный довод — это совершенно другое. Убедить себя в том, что по вашим ощущениям верно, не очень сложно, но сложно убедить в этом другого. Это заставляет вас сильнее обдумывать то, во что вы верите, и то, почему вы в это верите. И иногда одно это помогает увидеть другую сторону, а, возможно, даже передумать.

Конечно, если хотите, чтобы работа была сделана, в конечном счете приходится принимать решение. Решения — это прогресс. Но когда нужно принимать важные и сложные решения, то скорее всего, независимо от степени вашей веры в свою идею, кто-то настолько же сильно верит в свою. Возможно, себя вы убедили, но остальные еще не убеждены. Или, может быть, они не убедили вас. Как выйти из сложившейся патовой ситуации и найти решение?

Для начала стоит сделать шаг назад и понять, действительно ли вы расходитесь во мнении. Иногда то, что похоже на разногласие, всего лишь согласие, спрятанное в конкурирующей лексике.

Я называю это явление «ложным конфликтом» и вижу, что оно встречается довольно часто, особенно когда в дело вовлечены люди с разными навыками. Все потому, что у программистов один язык, у дизайнеров другой, у менеджеров третий. В маркетинге это называется так, а клиент называет это по-другому. Из-за недопонимания на базовом уровне возникает много конфликтов.

Помню, мы как-то работали над новой функцией ПО для управления деловыми контактами Highrise. Эта конкретная функция была предназначена для отслеживания разговоров пользователей с их контактами. Дизайнер называл регистрацию данных «сообщением». Один программист называл ее «заметкой», а другой — «записью». А я, помнится, называл ее «постом». Мы все говорили об одном и том же и по существу соглашались насчет принципа работы, тем не менее, мы вскоре обнаружили, что спорим об этом. В чем причина? В том, что никто из нас не был точно уверен, о чем говорили остальные. Если бы мы тщательнее отнеслись к определению терминов в самом начале, было бы гораздо меньше споров и потраченного впустую времени. Все просто.

Вот почему мы стараемся как можно быстрее окунуться в реальность. У нас реальность подразумевает то, на что можно посмотреть, — рисунок, набросок, что-то наглядное. Пока все не посмотрят на одно и то же, будет сложно достичь реального соглашения. Пять человек могут читать один и тот же абзац, но часто они толкуют слова по-разному. Но когда посмотришь на картинку, модель, то гораздо вероятней придешь к соглашению – или же к обоснованному разногласию. По какому пути они бы не пошли, мы будем по крайней мере знать, где они на самом деле находятся. Указание на реальность сокращает дорогу к истине.

Если вы обнаружите, что имеете дело с подлинным разногласием, тогда можно перейти к методам, помогающим разрешить конфликт. Методом, хорошо зарекомендовавшим себя на практике, конечно, является грубая сила: высшее должностное лицо делает звонок. Это может быть учредитель, исполнительный директор, президент или управляющий. В некоторых случаях это приходится сделать. Но в большинстве случаев я обнаружил, что это скорее отрицательно сказывается на боевом духе и уязвляет самолюбие, а не приводит к истинному соглашению. Ведь у человека наверху не всегда может быть правильная идея. И чем дальше начальник находится от реально выполняемой работы, тем менее вероятно его идея окажется правильной.

Несмотря на это, практически все предприниматели признают, что им трудно не играть в диктатора. Мне тоже знакомо это чувство. Когда дело касается вашей компании, вашего видения и вашей окончательной ответственности, то кажется, что все звонки будете делать только вы один. Но если и правда начать так себя вести, увидите, что качество работы будет постоянно снижаться. Если коллеги знают, что вы запросто вмешаетесь и опровергните любую их работу, они не будут стремиться к лучшим результатам. А зачем? Если вам все равно ничего не понравится, тогда и неважно, насколько плохо была сделана работа.

А вот как мы превращаем конфликт в нечто положительное и работаем в 37signals.

Мы обмениваемся. Метод основан на высоко ненаучной модели «Я получил одно; ты получишь следующее», которой ежедневно пользуются миллионы человек. Вы знаете принцип работы: идете обедать с другом и берете на себя расходы. В следующий раз так поступает он. Вы не следите за этим, так как знаете, что, в конце концов, все сравняется. А даже если не сравняется, то и так все по-честному.

Поэтому иногда, когда мы спорим о детали в одном из наших продуктов, кто-то, в конце концов, уступит решение другому: «Хорошо, в этот раз мы принимаем вашу идею. Но в следующий раз это будет моя идея». Это не всегда происходит так буквально, но читается между строк. Просто не стоит биться за каждое последнее решение, пока одна из сторон не обессилит и будет не в состоянии продолжать бой. Иногда, чтобы двигаться дальше, нужно всего лишь по-дружески сказать «Тебе это, а мне следующее»; самолюбие остается нетронутым.

Вариацией на тему может служить вопрос в начале процесса: «Кто на самом деле сильнее это хочет?». Довольно редко два человека (или две группы людей) испытывают одну и ту же страсть к конкретной проблеме. Кто-то практически всегда проявляет больший интерес. Одни больше вложились или имеют более глубокое убеждение, или им просто сильнее остальных нужно победить. Поэтому иногда все, что требуется, это просто спросить. Выясните, кто больше заинтересован, и отдайте предпочтение ему. Когда-нибудь вы проявите больший интерес к чему-нибудь и получите это. В конечном итоге все уравновешивается.

Еще один способ выяснить, кто в действительности готов отстаивать идею, это узнать, готовы ли они взять на себя ответственность, если что-то пойдет не так.

Скажем, мы спорим о новой функции программы. Одна группа уверена, что функция вызовет проблемы у клиентов, в то время как другая настаивает, что все отлично сработает. В большинстве случаев мы отдадим предпочтение оптимистам, но с одним важным условием: они берут на себя ответственность за работу с покупателями и поддержку в случае возникновения проблем.

Поэтому, если оказывается, что клиенты жалуются или дела в целом идут не так, все ложится на их спины. Им приходится отвечать на письма и иметь дело с негативной реакцией. Когда человек готов взвалить такое бремя на плечи, есть большой шанс, что у него правильная идея.

Разумеется, не надо передавать решения людям, которые не в состоянии их принимать. Я не предлагаю делать низкие звонки, просто чтобы избежать длительных конфликтов. Во всем этом я допускаю, что каждый доказывает, по большей части, обоснованные положения. Если кто-то недостаточно осведомлен или спорит ради спора, худшее, что можно сделать, это передать полномочия.

В компании 37signals мы все разумные и компетентные люди. Надеюсь, то же самое можно сказать и о вашей компании.
Tags:
Hubs:
+24
Comments 12
Comments Comments 12

Articles