Comments 89
Осталось дождаться, как кто-нибудь скомпилирует все «за» и «против» и выдаст грамотную статью с разбором полётов (наверное, придя к выводу о том, что это личное дело каждого и, соответственно, к ничьей). А то все оппоненты изначального поста больше похожи на одиночные попытки защитить себя, чем на фронтовую атаку =).
Да, потом надо будет запустить цикл статей из серии плохо быть\не быть: дизайнером, программистом, верстальщиком.
В общем, сколько людей\обстоятельств\зависимостей, столько и точек зрения.
В общем, сколько людей\обстоятельств\зависимостей, столько и точек зрения.
А то все оппоненты изначального поста больше похожи на одиночные попытки защитить себя, чем на фронтовую атаку
Но это кстати очень похоже на поведение «типичного менеджера». В IT попадает слишком много случайных людей, но если среди инженеров их еще можно вычислить, то вот среди менеджеров уже становиться сложнее
Могу написать ответ «13+1 решение как быть менеджером техническому специалисту».
Тут вся же соль в том что ты был техническим специалистом, а стал менеджером. И тебе и управлять надо и пытаться писать код.. Могу рассказать какой выход из тех 13 причин нашёл, и привести доводы за/против. 4 года назад стал PM+TeamLead+TechLead и какое-то время «has absolutely no life».
Тут вся же соль в том что ты был техническим специалистом, а стал менеджером. И тебе и управлять надо и пытаться писать код.. Могу рассказать какой выход из тех 13 причин нашёл, и привести доводы за/против. 4 года назад стал PM+TeamLead+TechLead и какое-то время «has absolutely no life».
Эта фраза
Еще и в менеджерах процент случайных людей гораздо выше чем в инженерах. Вот инженеры, которые немало таких повидали, и негодуют.
А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?вызывает, как вы выразились, «и что-то закипело внутри». У меня знакомый, у которого свое маленькое производство мебели, квартиру свою заложил, чтобы выплачивать 3 месяца 5-ти рабочим зарплаты, когда дела у фирмы шли напряжно. С тех пор имеет подлинное уважение, и чистую совесть. А вы мотивация…
Еще и в менеджерах процент случайных людей гораздо выше чем в инженерах. Вот инженеры, которые немало таких повидали, и негодуют.
В случае с вашим знакомым вы путаете собственников с менеджерами.
В итоге над любыми менеджерами стоят собственники. Их дело искать (в том числе и за счет своих «богатств») способы соблюдать трудовые договоренности. А не давать задачу менеджерам — мы вам заплатим, мотивируйте тех, кому не заплатим.
Видел ситуацию, когда у самих менеджеров пропадало напрочь желание мотивировать кого-либо, когда и они попадали в ту самую «задержку пару месяцев».
Видел ситуацию, когда у самих менеджеров пропадало напрочь желание мотивировать кого-либо, когда и они попадали в ту самую «задержку пару месяцев».
Автор пишет про менеджеров, а вы ему про закипело, потому что бывают собственники не такие сознательные, как ваш знакомый — где связь?
Автор пишет про «вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?».
По моему опыту, на такое в большинстве способны лишь те, кто не входит в ту самую задержку. То есть вся вертикаль несознательная.
С моей необъективной точки зрения, тот самый сферический менеджер на запрос собственника о такого рода мотивации — должен ответить я и моя команда ждать не будем (или готовы ждать еще N недель на условиях M) и уйдем, а я один не буду в такой ситуации получать зп без своих людей.
Однажды мой начальник лаборатории на радиозаводе собрал со своих людей заявления, приложил свое — и пошел разговаривать с собственником, только обновившим свой парк автомобильных средств, о повышении неконкурентной ЗП. Собственник рассказывал про потерпеть, про нет возможности столько людей, потом про давай тебе менеджеру повысим, а ты уж как нибудь своих придержи. В итоге все решилось положительно, когда в ОК поступила стопка заявлений.
Правда в 2012 история повторилась, за исключением того, что на этот раз лаборатория уволилась и целиком перешла на другое предприятие с увеличением зарплат примерно в 1.5 раза. Правда я там уже не работал.
По моему опыту, на такое в большинстве способны лишь те, кто не входит в ту самую задержку. То есть вся вертикаль несознательная.
С моей необъективной точки зрения, тот самый сферический менеджер на запрос собственника о такого рода мотивации — должен ответить я и моя команда ждать не будем (или готовы ждать еще N недель на условиях M) и уйдем, а я один не буду в такой ситуации получать зп без своих людей.
Однажды мой начальник лаборатории на радиозаводе собрал со своих людей заявления, приложил свое — и пошел разговаривать с собственником, только обновившим свой парк автомобильных средств, о повышении неконкурентной ЗП. Собственник рассказывал про потерпеть, про нет возможности столько людей, потом про давай тебе менеджеру повысим, а ты уж как нибудь своих придержи. В итоге все решилось положительно, когда в ОК поступила стопка заявлений.
Правда в 2012 история повторилась, за исключением того, что на этот раз лаборатория уволилась и целиком перешла на другое предприятие с увеличением зарплат примерно в 1.5 раза. Правда я там уже не работал.
Скажу по собственному опыту, что люди могут эффективно работать без денег, пару месяцев и даже дольше… Вот что напрочь демотивирует людей, так это нечестность со стороны руководства — пообещали зарплату на следующей недели и не выплатили, обещали бонусы за сверхурочную работу и забыли о них… Или даже попроще — говорят, что в компании поощряется изучение новых технологий, ведение своего блога — а оказывается это и не нужно никому
Логично после двух месяцев задержки выплачивать зарплату с процентами, ведь эти деньги можно и вложить куда-нибудь.
Интересно, а дети могут эффективно слушаться, вести себя нормально, не болеть, в общем — жить в семье — если их два месяца не кормят, никуда не водят и не лечат?
Мало ли, на что рассчитывал человек в связи с зарплатой? Как её можно задерживать?
Мало ли, на что рассчитывал человек в связи с зарплатой? Как её можно задерживать?
«Я и моя команда» — хорошие слова.
А менеджер по вашему играет в какой команде? С с какой командой он себя ассоциирует? Если мы говорим про стратегический менеджмент в организации, а не про уровень тим-лидов — он в команде его стаффа или в команде таких же коллег-менеджеров со всем ворохом проблем?
А менеджер по вашему играет в какой команде? С с какой командой он себя ассоциирует? Если мы говорим про стратегический менеджмент в организации, а не про уровень тим-лидов — он в команде его стаффа или в команде таких же коллег-менеджеров со всем ворохом проблем?
«Я и моя команда» — сложно сказать. Мне кажется это понятие из разряда «отец-командир полка» или что-то подобное. Строгий но справедливый. Готовый грызть глотки при необоснованных нападках на тех, кто у него в подчинении. Шаблонно конечно. В общем какое то внутреннее ощущение справедливости при работе на такого начальника должно быть — не могу это хорошо выразить. Тот начальник, которым вы будете хвастаться друзьям за кружечкой пива — а не ныть какое начальство нехорошее.
Но в общем-то, мне сложно представить, что менеджер ассоцирует себя со своимиколлегамиконкурентами-менеджерами. Обычно в этой среде сильнее выражена борьба за выделение ресурсов для своих подчиненных, больше политических интриг и прочее.
Это справедливо в случае, если стратегический менеджмент = уровень начальников департаментов/отделов. Врядли тут речь идет о высшем менеджменте, которых 2-3 человека на 1000 сотрудников.
Как оно обстоит в огромных компаниях ~10к сотрудников — я не знаю. Я и мои близкие друзья видели фирмы порядка ~10 до ~1к сотрудников.
Но в общем-то, мне сложно представить, что менеджер ассоцирует себя со своими
Это справедливо в случае, если стратегический менеджмент = уровень начальников департаментов/отделов. Врядли тут речь идет о высшем менеджменте, которых 2-3 человека на 1000 сотрудников.
Как оно обстоит в огромных компаниях ~10к сотрудников — я не знаю. Я и мои близкие друзья видели фирмы порядка ~10 до ~1к сотрудников.
Я не задавал вопрос «Опишите идеального для вас начальника?», но впрочем и на мой вопрос вы, хоть и косвенно, но ответили — рассуждаете о том, в чём опыта не имеете.
Готовый грызть глотки при необоснованных нападках на тех, кто у него в подчинении.Ну дык наезды на подчинённых — это первая фаза наездов на начальника, конечно надо глотки грызть превентивно…
Я и моя команда — это те, кто откликнется на лозунг древних королей: «Все кто меня любит — за мной!».
Да, я вхожу в команду руководителя более высокого звена. Да, это он когда говорит: «Моя команда», имеет в виду и меня. И если на всех уровнях каждый будет решать вопросы своей компетенции и помогать «своей команде» решать те проблемы которые они решить не могут, в том числе и за счет маршрутизации в «команду своего руководителя»…
Да, я вхожу в команду руководителя более высокого звена. Да, это он когда говорит: «Моя команда», имеет в виду и меня. И если на всех уровнях каждый будет решать вопросы своей компетенции и помогать «своей команде» решать те проблемы которые они решить не могут, в том числе и за счет маршрутизации в «команду своего руководителя»…
Мне интересно, откуда растут ноги у мнения о том, что в менеджерах процент случайных людей гораздо выше, чем в инженерах? Мне кажется, что процент — одинаковый. Это — обычный срез общества. Среди инженеров (дизайнеров/разработчиков/слесарей/сантехников/...) — тоже огромное количество, скажем так, не очень хороших сотрудников (80%, если верить Парето). Но т.к. их количество достаточно велико, то и хороших сотрудников встретить не очень сложно. Менеджеров — меньше, вероятность встретить хорошего менеджера — меньше. А его же еще и распознать надо, что не так уж легко сделать с позиции подчиненного.
В начальственном слое (говорю про российские условия в электроэнергетике) — слишком много кумовства. Зять, брат, сват владельца большой фирмы — начальник департамента Х, заместитель директора У и прочее. Причем к небольшому соответствию способностей должности добавляется еще и немаленький гонор. Итоговые впечатления удручающие. По-моему.
Украинские условия в электроэнергетике такие же.
Полностью согласен. Но так происходит далеко не везде, и «случайным» человеком можно стать не только по знакомству — огромное количество людей поступают в институты (училища, техникумы), можно сказать, случайно (я имею в виду, что их выбор факультета/профессии близок к случайному). Затем они так же случайно выбирают первую работу (в рамках знаний и умений, полученных в «случайном» институте). Почему это всё происходит случайно? Потому что в большинстве случаев школьнику (а потом — и студенту) не хватает опыта для объективного выбора. Некоторые затем меняют сферу деятельности, но это довольно сложно, поэтому многие остаются в этой же сфере, в этой же профессии. Конечно, это не на 100% так, но процент довольно велик (если вы попали в число «неслучайных», значит, это не про вас — примечание КО). Эти «случайные» специалисты рано или поздно получают достаточный минимум знаний/навыков, чтобы удерживаться на одном месте работы или даже находить еще лучшие места. Некоторые из них даже становятся хорошими специалистами в своем деле. Многие — так и остаются хм… ну скажем, малозначимыми сотрудниками.
Я по роду своей деятельности плотно вовлечен в общение с различными людьми — и с разработчиками, и с аналитиками, и с высшим менеджментом, и со средним, и с кладовщиками, и с операторами колл-центров и со многими другими. Поверьте, среди менеджмента адекватных людей никак не меньше, чем среди других специалистов. А среди специалистов — огромное количество разгильдяев (если вы не попадаете в их число, значит, это не про вас — примечание КО). Поэтому посчитать процентное соотношение хороших/плохих менеджеров и специалистов я лично не возьмусь. И, честно говоря, не понимаю, как это вообще можно посчитать — ведь то, что видит один человек — это лишь одна сторона медали — именно поэтому и придумывают всякие методы оценки персонала вроде «360 градусов», но даже они весьма субъективны.
Я по роду своей деятельности плотно вовлечен в общение с различными людьми — и с разработчиками, и с аналитиками, и с высшим менеджментом, и со средним, и с кладовщиками, и с операторами колл-центров и со многими другими. Поверьте, среди менеджмента адекватных людей никак не меньше, чем среди других специалистов. А среди специалистов — огромное количество разгильдяев (если вы не попадаете в их число, значит, это не про вас — примечание КО). Поэтому посчитать процентное соотношение хороших/плохих менеджеров и специалистов я лично не возьмусь. И, честно говоря, не понимаю, как это вообще можно посчитать — ведь то, что видит один человек — это лишь одна сторона медали — именно поэтому и придумывают всякие методы оценки персонала вроде «360 градусов», но даже они весьма субъективны.
тоже соглашусь в ключе того, что произвольная выборка выдает нормальное распределение. А персонал компании скорее всего не что иное как случайная выборка. Соотвественно срезы будут у всех приблизительно одинаковые цетерис парибус.
Вообще меня это очень печалит, так как если разложить распределение то получается, что большинство будет «среднечками», а «тащунов» как всегда будет мало.
Например мало кто понимает управление проектов ( я имею ввиду не аудиторию хабра, где, наверное, почти все понимают, что такоме методология ведения проектов). да хрен с ним с управлением проектами. Оглянитесь вокруг и посчитайте процент ваших коллег/знакомых умеющих корректно устанавливать причинно-следственные зависимости (которые не принадлежат к профессиям, где это ключевой момент как например программирование )?(я имею в виду какой методологический инструмент они используют в познании)
Вообще печаль.
Поэтому пипл и хавает слоганы типа «сотовая структура барабана лучше отстирывает ваше белье» и прочие псевдологические утверждения. В общем все очень похоже Кали-югу — невежество и мракобесие…
Вообще меня это очень печалит, так как если разложить распределение то получается, что большинство будет «среднечками», а «тащунов» как всегда будет мало.
Например мало кто понимает управление проектов ( я имею ввиду не аудиторию хабра, где, наверное, почти все понимают, что такоме методология ведения проектов). да хрен с ним с управлением проектами. Оглянитесь вокруг и посчитайте процент ваших коллег/знакомых умеющих корректно устанавливать причинно-следственные зависимости (которые не принадлежат к профессиям, где это ключевой момент как например программирование )?(я имею в виду какой методологический инструмент они используют в познании)
Вообще печаль.
Поэтому пипл и хавает слоганы типа «сотовая структура барабана лучше отстирывает ваше белье» и прочие псевдологические утверждения. В общем все очень похоже Кали-югу — невежество и мракобесие…
Инженером просто по знакомству стать трудно — профит не такой большой и образование с навыками требуется…
случайный != по знакомству (см. мой комментарий выше).
По знакомству — не всегда плохо.
Вообще, любого хорошего специалиста бывшие коллеги (будь то руководитель или равные по рангу коллеги) обязательно позовут к себе на новую работу. Это тоже — по знакомству. Разве есть в этом что-то плохое? Наоборот! Если ваши бывшие коллеги вас не зовут к себе, стоит серьезно призадуматься.
Что касается «и образование с навыками требуется»… Я не понял, честно. Вы серьезно считаете, что менеджеру не нужны образование и навыки?
По знакомству — не всегда плохо.
Вообще, любого хорошего специалиста бывшие коллеги (будь то руководитель или равные по рангу коллеги) обязательно позовут к себе на новую работу. Это тоже — по знакомству. Разве есть в этом что-то плохое? Наоборот! Если ваши бывшие коллеги вас не зовут к себе, стоит серьезно призадуматься.
Что касается «и образование с навыками требуется»… Я не понял, честно. Вы серьезно считаете, что менеджеру не нужны образование и навыки?
Мне интересно, откуда растут ноги у мнения о том, что в менеджерах процент случайных людей гораздо выше, чем в инженерах?
Я думаю, дело в том, что нет способов адекватно оценить способности менеджера при приёме на работу, поэтому «пробковому оленю» с хорошо подвешенным языком и стопкой красивых сертификатов проще устроиться менеджером, чем инженером.
У меня знакомый, у которого свое маленькое производство мебели, квартиру свою заложил, чтобы выплачивать 3 месяца 5-ти рабочим зарплаты, когда дела у фирмы шли напряжно.У меня знакомый в хорошие времена совладел фирмой, занимались строительством «эксклюзивных» домов из брёвен с использованием «норвежской» рубки, рабочим платил хорошо, иногда они получали даже больше, чем он. Потом грянул кризис-2008, партнёр кинул, в общем, остался чел с долгами рабочим за несколько месяцев (той самой «хорошей» зарплаты)… В общем, пришлось продавать некоторые фамильные картины его жены. А платил бы меньше — накопил бы чем расплачиваться в «черный» день.
Вот и относись после этого к рабочим «хорошо», вот и плати им после этого «хорошую» зарплату — только себе хуже сделаешь…
Ну давайте все же учитывать, что знакомый попал в неприятную ситуацию — его кинул партнер. Если платить рабочим меньше, в ожидании что партнер кинет, то зачем вообще платить?
Такие мысли, как Вы пишите, могут иметь место, если _рабочие_ кинули знакомого. Тогда да — тут и думай, стоило ли платить столько, сколько он платил.
А так — почему рабочие должны были страдать из-за недобросоветности партнера?
Такие мысли, как Вы пишите, могут иметь место, если _рабочие_ кинули знакомого. Тогда да — тут и думай, стоило ли платить столько, сколько он платил.
А так — почему рабочие должны были страдать из-за недобросоветности партнера?
Есть такое понятие: «управление рисками». В любом случае риски всегда есть и грамотный руководитель часть прибыли направляет на страхование от этих рисков. Это не обязательно накопление, это может быть и диверсификация производства, и маркетинговые компании с целью привлечения большего количества клиентов.
Можно, как способ страхования рисков, не переплачивать рабочим по сравнению с рынком, или переплачивать меньше, и «заначивать», чтоб как раз платить рабочим в подобных случаях форс-мажорных кассовых разрывов. Тем более что строительство не софтописание, соответственно, и оплата труда не 100% в себестоимости.
Тот мой знакомый (как и многие) вообще немного склонен убегать от проблем и «оттягивать конец» в надежде, что само рассосётся. В бизнесе это чревато накоплением долгов за аренду (в т.ч. и аренду рабочей силы). Я не знаю, а его об этом лишний раз расспрашивать нет желания, работали ли вообще его рабочие последние месяцы и не образовались ли у него какие-то долги тупо за простой рабочей силы.
Тот мой знакомый (как и многие) вообще немного склонен убегать от проблем и «оттягивать конец» в надежде, что само рассосётся. В бизнесе это чревато накоплением долгов за аренду (в т.ч. и аренду рабочей силы). Я не знаю, а его об этом лишний раз расспрашивать нет желания, работали ли вообще его рабочие последние месяцы и не образовались ли у него какие-то долги тупо за простой рабочей силы.
В общем, если задержка зарплаты пару месяцев — это значит, что надо было думать раньше. Минимум на полгода раньше…
Agile-методы, на мой взгляд, являются очень прогрессивными практиками как разработки, так и менеджмента, и могут быть использованы в других отраслях экономики.
Чур меня, чур!
Да ладна! С точки зрения менеджеров (а он и написал — на его взгляд), agile — действительно выглядят очень прогрессивными практиками. Но автор очень показательно выделил три основные функции менеджера. На взгляд менеджера, опять же. И очень показательно не включил туда обратную связь. От подчинённых. И вот этот его взгляд на agile ровно оттуда же. Мнение подчинённых этих «менеджеров» не интересует. То есть совсем :(. Зачем? Это только мешает Организовывать, Мотивировать и Контролировать…
Самое лучшее, что вспоминается по этому поводу habrahabr.ru/post/151902/
Считаю, что не может быть мотивации без обратной связи… да и организации работы и контроля тоже… Например, я всегда спрашиваю своих разработчиков, как поступать, брать проект или нет, принимать на работу новенького или нет (намерено не закрываю дверь при собеседовании), хотя и окончательное решение за мной…
Да, компания у нас маленькая :)
Да, компания у нас маленькая :)
Учёт реакции подчинённых — это такая подразумеваемая по умолчанию азбучная истина, что о ней не говорят. Если бы его не было — то не было бы и пункта «мотивация»: зачем ещё и мотивировать, если вполне достаточно отдать распоряжение?
Не говорят и не делают. Вы помните, что эта ветка идёт в контексте agile-практик? А видели ли вы когда-нибудь у подчинённых восторг от внедрения agile-практик? :) Не у менеджеров — у них-то понятно, а у конечных работников? А почему менеджеры так любят внедрять эти практики, несмотря на отсутсвие в подавляющем большинстве случаев восторга (положительной реакции) на них у подчинённых? Потому, что подразумевать == не делать. Не?
А вы видели когда-нибудь у подчинённых восторг от внедрения не-agile-практик? :) вообще каких-либо новых практик?
Вообще, мне кажется, отрицательная реакция, и тут и везде, более естественна и распространена, чем восторг. Если такое внедрение «перезрело» — и тогда, мне кажется, более вероятно «чувство облегчения», чем «восторг».
Конечно! Например, внедрение практики премирования там где её не было — неизменный восторг :).
Ещё помню восторг от внедрения практики использования системы управления версиями (да, я такой старый, что застал времена, когда она внедрялась).
Но вашу мысль я, конечно понял — да это редко. Но разве agile-практики вызывают восторг у разработчиков даже когда они уже внедрены, обкатаны и притёрты?
Хм… хотя, наверное, какие — как. Agile — сильно общее название, я когда писал, имел в виду, в основном scrum. А так, сам agile manifesto — конечно, весьма человечный.
Ещё помню восторг от внедрения практики использования системы управления версиями (да, я такой старый, что застал времена, когда она внедрялась).
Но вашу мысль я, конечно понял — да это редко. Но разве agile-практики вызывают восторг у разработчиков даже когда они уже внедрены, обкатаны и притёрты?
Хм… хотя, наверное, какие — как. Agile — сильно общее название, я когда писал, имел в виду, в основном scrum. А так, сам agile manifesto — конечно, весьма человечный.
> А вообще-то менеджмент — это такая научная специальность отдельная…
Менеджмент — не наука, это ремесло. Область знаний, что бы считаться наукой, должна удовлетворять научным критериям. Менеджмент — не удовлетворяет.
> Тысячи научных специалистов трудятся в ней, какие-то теории управления придумывают, книги издают…
А выхлоп-то большой?
Книги можно писать и по методам сборки фрезерных станков, только к науке это отношения иметь не будет.
Это все ремесло, хоть и важное — умение заставить человека работать.
Менеджмент — не наука, это ремесло. Область знаний, что бы считаться наукой, должна удовлетворять научным критериям. Менеджмент — не удовлетворяет.
> Тысячи научных специалистов трудятся в ней, какие-то теории управления придумывают, книги издают…
А выхлоп-то большой?
Книги можно писать и по методам сборки фрезерных станков, только к науке это отношения иметь не будет.
Это все ремесло, хоть и важное — умение заставить человека работать.
Учитывая чем занимается РАМН я бы даже менеджмент в точные науки записал.
Медицина, так сказать, в общем и целом, ни когда не была точной наукой, чего это вы?
Скорее, набором более или менее обоснованных практик. Само понятие «доказательной медицины» было предложено только в 1990 году и, в общем-то, ещё до конца не сформулировано.
Что, впрочем, ничуть не мешает отдельным областям медицины быть вполне себе науками, кое где даже и точными. От этого РАМН и существует :).
Скорее, набором более или менее обоснованных практик. Само понятие «доказательной медицины» было предложено только в 1990 году и, в общем-то, ещё до конца не сформулировано.
Что, впрочем, ничуть не мешает отдельным областям медицины быть вполне себе науками, кое где даже и точными. От этого РАМН и существует :).
Как тогда объяснить, что одни организации добиваются успеха, а другие нет, при равных условиях? Неужели просто некотрым везет, а другим — нет…
Менеджмент — это же не просто делегирование заданий на нижний уровень. Это и корпоративная культура компании, и стратегическое планирование, и управление развитием и многое другое.
Тот же Стив Джобс — яркий пример успешного менеджера, ведь менеджер — это прежде всего лидер, который ведет за собой людей. Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
А на счет:
Заствлять человека работать — это «прошлый век». Сейчас задача менеджмента — создать для работника такие условия, чтобы ему САМОМУ ХОТЕЛОСЬ работать и получать за это достойное вознаграждение
Менеджмент — это же не просто делегирование заданий на нижний уровень. Это и корпоративная культура компании, и стратегическое планирование, и управление развитием и многое другое.
Тот же Стив Джобс — яркий пример успешного менеджера, ведь менеджер — это прежде всего лидер, который ведет за собой людей. Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
А на счет:
Это все ремесло, хоть и важное — умение заставить человека работать
Заствлять человека работать — это «прошлый век». Сейчас задача менеджмента — создать для работника такие условия, чтобы ему САМОМУ ХОТЕЛОСЬ работать и получать за это достойное вознаграждение
Тот же Стив Джобс — яркий пример успешного перфекциониста, успешно продававшего свой перфекционизм таким же повёрнутым на перфекционизме гикам и фрикам.
Как тогда объяснить, что одни организации добиваются успеха, а другие нет, при равных условиях? Неужели просто некотрым везет, а другим — нет…Венчурные фонды исходят в значительной степени именно из этого принципа.
Венчурные фонды оценивают лидера(на первых этапах он же менеджер), команду, идею, бизнес-план. Оценивают это и в целом и по отдельности. Хорошие Венчурные форнды ещё и помогут со слабым звеном (если оно одно).
Это значит, что если в проекте сильные разработчики и слабые менеджеры, то денег не дадут, а вот разрабов к более толковым менеджерам переманить могут.
Это значит, что если в проекте сильные разработчики и слабые менеджеры, то денег не дадут, а вот разрабов к более толковым менеджерам переманить могут.
>Стив Джобс — яркий пример успешного менеджера… Сейчас задача менеджмента — создать для работника такие условия, чтобы ему САМОМУ ХОТЕЛОСЬ работать и получать за это достойное вознаграждение
Т.е. вы хотите сказать, что сотням тысяч рабочих в ЮВА хочется работать в жутких условиях и получать за это гроши?
> Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
Пиар.
Т.е. вы хотите сказать, что сотням тысяч рабочих в ЮВА хочется работать в жутких условиях и получать за это гроши?
> Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
Пиар.
Не сужайте менеджмент до управления персоналом, это только одна из его подзадач. Есть еще целеобразование, построение и оптимизация бизнес-процессов, планирование, риски и многое-многое другое.
Все хорошо, но, как по мне, получилась очередная вода без конкретики. Проблемы озвученные и так все менеджеры знают, а если человек просто бегает, так это в нем проблема и его руководстве, не на своем месте человек.
Это вам на zadolba.li
хорошо, но для поста маловато. Раскрыли бы тему мотивации. Я вот думаю — к примеру, аэросвит объявил о банкротстве. Но работать надо. Или Юкос когда разбирали — люди же ходили на работу. Там ведь ад был в офисе — осадное положение. Но люди ходили на работу. Т.е. менеджмент находил какие-то слова, предпринимал какие-то действия. Вот что интересно-то.
Вы почитайте Ходорковского «Тюрьма и воля», очень многие вещи описаны с той стороны, с которой никогда сам не пытался смотреть.
Ну, даже в уничтожаемом антигитлеровцами Дрездене весны 1945 года тоже люди пытались работать — особенно пожарники и медики. И работали, насколько могли. Потому что, во первых, а, собственно, что ещё было делать?
А что Юкос? «Ад»-не «ад» в офисе, а клеймо «прогульщика», да ещё и клеймо «сбежавшего с крутого места работы», на которое как минимум половина была устроена так или иначе по знакомству или личной рекомендации — да, клеймо «сбежавшего с работы, на которую тебя устроили по знакомству/личной рекомендации» — оно очень надо? Не думаю, что тут от менеджмента требуется находить какие-то особенные слова…
А что Юкос? «Ад»-не «ад» в офисе, а клеймо «прогульщика», да ещё и клеймо «сбежавшего с крутого места работы», на которое как минимум половина была устроена так или иначе по знакомству или личной рекомендации — да, клеймо «сбежавшего с работы, на которую тебя устроили по знакомству/личной рекомендации» — оно очень надо? Не думаю, что тут от менеджмента требуется находить какие-то особенные слова…
Меня очень веселят, появившиеся за последний год на хабре «недели того-то или того-то». Вот так напишет кто-то статью, заденет кого-то и пошло поехало, читаешь кучу мнений разных людей, делаешь собственные выводы уже не из одной статьи, а из их совокупности =)
Это, кажется, 3-я статья в дискуссии?
Пока что исходный пост выглядит самым аргументированным и логично изложенным.
Два ответа на него очевидно слабее.
upd Уже и 4-я нашлась.
Пока что исходный пост выглядит самым аргументированным и логично изложенным.
Два ответа на него очевидно слабее.
upd Уже и 4-я нашлась.
Плохой менеджер подстраивается под систему
Хороший менеджер строит ее
Первый — обычный работник с биркой «менеджер»
Второй — управленец
Вся то разница
Хороший менеджер строит ее
Первый — обычный работник с биркой «менеджер»
Второй — управленец
Вся то разница
основные функции менеджера:
— планирование
— контроль.
Один я не понимаю, как может менеджер, который не является разработчиком, планировать и контролировать выполнение задач программистами?!
Прошли времена «организации Файоля», где человек был простым винтиком в системе.
Ой ли?!
А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?
А вы видели компании, которые в случае задержки на пару месяцев, по итогу выплачивают её и плюс компенсацию? Я о таких в наших СНГ краях не слыхал. Так зачем работать в компании, которой наплевать на своих сотрудников, сидеть пару месяцев без денег, что бы потом по итогу получить те же деньги — лучше в банк отнести, там хоть проценты будут. К тому же я очень сомневаюсь, что в случае задержки зарплаты сотрудникам её задерживают руководству.
А что вас смущает?
Планирование вы можете осуществлять имея постоянную обратную связь с разработчиками. Грубое планирование можно осуществлять самому если до этого был бэкграунд программиста. Если бекграунда нет то начинать планирование надо вместе с разработчиками, и постепеннно набирать опыт. При этом надо понимать что программисты (в подавляющем большинстве своем) — НЕ УМЕЮТ правильно оценивать задачи. Поэтому по началу дробим задачи на подзадачи с максимальным сроком день (ответ программиста — " я за пол-дня, пару часов это сделаю"). а дальше понимая индивидуальную производительность каждого разработчика или общей команды (если у вас формируются зачатки SCRUM) начинаете планировать сами (но непременено согласовывая срок с программистами).
Многие начинающие менеджеры боятся такого подхода, думая что срок, названый программистами, завышен. Это не страшно что завышен (хуже когда он занижен, поверьте), тут вступает в действие второй пункт — КОНТРОЛЬ. Вы должны быть постоянно на связи с програмимистами, видеть чем они занимаются. Они должны понимать что если вдруг у них что то пойдет не так — вы на ИХ стороне. Ошиблись в сроках? Разобрались почему (недостаток компетенции, неполная информация от вас, и т.п.) — у вас должен быть запас по срокам (+1 день например от внутрененего срока, ко внешнему сроку) который вы отдадите (конечно с боем :)) им, но ситуация будет разрулена. Но не пользуйтесь этим приёмом постоянно, повышайте качество оценки программиста вместе со своим.
Многие начинающие менеджеры боятся такого подхода, думая что срок, названый программистами, завышен. Это не страшно что завышен (хуже когда он занижен, поверьте), тут вступает в действие второй пункт — КОНТРОЛЬ. Вы должны быть постоянно на связи с програмимистами, видеть чем они занимаются. Они должны понимать что если вдруг у них что то пойдет не так — вы на ИХ стороне. Ошиблись в сроках? Разобрались почему (недостаток компетенции, неполная информация от вас, и т.п.) — у вас должен быть запас по срокам (+1 день например от внутрененего срока, ко внешнему сроку) который вы отдадите (конечно с боем :)) им, но ситуация будет разрулена. Но не пользуйтесь этим приёмом постоянно, повышайте качество оценки программиста вместе со своим.
Планирование вы можете осуществлять имея постоянную обратную связь с разработчиками.
Вот об этом я и говорю — планирование будет все равно лежать на разработчике, так зачем тогда менеджер?!
При этом надо понимать что программисты (в подавляющем большинстве своем) — НЕ УМЕЮТ правильно оценивать задачи.
Если уж исполнитель задачи, единственный, кто владеет знаниями о ней и компетентен в этой области не может оценить время, тогда его никто не сможет оценить. И опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Вы должны быть постоянно на связи с програмимистами, видеть чем они занимаются.
Если я захочу, я смогу наплести чего угодно менеджеру и он поверит, потому, что я эксперт в вопросе, а он — нет. Опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Я хочу сказать, что в подавляющем большинстве менеджер не нужен. Он нужен в аутсорс компаниях, в компаниях, которые разрабатывают продукт совместно с кем-то. Нужен для того, что бы не напрягать программистом разговорами ни о чем. Поговорить с партнерами, поотвечать на почту и т.д. вот это работа менеджера. Он должен максимально сделать так, что бы программистов не отвлекали на что либо отличное от программирования. А задачи планирования и контроля оставьте компетентным людям — лид\синьйор программистам или экспертам в данной задаче.
З.Ы. Вы, наверное, менеджер?
_Вот об этом я и говорю — планирование будет все равно лежать на разработчике, так зачем тогда менеджер?!
Давайте не будем путать оценку сроков и зависимости задач с планированием всех задач. Разработчик нужен менеджеру при планировании только лишь для исключения ситуации «этот срок нереальный» или «это нельзя сделать, не сделав это»
_Если уж исполнитель задачи, единственный, кто владеет знаниями о ней и компетентен в этой области не может оценить время, тогда его никто не сможет оценить. И опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Исполнитель оценивает чистое время разработки указанной задачи, и не учитывает время на тестирование (в том числе свое и чужое), не учитывает время развертывания и временные окна на развертывание, не учитывает согласование с другими задачами. В комплексе это может оценить ТехДир или ТимЛид(реже)
_Если я захочу, я смогу наплести чего угодно менеджеру и он поверит, потому, что я эксперт в вопросе, а он — нет. Опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Конечно можете, по первости то. Но обратная связь для этого и существует что бы потом сделать правильные выводы. Отпустить вас по вашим личным делам или нет, премировать вас или нет, оставить вас или сократить.
_Я хочу сказать, что в подавляющем большинстве менеджер не нужен.
Увы но это заблуждение. Когда я был программистом а затем ведущим программистом я тоже так рассуждал. Перейдя в техдиры, я понял что это мнение ошибочно. Если программистов больше трех то команде уже нужен менеджер. Неважно, техдир он или тимлид, но он должен выполнять функции управления и принятия решений. Он двухстронний фильтр как для програмистов от клиентов так и для клиентов от программистов. Он предотвращает расколы на почве «священных войн» среди программистов, он не дает команде развалится, он в курсе проблем каждого члена команды и знает подход к каждому. Программистоы бывает заносит, и они в угоду «правильного кода» готовы поставит под угрозу весь бизнес, Кто за это отвечает? Менеджер. Клиенты хотят здесь и сейчас. Кто им доступно объяснит что реально а что нет? Причем зачастую это надо объяснять на уровне первого класа церковно-приходской школы. Программист? Он горд собой и своими знаниями он хочет творить а не сюсюкаться.
У меня было несколько примеров когда, я давал полную свободу принятия решений на откуп ведущему разработчику, который общался напрямую с клинтом (ПМ со стороны клиента). В обоих случах сроки были сорваны на несколько месяцев. Оба раза по вине программистов, причем они свою вину упорно не признавали. А когда были прижаты фактами — сказали что из за всей этой менеджерской ерунды и сюсюканья с клиентами у них не было времени на разработку. Но по факту они даже сроки клиенту называли нереальные. И развертывание проекта из оцененных 5 часов превратилось в 12.
P.S. Я 5 лет был разработчиком, потом 10 лет менеджером (техдир, руководитель департамента)
Давайте не будем путать оценку сроков и зависимости задач с планированием всех задач. Разработчик нужен менеджеру при планировании только лишь для исключения ситуации «этот срок нереальный» или «это нельзя сделать, не сделав это»
_Если уж исполнитель задачи, единственный, кто владеет знаниями о ней и компетентен в этой области не может оценить время, тогда его никто не сможет оценить. И опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Исполнитель оценивает чистое время разработки указанной задачи, и не учитывает время на тестирование (в том числе свое и чужое), не учитывает время развертывания и временные окна на развертывание, не учитывает согласование с другими задачами. В комплексе это может оценить ТехДир или ТимЛид(реже)
_Если я захочу, я смогу наплести чего угодно менеджеру и он поверит, потому, что я эксперт в вопросе, а он — нет. Опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
Конечно можете, по первости то. Но обратная связь для этого и существует что бы потом сделать правильные выводы. Отпустить вас по вашим личным делам или нет, премировать вас или нет, оставить вас или сократить.
_Я хочу сказать, что в подавляющем большинстве менеджер не нужен.
Увы но это заблуждение. Когда я был программистом а затем ведущим программистом я тоже так рассуждал. Перейдя в техдиры, я понял что это мнение ошибочно. Если программистов больше трех то команде уже нужен менеджер. Неважно, техдир он или тимлид, но он должен выполнять функции управления и принятия решений. Он двухстронний фильтр как для програмистов от клиентов так и для клиентов от программистов. Он предотвращает расколы на почве «священных войн» среди программистов, он не дает команде развалится, он в курсе проблем каждого члена команды и знает подход к каждому. Программистоы бывает заносит, и они в угоду «правильного кода» готовы поставит под угрозу весь бизнес, Кто за это отвечает? Менеджер. Клиенты хотят здесь и сейчас. Кто им доступно объяснит что реально а что нет? Причем зачастую это надо объяснять на уровне первого класа церковно-приходской школы. Программист? Он горд собой и своими знаниями он хочет творить а не сюсюкаться.
У меня было несколько примеров когда, я давал полную свободу принятия решений на откуп ведущему разработчику, который общался напрямую с клинтом (ПМ со стороны клиента). В обоих случах сроки были сорваны на несколько месяцев. Оба раза по вине программистов, причем они свою вину упорно не признавали. А когда были прижаты фактами — сказали что из за всей этой менеджерской ерунды и сюсюканья с клиентами у них не было времени на разработку. Но по факту они даже сроки клиенту называли нереальные. И развертывание проекта из оцененных 5 часов превратилось в 12.
P.S. Я 5 лет был разработчиком, потом 10 лет менеджером (техдир, руководитель департамента)
Особенно понравился последний абзац: за всё хорошее против всего плохого. Я в этом пункте с автором категорически согласен.
Вот только понятие "системный подход" не понятно каким боком имеет отношение к проблеме…
Вот только понятие "системный подход" не понятно каким боком имеет отношение к проблеме…
А что не так?
разве что «научное познание» тут лишняя пара слов, но смысл тот же.
Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов (И. В. Блауберг, В. Н. Садовский, Э. Г. Юдин); совокупности взаимодействующих объектов (Л. фон Берталанфи); совокупности сущностей и отношений (Холл А. Д., Фейджин Р. И., поздний Берталанфи).
разве что «научное познание» тут лишняя пара слов, но смысл тот же.
Когда я рассылал друзьям ссылку на «13 причин...» — я всем говорил одно и тоже. Это крайность, крайность, которую можно видеть в некоторых российских компаниях (и я видел примеры), крайность в каждом пункте. Необязательно где-то будут все 13, но велика вероятность, что хоть один пункт, но всплывет.
Не стоит так рьяно бросаться на ее автора.
Не стоит так рьяно бросаться на ее автора.
Поэтому я не люблю слово менеджер. Его умудрились испоганить и опозорить окончательно. Мне больше нравится продюсер :)
А вообще-то менеджмент — это такая научная специальность отдельная
Бу-га-га! Ну да, наука еще та — как бы выжимать побольше :)
Единственное, что требуется от менеджера-управленца — чтобы его работники были довольны и счастливы — зарплатой, проектом, печеньками и т.д.
Бу-га-га! Ну да, наука еще та — как бы выжимать побольше :)
Единственное, что требуется от менеджера-управленца — чтобы его работники были довольны и счастливы — зарплатой, проектом, печеньками и т.д.
> Современные ИТ-компании часто выступают примером успешных социально ориентированных компаний
При наших профитах и масштабируемости продаж это действительно просто. Социально ориентировать торговлю пирожками или перевоз пассажиров куда сложнее :)
При наших профитах и масштабируемости продаж это действительно просто. Социально ориентировать торговлю пирожками или перевоз пассажиров куда сложнее :)
Вообще, это всё абсолютно правильно, и как минимум Друкера почитать стоит, но проблема в том, что в реальных условиях задачи менеджера размыты, как и оценка его деятельности и именно здесь начинается то, о чем писал автор поста про 13 причин — а именно невозможность распоряжаться собственным времена и необходимость выполнять «левый» функционал.
Очень кошерный комментарий. Риспект.
> А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?
Это, простите, результат эффективного выполнения:
> — организация и планирование
> — мотивация
> — контроль.
То есть финансовые потоки спланированы и организованы на задержку выплат в 2 месяца?
или это сотрудники мотивированы сдавать проекты через 2 месяца после Dead Line?
Или сроки контролироваться начинают только через 2 месяца как они просраны?
Автор, извините меня, относится к той части менеджеров, коих я привык называть «коекакеры». Объясняю: функция «планирование» — выполнена кое-как, в результате — функция «контроль» — не возможна в принципе (а обе эти функции как раз и составляют функцию «организация процесса»), потому как невозможно проконтролировать исполнение того, что нет в планах, а делать надо. В результате в свое оправдание они (коекакеры) говорят о своей «сверхсопособности к мотивации сотрудников», коя сводится к давлению на жалость, а если не получилось — то к угрозам (увольнения, проблем с будущими работодателями), при этом — главного мотивировочного инструмента — финансового поощрения — они сами себя лишают из-за срыва сроков, состоявшегося только по вине неправильного, несвоевременного и некачественного планирования.
Это, простите, результат эффективного выполнения:
> — организация и планирование
> — мотивация
> — контроль.
То есть финансовые потоки спланированы и организованы на задержку выплат в 2 месяца?
или это сотрудники мотивированы сдавать проекты через 2 месяца после Dead Line?
Или сроки контролироваться начинают только через 2 месяца как они просраны?
Автор, извините меня, относится к той части менеджеров, коих я привык называть «коекакеры». Объясняю: функция «планирование» — выполнена кое-как, в результате — функция «контроль» — не возможна в принципе (а обе эти функции как раз и составляют функцию «организация процесса»), потому как невозможно проконтролировать исполнение того, что нет в планах, а делать надо. В результате в свое оправдание они (коекакеры) говорят о своей «сверхсопособности к мотивации сотрудников», коя сводится к давлению на жалость, а если не получилось — то к угрозам (увольнения, проблем с будущими работодателями), при этом — главного мотивировочного инструмента — финансового поощрения — они сами себя лишают из-за срыва сроков, состоявшегося только по вине неправильного, несвоевременного и некачественного планирования.
Безусловно, планирование очень важно, но даже при самом тщательном планировании от форс-мажора никто не застрахован. Особенно, если компания небольшая с 1 или несколькими крупными заказчиками. Разве вы не слышали никогда, как у инвесторов заканчиваются деньги и они банкротятся, бросая проект вместе с командой разработчиков.
Да, у меня была подобная ситуация совсем недавно. Основной заказчик, который финансировал нас, внезапно информирует, что у них просчитался отдел маркетинга и веб-направление им не выгодно, поэтому они его сворачивают, соответственно финансирование нас прекращается. Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком, но как бы там не было — кризисы в компаниях случаются и с них надо как-то выходить. Закрыть компанию и уволить всех возможно проще всего, но ведь есть уже какие-то технические наработки, общие знания, команда хорошая образовалась, то есть сформировался некий «организационный капитал» — то, что отличает группу людей от организации.
Да, у меня была подобная ситуация совсем недавно. Основной заказчик, который финансировал нас, внезапно информирует, что у них просчитался отдел маркетинга и веб-направление им не выгодно, поэтому они его сворачивают, соответственно финансирование нас прекращается. Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком, но как бы там не было — кризисы в компаниях случаются и с них надо как-то выходить. Закрыть компанию и уволить всех возможно проще всего, но ведь есть уже какие-то технические наработки, общие знания, команда хорошая образовалась, то есть сформировался некий «организационный капитал» — то, что отличает группу людей от организации.
> Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком,
1) не просто риски не диверсифицированы — но и вообще управления рисками никакого не было, не так ли? Иначе значение форс-мажора не было вынесено в первый абзац.
2) в том что не было четких договоренностей с заказчиком это просчет еще кого либо из работников кроме менеджера? Кто то мог повлиять на процесс создания этих договоренностей кроме менеджера? По своему опыту полагаю, что — нет. тогда:
3) почему только часть вины?
То что вам удалось задействовать «организационный капитал» и найти другое направление в течении тех самых двух месяцев — это, разумеется, достижение. Но если бы вы в управлении не допустили просчета, а запланировали мероприятия по диверсификации — то задержек с оплатой труда сотрудников могли бы избежать. Или я не прав?
И еще есть замечание. Для меня, лично, сомнительна роль менеджера при «одном крупном заказчике», то есть при, фактически, одном проекте. Хотя, конечно, проекты бывают разные, но там где задействовано три — пять разработчиков, обычно они проще, быстрее и эффективнее договариваются совсем без менеджмента.
Про кризисы. Кризисы, несомненно, случаются. Только вот менеджмент как-то любит выходить из кризисов силами и средствами собственных подчиненных. И большинство из них любит как-то забывать наградить тех, чьими ресурсами кризис был преодолен. Я не могу знать, вы относитесь к их числу, или нет, но то что вы явным образом преувеличиваете роль управления — для меня, лично, крайне негативный сигнал.
1) не просто риски не диверсифицированы — но и вообще управления рисками никакого не было, не так ли? Иначе значение форс-мажора не было вынесено в первый абзац.
2) в том что не было четких договоренностей с заказчиком это просчет еще кого либо из работников кроме менеджера? Кто то мог повлиять на процесс создания этих договоренностей кроме менеджера? По своему опыту полагаю, что — нет. тогда:
3) почему только часть вины?
То что вам удалось задействовать «организационный капитал» и найти другое направление в течении тех самых двух месяцев — это, разумеется, достижение. Но если бы вы в управлении не допустили просчета, а запланировали мероприятия по диверсификации — то задержек с оплатой труда сотрудников могли бы избежать. Или я не прав?
И еще есть замечание. Для меня, лично, сомнительна роль менеджера при «одном крупном заказчике», то есть при, фактически, одном проекте. Хотя, конечно, проекты бывают разные, но там где задействовано три — пять разработчиков, обычно они проще, быстрее и эффективнее договариваются совсем без менеджмента.
Про кризисы. Кризисы, несомненно, случаются. Только вот менеджмент как-то любит выходить из кризисов силами и средствами собственных подчиненных. И большинство из них любит как-то забывать наградить тех, чьими ресурсами кризис был преодолен. Я не могу знать, вы относитесь к их числу, или нет, но то что вы явным образом преувеличиваете роль управления — для меня, лично, крайне негативный сигнал.
Не туда попал.
Sign up to leave a comment.
Кто такой менеджер