"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: «Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».
О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять…. Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.
Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: «Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А».
Умение поручать задания сотрудникам — это наука всех времен. Сколько книг написано, сколько анекдотов сочинено, а тема всегда популярна. Но в этих всех книгах и анекдотах проблема описывается исключительно со стороны потерь для бизнеса, а о сотруднике и его чувствах говорится мало. Поэтому, я немного дополню проблему именно со стороны демотивации.
Суть проблемы состоит в том, что руководитель делегирует задание на очень высоком, поверхностном уровне, который недостаточен для конкретного сотрудника. Сотрудник может быть вполне не глупым, он может в принципе понимать, что ему говорит руководитель, но как это делать ему непонятно. А это приводит к таким последствиям, как:
- Сотрудник не знает, как выполнять задание и начинает метаться и нервничать;
- Сотрудник боится, что делает что-то не так, что приводит к стрессу;
- Сотрудник с опаской ожидает будущего возмездия, так как чувствует, что выполняет что-то неправильно;
- Сотрудник боится подойти к руководителю и задать уточняющие вопросы, чтобы не потерять лицо и статус эксперта;
- Сотрудник понимает задание по-своему, выполняет его, а на выходе получает негативную реакцию руководителя. Сотрудник старался, работал по 12 часов и ожидал похвалы, а вместо этого его ругали. Во всем этом он винит руководителя.
Все это приводит к длительному негативному и демотивационному состоянию сотрудника. Сотрудник понимает, что время, силы, энергия и ресурсы его и компании потрачены зря. И как любой нормальный человек, проделав пустую работу, от этого чувствует только опустошение.
Руководитель в свою очередь винит во всем нерасторопного и некомпетентного сотрудника, что абсолютно неправильно и необоснованно. Именно руководитель допустил такую ситуацию. Ведь это он не уделил достаточно времени, чтобы выбрать правильного сотрудника, сопоставить его характеристики с характеристиками задания, определить нужный уровень глубины детализации делегирования и определить достаточное количество точек контроля. Он подошел к вопросу халатно, так как решил сэкономить время. Он спешил успеть больше, но в итоге не успел ничего…
Спешка
Во время спешки все задачи делегируются в лучшем случае на «уровне цели». То есть, сотруднику озвучивается SMART-цель и он отправляется ее достигать. Когда руководитель спешит, он неумышленно завышает оценку сотруднику. Он даже и не думает об оценке, у него нет другого варианта — он спешит. Здесь все понятно, но хочу обратить внимание читателя, что, если уровень делегирования завышен — время, потраченное на исправление этой ошибки значительно выше, чем время, которое нужно было для более детализированного обсуждения делегированной задачи.
Основной причиной спешки является халатное отношение руководителя к планированию. Он не запланировал время, чтобы спокойно сесть с сотрудником и обсудить задачу.
Кроме недостатка времени, существует еще одна причина — «боязнь сопротивления». Руководитель, из страха, что сотрудник начнет сопротивляться и отнекиваться, на скорости сбрасывает на него задание и не дожидаясь, когда сотрудник очнется и что-то начнет говорить, удаляется. Обосновано ли это? Частично, да. Не все наши встречи по делегированию проходят гладко и с 100% вовлечением сотрудников. Руководителю приходится объяснять, продавать, убеждать, отрабатывать возражения. Это не просто и требует вклада энергии.
Но, если этого всего не делать, мы непременно получаем негативные последствия вкупе с невыполненным заданием. Рассмотрим примеры в разрезе 2 типов сотрудников:
Ответственный сотрудник. Сотрудник не успевает задать уточняющие вопросы и уходит с непониманием деталей по выполнению задания. В ходе выполнения он пытается сделать все как надо, но испытывает постоянное чувство, что он что-то делает не так (не имеет уверенность в правильности своих действий). В случае столкновения с трудностями, начинает метаться и пытаться самостоятельно находить решение, но из-за непонимания куда и к кому идти, тратит больше времени и энергии. Наконец, сделав работу, он показывает ее руководителю. Руководитель ее не принимает вообще или критикует — сотрудник демотивированный и истощенный уходит переделывать работу.
Безответственный сотрудник. Когда мы говорим про менее ответственного сотрудника, не имея всех деталей (не понимая, как выполнять) он может просто логически поразмыслить и отказаться даже от попытки начать задание. Логика будет примерно такая: “Задание мне непонятно, и я скорее всего выполню его неправильно. Если я его выполню неправильно — меня будут ругать. Если я его выполнять не буду — меня тоже будут ругать. А раз в любом случае будут ругать, зачем же тогда напрягаться и пытаться что-то делать? Выход все равно один”. С такой логикой сотрудника сложно поспорить. Согласны?
«А почему сотрудник не задает вопросы?»
Спешка руководителя, является одной из причин, по которым сотрудник не задает вопросы во время делегирования. Сотрудник чувствует, что его босс спешит (это прекрасно видно по манере общения, скорости, эмоциональности и повернутым в сторону выхода туфлям босса) и, конечно, не хочет нарываться, так как во время спешки, руководитель часто может ответить резко и начать закипать.
Неожиданные открытия
Многие руководители не знают и не изучают своих сотрудников. Они могут находиться в глубоком заблуждении об их уровне профессионализма и экспертизы. Этот уровень они определяют по единственному, понятному им параметру — стажу работы сотрудника в компании. Если работает 3 месяца — значит еще низкий уровень экспертизы, а если год — значит уже ого-го. И такая логика часто приводит к переоценке/недооценки уровня экспертизы сотрудника.
Когда руководитель завышает экспертизу сотрудника, делегирование всегда проходит в более упрощенном и сокращенном виде. Руководитель уверен, что сотрудник услышит тезисы и сразу все поймет. Он не готовится к варианту, что сотрудник не сможет, не поймет или будет задавать вопросы. И тогда на встрече по делегированию руководитель получает неожиданные открытия. К примеру, я наблюдал картину, когда сотрудник вопросами и непониманием задачи, вывел руководителя из себя. И это не потому, что сотрудник вел себя неконструктивно или задавал глупые вопросы. Напротив, сотрудник был вовлечен и задавал правильные уместные уточняющие вопросы. Проблема была в руководителе, который надеялся, что придет, даст задание и убежит. Он морально не был готов к длительному обсуждению деталей. Плюс ко всему, он не заложил достаточно времени на делегирование, соответственно, он опаздывает, соответственно, он злится.
Не влезать — убьет!
В управлении есть так называемое «ядро сферы вашей компетенции» и задачи, которые подпадают под критерии этого ядра делегировать запрещено. Это такие задачи, как:
- Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты подразделения (определение ключевых целей и приоритетов; определение направлений деятельности, которые имеют существенное влияние на ресурсы/политику/конфиденциальность и/или связаны с большими рисками и/или имеют высокую неопределенность; принятие окончательных решений о планах работы подразделения);
- Собственные функции управления (контроль, оценка, мотивация, развитие, подбор и увольнение);
- Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб бюджету/репутации подразделения/компании;
- Отчетные встречи с вашим непосредственным руководителем;
- Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя, не ниже вашего ранга (например, с ключевыми партнерами или клиентами);
- Взаимодействие с коллегами вашего ранга, с целью принятия межфункциональных решений;
- Другие подобные задачи, в зависимости от специфики.
Повторюсь, по таким задачам никогда нельзя делегировать ответственность. Они выше уровня сотрудника, и он с ними не сможет справиться без последствий. Кроме этого, попытка скинуть эти дела на сотрудника будет расценена, как попытка руководителя уйти от ответственности (передать ее другому). А это не очень красивая история.
Конечно, я не говорю о том, что все эти задачи руководитель должен выполнять в полном объеме сам. Частичное делегирование никто не отменял, оно уместно и допустимо всегда. Я же имею ввиду делегирование основного «куска» задачи и/или полной ответственности за нее.
«Амбициозные цели — мотивируют!»
«Работая руководителем отдела поддержки основным моим KPI была цель — доля рынка. Такая цель была поставлена руководителям всех отделов, которые входили в департамент. Но, и я, и все остальные руководители смотрели на нее, как на данность и ничего с ней не делали. Не делали не потому, что не хотели. Каждый работал на свой максимум и в пределах своих полномочий и в этом и была загвоздка — доля рынка не могла быть достигнута отдельным руководителем отдела. Она была выше его сил и возможностей. Существенно выше! Управление этой целью мог осуществлять только начальник департамента и/или директор, которые имели полномочия принимать решение по всем отделам. Это была их цель, но не наша»
О чем говорит наш герой? Наш герой говорит о том, что он как отдельная единица (отдел клиентской поддержки) влияет на долю рынка, так как работает с клиентами, но не формирует ее на 100%. Соответственно, управлять показателем он не может и такая цель выше его полномочий. А начальник департамента или директор, которые могут влиять на все отделы (отдел поддержки, отдел продаж, отдел разработки, отдел отгрузки, бухгалтерия,...) — они могут своими решениями повлиять на итоговый результат доли рынка.
Начальнику же поддержки должны быть поставлены цели, которые находятся на 100% в его управлении и полномочиях. То, на что он может повлиять и то, что он может достигнуть сам (имею ввиду, отдел, которым он управляет).
KPI — это такое же задание, которое делегируется сотруднику. И, когда такой KPI слишком завышен — это равно тому, что задание поставлено выше сил сотрудника (слишком завышен уровень делегирования).
Нереальные цели не мотивируют и имеют прямо противоположный эффект. Руководитель думает, что, чем выше цель, тем больше будут стараться. А в то же время сотрудник, получивший подобную цель, сразу понимает ее нереальность и делает вывод «стоит ли тогда напрягаться если все равно не сделаю».
С другой стороны, амбициозные цели заставляют выходить из зоны комфорта и напрягаться. Соответственно, они имеют положительный развивающий эффект
Вот такая дилемма: если цель слишком легкая, сотрудники работают «спустя рукава», если недостижимая – сдаются.
В любой момент может «прилететь»
Задание, которое выше способностей сотрудника, заставляет человека сильно переживать. Если человек ответственный, он, конечно же, постарается его выполнить. Но, так как для выполнения слишком мало вводных, всю дорогу он будет в стрессе. Он постоянно будет ожидать, что вот-вот придет злой начальник и спросит с него за поставленное задание.
«Если бы мне так сказали — я бы все понял»
Чем вся эта история заканчивается? Руководитель, проведя делегирование на высоком уровне, ожидает качественного выполнения. И, когда оказывается, что для сотрудника этого уровня оказалось недостаточно и задание не выполнено, крайне удивляется этому и говорит: «Что ему было непонятно? Если бы мне так сказали, я бы все понял». Года идут, а эта фраза руководителя остается актуальной…
Итоги
Любое задание можно выполнить — главное, чтобы было достаточно ресурсов. И одним из таких ресурсов является понимание того, как выполнять задание. То есть, недостаточно просто цели (даже SMART-цели). Не для всех достаточно…
Хороший профессиональный руководитель прежде, чем ставить какое-либо задание должен сопоставить его с характеристиками сотрудника. Если окажется, что задание выше возможностей сотрудника, такое задание должно быть делегировано другому сотруднику либо разрезано на мелкие куски (декомпозировано) и делегировано в более детализированной форме.
В качестве аллегории к декомпозиции, мне нравятся примеры с едой, которые используются во многих учебниках и на семинарах. Приведу один из таких примеров. Мы же все понимаем, что после рождения младенец может кушать только жидкую пищу и если ему дать что-то пожестче — он просто подавиться. Но со временем, когда у него появляются зубки, он начинает пробовать самостоятельно жевать, но мягкую пищу и понемногу. Далее, он плавно переходит на более жесткую пищу и может самостоятельно есть. Аналогично и с сотрудниками. Если сотрудник неопытный, это не значит, что он не может выполнять задание (кушать). Может! Просто эти задания пока должны быть на уровне пошаговой инструкции (в жидком виде). Далее, в ходе развития, сотруднику можно уже повышать уровень сложности заданий и давать их уже на уровне операций, инструкции по выполнению которых он должен самостоятельно определить. И так далее…
Далеко не все сотрудники хотят скинуть задание обратно в виде “обезьяны”*. Нет! Просто сотрудники не всегда понимают, как выполнять задание.
P.S. Когда задание делегировано на достаточном уровне и сотрудник понимает не только цель, но и как ее достигать, ему будет очень сложно вернуть задание либо его не выполнить. Ему не на что будет сослаться, кроме лени. А на это, вряд ли кто-то пойдет.
* Термин “обезьяна на спине” был введен еще в 1974 году Уильям Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом. Обезьяна, в контексте этого термина, это ответственность за выполнение задания.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
