Бюрократия кажется привычной, но есть компании, которые сумели перестроить работу и минимизировать ее. Авторы книги, Гэри Хэмел и Микеле Занини, раскрывают неочевидные издержки бюрократии и рассказывают о путях улучшения любой работы и любой организации через обучение новым навыкам, наполнение рабочих задач творческим потенциалом и создание стимулирующей среды для раскрытия талантов.
Не стоит бояться, что автоматизация и роботизация уничтожат рабочие места, ведь в мире всегда будет множество проблем, решение которых требует человеческих навыков. В современном мире нужна альтернатива бюрократии — гуманократия, в центре которой находится человек, а не процесс.
О том, как победить бюрократию, у авторов есть несколько важных идей.
Часто неудачи компаний объясняются не плохими бизнес-моделями, а устаревшей управленческой моделью
В современном мире бюрократия уже не может считаться безобидным балластом, слегка затрудняющим работу. Вред ее становится все более осязаемым. Авторы убеждены, что чаще всего проблемы организации связаны с устаревшими, косными системами, в которых становится невозможно развивать инновации и творческие идеи.
Когда в организации на смену творческому сотрудничеству приходит формализм, она становится скучной и неповоротливой, увеличивается ее размер, но не достижения. Распространено мнение, что люди не хотят перемен. Авторы считают, что это не так, отмечая, что, наоборот, люди стремятся к новому, они любопытны и изобретательны, в отличие от большинства организаций. Организации не меняются так быстро, как мир, в котором растут вычислительный ресурс и пропускная способность коммуникаций.
Современные технологии представляют огромные возможности для креативности для широкой аудитории, растет количество патентов на изобретения, однако у большинства компаний нет никаких прорывных идей, а те, что преподносятся как креативные, редко надолго удерживают этот статус.
Многие видят выход в создании лабораторий, инкубаторов и креативных центров, однако такие центры часто находятся где-то на отшибе и не могут обеспечить инновационного подхода всей компании. Стратегия поглощения тоже редко заканчивается успехом.
Для появления инноваций организации необходимы увлеченные сотрудники, но часто люди находят увлечения не на работе, они не проявляют на ней инициативы, боясь идти на риск.
Вовлеченности мешает инертность, отчужденность, инкрементализм — все это проявления бюрократии, для которой характерна иерархия, зависимость власти от занимаемой должности, спускание полномочий, стратегии и бюджетов сверху вниз, жесткая привязка обязанностей, оценка деятельности по жестким критериям, оплата в зависимости от должности.
Бюрократические системы создавались в XIX веке, когда необходимо было унифицировать требования и обязанности, предоставить четкие критерии для принятия решений. Тогда бюрократия способствовала росту производительности труда, оптимизации документооборота, отчетности, бюджетированию.
Но с XIX века многое изменилось, сейчас для конкурентного преимущества нужны инновации, а не просто увеличение масштабов. Для этого в центре организации должны находиться не процессы и структуры, а человек, то есть организация должна быть устроена так, чтобы в ней максимизировался вклад каждого сотрудника.
В современных условиях качества, необходимые для управления крупной организацией, превосходят возможности любого человека
Мы привыкли рассматривать компании в виде пирамиды, в которой есть жесткая вертикаль управления. Многие убеждены, что без вертикальной структуры власти невозможно чего-либо добиться. Но отсутствие формальной иерархии не означает анархию.
Большие проекты связаны с огромным количеством проблем, именно при их решении в иерархической системе возникают узкие места, которые тормозят работу. Сообщения о проблемах направляются вышестоящим, которым часто не хватает квалификации, чтобы выработать правильное решение. Количество таких нерешенных проблем накапливается по мере реализации проекта.
Когда решений приходится долго ожидать «сверху» от занятых менеджеров, работа замедляется, организация становится неповоротливой.
Однако главная проблема состоит в том, что в быстро меняющемся мире качества, необходимые для управления крупной организацией, превосходят возможности любого руководителя.
Бюрократические структуры требуют от лидеров больше, чем те могут дать, заключают авторы.
У бюрократии много скрытых издержек
Гуру менеджмента Питер Друкер в 1988 году прогнозировал, что через 20 лет у компаний будет в два раза меньше уровней организационной иерархии и в три раза меньше управленцев. Однако он ошибался.
Бюрократия черпает энергию из стремления к личной власти, а люди, которые наделены властью, обычно не только не хотят от нее отказываться, но и стараются ее расширить, что нередко ведет к печальным последствиям.
Исследование авторов показало, что более четверти рабочего времени сотрудников уходит на различные бюрократические процедуры (подготовка отчетов, подтверждение соблюдения правил), более 40 процентов рабочего времени — на решение внутренних вопросов, таких как улаживание споров, распределение ресурсов, посещение совещаний, обсуждение целей деятельности.
Топ-менеджеры крупных компаний посвящают примерно половину своего рабочего времени внутренним вопросам.
Как отмечают авторы, неудивительно, что при этом они упускают из виду новые тенденции. Кроме того, согласно опросам авторов, подавляющее большинство сотрудников крупных организаций признаются, что работодатель встречает новые идеи с равнодушием, скепсисом или даже враждебностью, а продвижение по карьере зависит от умения плести интриги.
Победа над бюрократией возможна, если в организации укоренятся принципы гуманократии
Если гибкие практики будут лишь внешними, а люди все равно будут восприниматься как ресурс, такой же как и другие, изменения будут незначительными, а бюрократия победит вновь. Если же главная ценность компании — человек, то, по выражению авторов, бесчеловечность бюрократии станет невыносимой и заставит действовать.
Авторы выделяют семь основных принципов человекоцентричной организации: собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и парадоксальность.
Первый принцип гуманократии — культура собственности. По мнению авторов, крупным компаниям не хватает культуры собственности — сотрудников, которые чувствовали бы себя собственниками бизнеса, так как собственность — это основа предпринимательства, выражающаяся в праве контролировать бизнес и праве присваивать чистую прибыль.
Второй принцип гуманократии — сила рынка, который противопоставляется централизованному контролю с раздутым штатом и неэффективным распределением ресурсов.
Как развить рыночные механизмы внутри своей компании:
Публично признавайте ограниченность централизованного принятия решений.
Просите сотрудников поделиться мнениями о разных проектах и вероятности их успеха, расширяйте полномочия сотрудников, позволяя формулировать ценности, предлагать проекты, влиять на карьерный рост управленцев.
Поощряйте новаторов включаться в принятие решений о финансировании проектов.
Разделяйте административные службы на более мелкие подразделения и поощряйте их конкуренцию с внешними поставщиками.
Третий принцип гуманократии — меритократия, власть достойных, увеличивающая доход от талантов. Ее невозможно построить, если прочно укоренена формальная иерархия. Если сотрудники вынуждены подчиняться некомпетентным и недалеким менеджерам, а их вклад остается недооцененным, в компании не удастся создать гуманократию.
Четвертый принцип гуманократии — сила сообщества. Бюрократия хорошо показывает себя при выполнении стандартных задач и при координации однотипных операций, но у нее возникают серьезные проблемы со сложными задачами, для решения которых нужны разные формы сотрудничества между людьми.
Пятый принцип гуманократии — открытость, которая проявляется в готовности рассматривать непроверенные идеи. Прорывные идеи часто исходят от новичков и людей из других отраслей. Также открытое мышление проявляется в отслеживании изменений, выявлении неудовлетворенных потребностей, поиске нового применения имеющихся навыков и активов.
Шестой принцип гуманократии — экспериментирование. Бюрократия не принимает эксперименты, они не вписываются в заведенный порядок.
Седьмой принцип гуманократии — сила парадокса. Авторы уверены, что в современном мире может преуспеть только та компания, которая использует силу парадокса, то есть одновременно поддерживает прорывные инновационные проекты и не упускает из виду свою текущую деятельность, то есть идет на компромисс более высокого уровня.
Раскрывайте царящие в организации предубеждения, которые мешают компромиссам высокого порядка, показывайте их скрытые издержки, вовлекайте в обсуждения важных вопросов сотрудников с противоположными точками зрения.
***
Большинство читателей положительно оценило книгу «Гуманократия» Гэри Хэмела и Микеле Занини, многие отмечают, что она дает как пищу для размышлений, так и конкретные советы по внедрению принципов гуманократии в работу и наглядные примеры применяющих их организаций из разных сфер деятельности.
Большинство критиков и читателей сходятся во мнении, что книга определенно достойна прочтения, особенно для лидеров и сотрудников крупных организаций.
