— Привет, у Васи И.С. заканчивается, какой итог по нему?
— Косяки есть, но вроде бы ок. Лучше так, чем никак, то искать еще будем долго.
А все же сталкивались с этим, правда? Формат сбора О.С. мы, безусловно, утрировали. Но результат один в один.
А к чему это все? Было у нас достаточно кейсов, когда после трех месяцев работы мы не могли ответить на вопрос о грейде сотрудника и задачах, которые он может или не может выполнять. “Он только пришел, дадим ему полегче, чтобы влился”, а потом просто не оставалось времени на то, чтобы понять, а как он с более верхнеуровневыми тасками то справляется. А еще замечали, что успешность онбординга зависела от скиллов руководителей. Это нормально, что у кого-то софты развиты лучше, у кого-то хуже, нас не устраивало скорее то, что онбординг и его результаты зависели от уровня руководства.
Поэтому история о том, как мы пересмотрели и автоматизировали процесс адаптации.
Наши действия и открытия:
Стали рассказывать и показывать весь продукт, делать а-ля демо, знакомить коллег друг с другом для выстраивания здоровой коммуникации и понимания болей отделов (хотя когда-то связь разработки и саппорта казалась неочевидной). Заметили, что верхнеуровневое понимание всего улучшает точечные знания и скорость решения задач. Будь это кодовая база не только твоей команды, но и соседней с возможностью смотреть пулл реквесты, ну или банальное понимание целей компании на квартал, все это повышает продуктивность. Насмотренность тренируем теперь и вне дизайна.
Стали ставить конкретные задачи на И.С., результаты которых служат ответом на вопрос о прохождении И.С. Теперь и сам сотрудник, и менеджер понимают, что время на раскачку ограничено. Причем помимо результата задачи смотрим еще на то, как сотрудник действует в определенных ситуациях. Это, кстати, касается и кейсов с ротацией.
Стали синхронизировать промежуточные результаты (руководитель + коллеги <> сотрудник), оцифровали формат, а критерии сформировали так, что оцениваем мы не просто инициативность, а результаты этой инициативности, которые важны для бизнеса.
Стали больше внимания уделять новичкам, так как именно они, не подверженные влиянию "так исторически сложилось” и “мы пробовали разное, так лучше”, поэтому отбирали самое интересное из идей, начиная от добавления еще одного статуса задач в Jira "waiting for review” для отслеживания открытых тасок, заканчивая пересмотром процессов и командообразованием.
Закрытый И.С. без развивающей обратной связи — 80% cпада перформанса сотрудника после подведения итогов. Но именно в этот момент, когда сотрудник на подъеме, можно давать ему задачи на уровень выше. И пусть они будут больше в менеджерскую сторону или техлидскую, человек в течение 2-3 месяцев после И.С. приложит максимум усилий, и как показывает практика, у него получится. Сотрудники то прислушиваются к новеньким! Так что важно и нужно давать развивающую О.С., люди легче ее воспринимают, так как знают, что И.С. закрыт. А их высокий уровень мотивации на этом этапе дает хороший буст к развитию.
После закрытия И.С. не убирали 100% внимания и сбора фидбека от сотрудников. Делали это с помощью 1to1 и квартального Performance Review. По статистике большинство увольнений приходится на срок с 4 до 8 месяца работы. Связано это с тем, что на И.С. с человеком плотно взаимодействуют и контролируют его, а после — отправляют в свободное плавание. И если компания не готова еще к полноценному ревью, то онбординг до 9 месяцев или практика 1to1 могут прийти на помощь.
По автоматизации:
Внедрили бота, разработали самописные скрипты под наш процесс. Заметили, что стабильно по 1-2 часа в день HR тратит на текучку в виде отправить письмо с подтверждением всякого разного, написать идентичные сообщения 3 людям с просьбой дать фидбек на коллегу и т. д. А если вы еще и в международной компании работаете, где не просто «okay”, a »I hope you are well and my letter finds you”, то точно знаете, что иногда это отнимает уйму времени и разрушает ваш фокус.
Так, теперь бот подхватывает сотрудника после регистрации в слаке и рассказывает ему, в каких сервисах надо авторизоваться, какие есть процессы по отпускам, больничным, повышениям и ротациям, дает ссылки на интро документации. На дальнейших этапах именно он собирает обратную связь от сотрудника, руководителя / ментора, коллег, напоминает о встречах и просит подготовиться к ним.
HR тоже люди! Сделали напоминания о том, что It’s time для промежуточных результатов или окончания И.С. Ремайндеры приходят на почту и в слак всем заинтересованным и интересующимся.
Аналитику в массы! Теперь в наличии целых два отчета по онбордингу: первый более верхнеуровневый для CEO, СFO, второй для HR и руководителей.
Обновляющиеся в реалтайме дашборды, скриншот по окончании квартала, возможность сравнения метрик с предыдущими кварталами. Позволяет отвечать на вопросы, сколько сотрудников сейчас на И.С., кто прошел / кто нет, кто был ментором. Можно смотреть в разрезе команд и отделов, выбирать временной промежуток + переходить к персональным данным (З.П., формат оформления, задачи на И.С., описанные итоги встреч).
Выгрузка ответов и ссылок из скриптов бота в эксель. Фидбек сотрудников и руководителей / менторов. По метрикам: уровень удовлетворенности после 1ого рабочего дня, 1ой и 2ой недель, месяца, оценка руководителя, число сотрудников с досрочным закрытием и продлением И.С.
Что будет во второй итерации доработок:
Хотим сделать процесс еще более человечным. Начнем с карты, показывающей, в какой стране и каком городе находятся коллеги. В текущих реалиях это решает достаточно вопросов, начиная от “пойдем выпьем кофе”, заканчивая чуть ли не личным кантри менеджером, помогающим с орг. вопросами по банкам, жилью и т.д.
Будем лучше представлять людей, чтобы сразу случался мэтч и желание написать первым. Ну, например так: это Дима, он QA Lead команды N., а это его фотка с корпоратива весной, тогда он рассказывал, что никогда не релоцируется из-за наличия машины и квартиры в Питере. Но сейчас он в Турции, Алании, любит ходить в Старбакс напротив пляжа Клеопатры. А еще копит на новую Ауди, поэтому мы все поддерживаем его инициативность и порой чрезмерную настойчивость! Это Антон, он опытный геймер, любит шутеры, по совместительству Frontend dev., по пятницам пьет негрони с коллегами, а вообще никогда не отказывается от светлого нефильтрованного ;)
Почему мы довольны:
Ответ на вопрос о закрытии И.С. четко совпадает с реальным результатом. Теперь мы можем прогнозировать производительность команды.
Экономия времени коллег / ментора / руководителя на помощь в онбординге. Экономия ресурсов на простое команды и переработках при нарушении зон ответственности.
Научились своевременно прощаться с теми, с кем не по пути, а значит, экономить на выплатах.
Где-то увидели высказывание, что хороший онбординг — это когда HR в конце каждой недели может ответить на вопрос, что делал сотрудник, что было хорошо и плохо.
Не будьте мамками для мужиков, на это у них жены ;) да простит нас общество за сексизм и поймет эту шутку, надеемся. Так вот, не согласны от слова совсем. Давайте свободу, доверяйте людям, они это ценят. Если уж мы про отстаивание личных границ, то чем работа (модные IT компании, на минуточку) отличается от современного общества?
Для нас хороший онбординг — это:
Возможность на ранних этапах детектить ошибку рекрутмента.
Бесшовность получения информации для сотрудника.
Минимизация управленческих ошибок.
Наличие аналитики.
Оптимизация бюджета.
Нет, говорить о каких-то мастхэв активностях и навязывать свою позицию не будем. Но поделиться тем, что помогает нам как HR, руководителям и бизнесу в лице CCO, CEO и других С, определенно хотим.
