Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
Вторая часть курса
Первая часть курса
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
- Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
- Питер Тиль: Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
- Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором;
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
- Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [1, 2];
- Аарон Леви: Разработка B2B-продуктов;
- Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
- Рид Хоффман: О лидерах и их качествах;
- Кит Рабуа: Управление проектами;
- Кит Рабуа: Развитие стартапа;
- Бен Хоровитц: Увольнения, повышения и переводы по службе;
- Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы;
- Эммет Шир: Как проводить интервью с пользователями;
- Эммет Шир: Как в Twitch разговаривают с пользователями;
- Хосейн Рахман: Как в Jawbone проектируют hardware-продукты;
- Хосейн Рахман: Процесс проектирования в Jawbone.
[Начинает играть Eye of the Tiger]
Аарон Леви: Может, сделаем немного громче, чтобы сильнее «раскачало»? Ага, так-то лучше. Ну ладно, господа, давайте поймаем бит и будем хлопать в такт [смех в аудитории]. Ну, хорошо, хватит, остановите музыку. Включите презентацию, пожалуйста. Спасибо. Это будет самый эпичный момент, который когда-либо видел мир корпоративного ПО. Дальше будет поспокойнее. Спасибо вам за это хорошо отрепетированное вступление.
Меня зовут Аарон Леви (Aaron Levie), и я – генеральный директор и соучредитель Box. Добро пожаловать на сегодняшнюю лекцию о том, как создать компанию, занимающуюся разработкой корпоративного программного обеспечения. Это мое видение ситуации: выберете ли вы тот же путь, что и я? Является ли он верным? Решать вам.
Итак, вот чем я занимаюсь на сегодняшний день. Я попытаюсь убедить вас, что все предыдущие спикеры, выступавшие в этой комнате, ошибаются и, на самом деле, вы хотите создать компанию, разрабатывающую корпоративное ПО. Надеюсь, что мы пройдемся по основным моментам, и вы поймете, почему круто работать в этой сфере, а также почему доводы в пользу работы с b2c-клиентами настолько далеки от истины и просто смешны. Кто хочет создать компанию по разработке корпоративного ПО? Хорошо, ладно. Спасибо вам большое. Я надеюсь, что когда мы проведем голосование в конце, количество поднятых рук не уменьшится. Это единственная цель, которую я сегодня преследую.
Итак, сегодня мы поговорим от трех вещах. В первую очередь я быстро расскажу вам о том, как появился Box. Потому что вначале мы не знали, что хотим создавать корпоративное программное обеспечение. В связи с этим я хочу немного углубиться в тему, и пояснить, почему мы пошли по этому пути, и чем мы занимаемся на сегодняшний день.
Затем мы поговорим о том, что изменилось в сфере корпоративных разработок, и почему стало возможным создавать стартапы в этой области. И наконец, мы рассмотрим принципы, дающие возможность распознать, как построить свой собственный стартап. Надеюсь, что это окажется полезным на практике. Также прошу прощения за мой голос, я очень много говорил в течение нескольких последних дней, надеюсь, что я буду в состоянии дойти до третьей части и дать пару практических советов.
Итак, вот общая статистика о создании корпоративного ПО в Box. Box используют примерно 240 тысяч компаний, более 27 миллионов пользователей способствовали распространению Box в своих организациях, а это, в свою очередь, составляет 99% от компаний, входящих в Fortune 500. Оставшийся 1% – это Microsoft, и сдается мне, что они не жаждут покупать наш продукт. Нам нужно над этим немного поработать.
Много людей используют Box на своих рабочих местах, и вот несколько примеров таких организаций [слайд с тайлами выши]. Наш продукт используется в очень широком спектре отраслей промышленности: от производства потребительских товаров, до компаний, подобных General Electric. Stanford Health Care также использует Box для координации документооборота в медицинских отделениях. Здравоохранение, СМИ, производство – это только малая часть отраслей, с которыми мы работаем.
Встает вопрос, как мы к этому пришли?
Мы не задумывали компанию как производителя корпоративного ПО, так получилось. Мы запустили бизнес в 2005 году, а сама идея пришла нам в голову в 2004, в колледже. Кто-нибудь пользовался интернетом в 2004? Отлично. Я не знал, что поколение «нулевых» пользовалось интернетом, так здорово. Простите, больше не буду шутить про возраст.
Так вот, вернемся к делу. Возможно, вы помните, что в то время [в интернете] особенно делать было нечего. Скучноватое времечко, не так ли? Это то время когда не было Facebook, Snapchat и многих других сервисов, например, вы не могли обмениваться с людьми пятнадцатисекундными сообщениями или фотографиями, потому что у вас даже не было смартфонов. Поэтому, в интернете 2004 года не особо много чего происходило.
Вот так выглядел интернет в то время: пустынный и заброшенный пейзаж [слайд с верблюдами]. Чтобы прояснить: счастливый верблюд – это Google, грустный – Yahoo!.. Так выглядел интернет в 2004. Yahoo! проделали большую работу с тех пор, но тогда, в середине 2004 года, они только пытались найти свой путь. А Google уже захватывал рынки в масштабах планеты.
И вот, в 2004 году в колледже мы заметили, что по какой-то причине очень сложно обмениваться файлами. Сегодня это выглядит простейшей задачей, а вы вернитесь назад на 10 лет, на тот момент было или очень дорого, или очень сложно перемещать данные внутри компании. Тогда я проходил стажировку в одной из таких компаний, и большая часть моей работы заключалась в том, что я распечатывал данные на бумаге и разносил их по кабинетам. Этим вы занимались как стажер, если не были с факультета информатики. Я был профи в копировании бумаги, к сожалению, этот навык не очень полезен сегодня.
Так вот, обмен файлами был проблематичен. В аудиториях студенты работали в больших группах, и им также было сложно обмениваться файлами. Когда я учился в Университете Южной Калифорнии, нам давалось 50 Мб дискового пространства. На 50 Мб вы можете сохранить один файл, но они удалялись каждые 6 месяцев. Кто бы ни пользовался ИТ в то время, он определенно не использовал жесткие диски. Такова была реальность. И мы подумали: почему бы нам не упростить обмен файлами и их хранение, предоставив возможность делать это из любой точки на планете?
Так нам пришла в голову идея, тогда еще Box.net. Нам бросилось в глаза множество изменений, происходивших в мире программного обеспечения. Во-первых, стоимость хранения информации значительно снизилась. В нашем бизнесе можно каждый год-два удваивать размер хранилища информации на жестком диске. То, что было раньше невыгодно, стало вполне приемлемым.
Стоимость вычислений и стоимость хранения информации снизилась, у нас появилось больше мощных браузеров и сетей. В то время FireFox только начинал зарождаться. В домах людей и школах появился более быстрый интернет, и, как следствие, появилось больше use-case'ов, когда люди хотели бы хранить информацию и обмениваться ей.
Эти три фактора и послужили отправной точкой. Запомните их, а я дам вам некоторые тактические советы.
Первое – всегда следите за изменениями технологических факторов. Любой рынок, в основе которого произошли серьезные изменения, всегда обнажал эти факторы, которые значительно повлияли на положение вещей. Нам очень повезло с тем, как росла необходимость хранения данных в «облаке», а стоимость создания подобного сервиса наоборот уменьшалась. Мы решили на скорую руку собрать первую версию Box и запустили её на Box.net. Идеей было упростить обмен файлами. И идея «выгорела», мы получили ангельские инвестиции от парня по имени Марк Кубан (Marc Cuban). Это было еще до Shark Tank, но очень на него похоже. Мы взяли деньги и подумали, что все будет очень круто.
Мы собирались бросить колледж и переехать в район залива Сан-Франциско, мы думали, что все будет просто прекрасно. Когда вы бросаете колледж… кто-нибудь уже бросил колледж? Хорошо, я понял. Продолжайте учиться!
Когда кто-то бросает колледж, он всегда рисует себе потрясающее будущее. Билл Гейтс бросил колледж, значит у меня все будет как у Билла Гейтса. Майкл Делл тоже бросил колледж, значит все будет замечательно, прямо как у Майкла Делла. Стив Джобс бросил колледж… вот такие картины всплывают у людей в сознании, но никто не вспоминает этого парня [фото на слайде в нижнем правом углу], а он тоже бросил колледж.
На самом деле нет никаких гарантий, что бросив колледж, вы станете успешным. Забавно, я даже не уверен в том, что этот парень действительно бросил колледж. Он просто выглядит так, будто ему пришлось. Я прошу прощения, если кто-то его знает, это просто забавная картинка из интернета. Итак, мы решили уйти из колледжа и переехали сначала в Беркли, а затем в Пало-Альто. Нами было принято решение сделать продукт бесплатным, в результате прирост пользователей составил тысячу человек в месяц. Начиная использовать Box.net, вы получаете один гигабайт дискового пространства бесплатно, что было довольно много по меркам 2006 года. Но приток пользователей был так велик, что пришлось искать выход из сложившейся ситуации.
То, с чем мы столкнулись – это часто встречающаяся проблема, с ней приходится иметь дело любому стартапу. В нашей бизнес-модели было закреплено, что мы строим очень надежную и сильную компанию для клиентов. Но на деле мы создали пустяковый продукт. У людей, начинающих работу с нашим сервисом, была возможность подключить платные функции, но большинству пользователей они были не нужны.
Что же касается организаций, то защита информации была недостаточной, и у нас не было возможности позволить им хранить у нас свои данные. Поэтому получалось, что наш сервис предоставлял ненужные возможности обычному пользователю, и не обладал необходимыми функциями для организаций. Мы оказались в сложном положении. Мы попали в тот период, когда очень сложно определить, что мы хотим от нашего бизнеса. Нам нужно было делать выбор. Мы были на развилке, и нужно было решить каким путем пойти.
Все это случилось где-то во второй половине 2006 года. Когда мы бросили колледж, мне было 23, а моему соучредителю 22, а наша команда была и того моложе. В 2006 – 2007 годах мы видели два пути, и миры, к которым эти пути вели, были очень и очень разными. Когда вы создаете стартап для работы с потребителями, это в большинстве своем весело и захватывающе: вы часто бываете на вечеринках.
В то время как при работе с организациями вы постоянно ведете борьбу, поскольку такая бизнес-модель довольно неблагодарна: чаще всего люди ненавидят корпоративное программное обеспечение. Как-то так мы представляли себе эти два пути, и нам нужно было выбирать из этих двух миров. Мы смотрели на них и взвешивали. Хорошо, работа с потребителями выглядит довольно весело, а работа с организациями выглядит очень сложной и полной испытаний, но в то же время в потребительской сфере вы всегда боретесь за заработок денег. Вы пытаетесь заставить людей платить за продукт. В этой сфере применяют только две бизнес-модели.
Вы можете предлагать людям купить приложение или можете зарабатывать на рекламе. Чтобы дать вам представление об этом, вот несколько актуальных цифр. В b2c-сегменте на мобильные приложения по всему миру в год тратится порядка 35 миллиардов долларов. Довольно большая цифра, верно? 35 миллиардов долларов!
А мировой рынок цифровой реклам оценивается в 135 миллиардов долларов. Так что если вы не занимаетесь электронной коммерцией, то в рамках b2c-модели нацеливаетесь на эти 170 миллиардов долларов, поступающих с продажи приложений и рекламы. Такая большая цифра открывает множество возможностей.
Однако в b2b-сегменте, на технологии тратится 3,7 триллиона долларов каждый год. В эту сумму входят расходы на сервера, инфраструктуру, программное обеспечение, сети и сервисы. Вся эта масса технологий равняется нескольким триллионам долларов в год. Мы осознали, что между этими двумя рынками довольно большая разница.
[Если бы мы выбрали первый вариант, нам бы пришлось] сражаться за то, чтобы заставить людей платить несколько долларов в месяц за сервис, который, через какое-то время попытаются сделать бесплатным Google, Microsoft и Apple. На тот момент уже ходили слухи, что в свет готовится выйти Google Drive, а за ним и другие продукты. Но в корпоративном сегменте не экономят деньги на информационных технологиях, все стараются увеличить производительность и пытаются расширить бизнес, и поэтому отношние к ценности [ИТ] здесь очень отличается.
В потребительской сфере у нас есть ограниченное количество денег, которые мы хотим сохранить, и поэтому наша задача: приобрести на них как можно меньшее количество вещей. В корпоративной среде вопрос ставится иначе: «Что мне принесет эта технология? Насколько она прибыльна для меня?». Этот важный момент нужно учитывать при принятии решения.
Однако проблема была в том, что перспектива создания корпоративного ПО была очень непривлекательной. Это сфера деятельности с очень высокой конкуренцией, в условиях которой сложно строить бизнес.
Никто не вскакивает с постели с утречка с мыслью: «Я так сильно хочу построить компанию по разработке корпоративного программного обеспечения!»
И причина этого невероятно проста, какой всегда и была: такое ПО создается невероятно долго. Это медленный процесс, потому что в этой среде вы не можете зарабатывать на рекламе, а продажи занимают длительное время, поскольку клиенты неохотно приобретают технологии. Я думаю, всем известно распространенное мнение о том, что когда вы пытаетесь продать корпоративное ПО, то приходится тратить несколько лет на то, чтобы убедить компанию купить его у вас. Затем понадобится еще несколько лет, чтобы внедрить технологию как приоритетную [в компании]. Множество компаний в течение многих лет создают продукты, которые нигде не используются в качестве основных.
Чувствуется, что это огромная проблема, и мы бы не хотели в нее ввязываться. Сами по себе технологии – вещь непростая, я не знаю, скольким людям приходилось использовать корпоративное ПО, но такое ПО реально сложное. Вы пытаетесь понять, чего ради дизайнер разместил 47 кнопок на одной странице, и даже не можете предположить, почему это сделано именно так.
Я отвечу на этот вопрос буквально через секунду. Обычно, создавая такое программное обеспечение, разработчики не заботятся о дизайне и удобствах клиента, не относятся к проекту с любовью, и получается просто сложный продукт. Если вам кажется, что все еще не так плохо, задумайтесь: а как вы собираетесь продать разработанное ПО?
Всем, кто любит интернет и его возможности, может показаться непривлекательной идея наличия посредника для продаж. Вы вынуждены нанимать кучу людей в каждой стране, которые будут единственным связующим звеном между вами и клиентом.
Вы нанимаете парня по имени Чак, Чак берет свой портфель и уезжает, чтобы попытаться продать много корпоративного ПО покупателям. Чтобы прояснить, вот так выглядит Чак [слайд]. Вот так выглядит процесс продажи, по крайней мере, как вы (в компании как минимум) и мы представляем его. Чак выглядит счастливым, но он все равно просто посредник. Почему бы нам не прибегнуть к возможностям интернета и распространять нашу технологию таким образом?
Почему мы должны мириться с продажами через посредников для расширения бизнеса? Следующие несколько минут мы посвятим тому, почему наши представления о процессе продаж оказались неверны. Нам и так было страшно, а тут еще инвесторы, которые в 2007 году говорили, что у нас нет никаких шансов работать с организациями.
«Вы набрали команду из 20-ти летних пацанов, и у вас нет ни одного человека, который бы работал в крупном бизнесе. Microsoft, Oracle, IBM – эти компании вас раздавят. Вам будет очень и очень трудно добиться успеха», – вот, что нам говорили.
Справедливости ради скажу, что они в определенной мере оказались правы. Мы были очень неопытной командой и только начинали свою карьеру. Например, мой соучредитель выглядел как будто ему 13 лет, вот так [слайд].
Это, вроде как, имеет значение? Это он, наш финансовый директор, и здесь, я думаю, ему около 29. Но выглядели мы так, будто собирались забрать все деньги и поехать в Диснейленд. Я понимаю, почему все считали, что мы не потянем. Не могу представить себя на месте человека, который даст ему денег.
Мы все равно решили, что должны сделать это. Мы решили, что должны выложиться по максимуму и собирались использовать наши возможности масштабирования, созданный нами клиентский опыт, самую суть нашей компании и посмотреть, сможем ли мы применить все это в корпоративной среде.
Нам очень повезло. Появился инвестор, только начинавший свою карьеру, который поверил в нас потому, что в корпорациях в тот момент происходили кое-какие изменения, способные обеспечить нам преимущество. Мы решили, что если мы собираемся сделать крупную компанию, если мы собираемся работать с крупным бизнесом, мы должны научиться играть по новым правилам.
Было решено сделать своими клиентами большие компании, и создавать для них программное обеспечение, и было ясно, что нам придется играть по совершенно другим правилам. Можно ли сделать программное обеспечение проще? Можно ли изменить долгий процесс продажи? Как нам научиться продавать наш продукт напрямую вместо использования цепочки посредников? Как создать дизайн для конечного пользователя, а не просто следовать требованиям клиента?
В отношении большинства из этих вопросов мы решили действовать прямо противоположно тому, как поступали остальные игроки рынка корпоративного ПО. Мы собирались понять, что изменилось в мире технологий, чтобы построить новую и лучшую компанию по разработке программного обеспечения. Вот такое решение мы приняли, и вот, почему мы нацелились на корпорации – это путь, на который мы встали 8 лет назад.
Повторюсь, сегодня с нами работают и используют наш продукт около 240 000 предприятий. Это потому что мы разработали бизнес-модель, разработали программное обеспечение и разработали решение для работы исключительно с предприятиями, и получилось то, что мы и задумывали. Я немного углублюсь в рассказ о том, что же изменилось в мире, и на основании чего мы создали компанию.
И вот что я вам настоятельно рекомендую: если вы создаете компанию по разработке корпоративного ПО, то ориентируйтесь на свои собственные технологии. Частично это сыграло свою роль в принятии решения, помогло нам бросить вызов проблемам.
За последние пять лет на предприятиях многое изменилось, как собственно и используемое ПО. Если и существует благоприятное время для создания компании по разработке корпоративного ПО, то это время пришло, если учитывать, как много изменений происходит в организациях.
Пройдемся по паре из них.
Во-первых, большинство компаний-разработчиков приложений, переходят на «облачные» сервисы. Если бы вы собирались создать компанию управления хозяйственной деятельностью предприятия, компанию, управляющую интеллектуальными ресурсами предприятия или даже компанию управления связями несколько лет назад, то вам бы пришлось обеспечить доступность сервиса в каждой стране и каждом городе, где есть клиенты. И не важно, насколько большая у вас клиентская база, неважно в каком регионе, для каждого клиента должен был быть создан отдельный датацентр.
Это недостаток обособленной обработки – вам пришлось бы проделать лишнюю работу, нанять лишнюю рабочую силу, что замедлило весь процесс разработки программного обеспечения и его запуска на предприятии. Как вдруг появилось «облако», и сервисы вроде SalesSource.com и Amazon Web Services сказали свое слово.
Они задались вопросом, почему каждый покупатель, который хочет установить пару серверов должен сам их подключить, соединить их сетью с сервером данных и обеспечить безопасность, чтобы через 6 месяцев они «ожили», и разработчик мог использовать их в организации? Почему то же самое происходит и с приложениями? Почему сегодня это имеет место быть? Мы же можем просто объединить десятки тысяч серверов и отдавать их в работу по требованию, чтобы вы могли использовать их для чего вам угодно и когда вам угодно. Мы это можем. Очевидно, это и стало определением «облачных» вычислений.
В результате, директоры по информационным технологиям и большие компании извлекли из этого выгоду. Для каждого, кто сидит в этом классе понятно, что создавая свою компанию, вы не покупаете свои собственные серверы, вместо этого вы пользуетесь серверами Google, Yahoo! или Ashore. Но корпорации с многолетней инфраструктурой вынуждены перемещаться в «облако» только сейчас. Вот такой массовый переход сейчас происходит.
Мы переходим в мир дешевых вычислений по требованию, из мира дорогих вычислений. Преимущество создания стартапа заключается в том, что покупательский рынок не инерционный, покупатели всегда готовы принять новую технологию. Как только стоимость вычислений падает, становится проще принимать и использовать новые решения. Это означает, что снижается барьер, необходимый для рассмотрения и представления технологии на уровне корпораций, что великолепно для стартапов.
Мы переходим из мира специализированных платформ в мир стандартизации программного обеспечения. Когда-то вам приходилось настраивать программное обеспечение самостоятельно, чтобы клиент остался доволен, а сейчас клиенты понимают, что они могут сами настроить интерфейс, не заглядывая внутрь инструментального комплекса.
Было как, создав корпоративное ПО, вы могли продать его только 5-10 тысячам лучших компаний в мире, потому что только у этих компаний есть средства и инфраструктура, чтобы покрыть затраты на технологии и внедрить их на предприятии. Сегодня, компании, состоящие из двух человек (буквально), могут воспользоваться Box, а также мы работаем и с General Electric, в которой работают более 300 человек.
Тот факт, что вы можете обслуживать маленькие компании по всему миру наравне с самыми большими на планете означает, что можно выйти и на гораздо более крупные рынки.
А выход на уровень выше предприятий – очень выгодный экономический проект. Платформы сами по себе становятся более глобальными – сообщество наших клиентов стало международным за пару недель после старта компании. Если же создавать корпоративное программное обеспечение согласно привычным канонам, то на это уйдёт несколько лет.
Наконец, наиболее сильное изменение связано с мобильными устройствами. iPhone’ы и смартфоны, работающие под управлением Android, планшетные компьютеры iPad и другие информационные технологии стали гораздо доступнее для пользователей. Это принципиально важно.
В мире информационных технологий большие компании обычно выигрывают, потому что у них уже есть связи с организациями и их директорами по информационным технологиям, они знакомы со спросом и знают, какой продукт востребован. Сегодня пользователи сами внедряют технологии. Они начинают сами пользоваться ими в отделе продаж, в маркетинговом отделе, в финансовых областях, а вы уже можете создавать программное обеспечение, основываясь на этом. Это означает, что сотрудники компании могут начать использовать корпоративное ПО, а позже, вы сможете продать его предприятию, когда им понадобится лучший контроль, лучшая защита и масштабируемость.
Итак, у вас все та же бизнес модель компании по разработке корпоративного программного обеспечения, но на сегодняшний день, путь к внедрению продукта на предприятии лежит через конечного пользователя.
На планете существует более 2 миллиардов смартфонов. Всего 10 лет назад, если вы управляли техническими средствами компании, то вы имели дело с сетью компьютеров, расположенной внутри здания. Но теперь, с миллиардами смартфонов, вам приходится справляться с огромным количеством вычислительной техники, работающей в любое время и в любой сети. Это важный момент для компаний-разработчиков ПО, потому что ни одно большое предприятие, существующее длительное время, не имеет технологий, способных поддержать такую линию работы и такой способ распоряжения данными. Это открывает огромные возможности для стартапов.
Почти 3 миллиарда человек работают онлайн. В этой связи, во всех индустриях происходят изменения, и каждое предприятие меняет взгляды на способы продажи своих товаров потребителям. Технологическая революция на предприятии может произойти всего по двум причинам.
Первая причина – это изменение сырьевых материалов. Стоимость вычислений падает, они централизованы, и люди пользуются ими по мере необходимости. Вторая причина, влекущая за собой изменения: если людям, покупающим продукцию предприятия, потребуется новый опыт использования, помимо этого продукта. Позвольте привести пример. Если вы собираетесь поехать куда-нибудь из кампуса, то, вероятно, вы воспользуетесь чем-то вроде Uber или Lift. Если вы крутитесь в экспедиторском деле, или в бизнесе по транспортировке, то Uber приведет к огромным изменениям в вашей индустрии. Вы не можете позволить существовать Uber, не осознав, к каким последствиям он приведет. Какими будут последствия Instacart? К чему приведет использование Lift в моей бизнес-модели?
Таким образом, в мире, где корпорации сталкиваются с такими изменениями, вам понадобятся новые технологии, чтобы помочь им создать бизнес-модель и адаптироваться к технологическим разрывам подобного рода. Вот почему сейчас такое замечательное время для создания компаний по разработке специализированного корпоративного программного обеспечения. Сейчас каждая индустрия проходит через технологические разрывы бизнес-модели, а это означает, что им понадобятся технологии стартапов, чтобы преодолеть такие разрывы.
Приведу для вас пару примеров: в розничной торговле существует термин многофункциональная или многоканальная коммерция. Вы бы хотели совершать покупки в интернете, в магазине или по телефону, и вы не против, если купленные вами товары доставят на дом. Большинство рыночных технологий не поддерживают многоканальную коммерцию. Большинство организаций оказались не готовы, а это значит, что когда покупатели хотят купить товары в любое время и в любом месте, и получить о товаре полные сведения, то каждому продавцу в мире потребуется технологический комплекс, для поддержания розничной торговли.
Каждый институт здравоохранения пытается найти способ создания персонализированного подхода. Здравоохранение хочет перестроить медицину на личностные отношения. Бизнес-модель здравоохранения смещается в сторону приема больных и проведения обследований, где клиент платит за свое самочувствие и за то, чтобы оставаться здоровым. И внезапно, каждому институту здравоохранения потребовалась технология, для расширения возможностей по уходу за больными.
Они хотят ввести телемедицину, чтобы оказывать медицинскую помощь в региональных отделениях, а не только в едином больничном стационаре. Так и появляются новые варианты реализации: как медицинские работники будут взаимодействовать друг с другом, чтобы доктор мог принимать лучшие решения? Чтобы сделать все эти вещи возможными, потребуется новое ПО.
Следующий пример – медиа пространство. Будь то телевидение, музыка или фильмы – эта бизнес-модель ориентирована на линейную цепочку поставок. После выхода фильма, он идет в кинотеатрах 3 месяца, затем он попадает на iTunes или другие платформы, где люди по желанию могут его приобрести. Но способы распространения изменятся, учитывая, что в интернете сейчас сидят 3 миллиарда человек. Не существует медиа сети, имеющей платформу, способную подкрепить данные, информацию и другое содержимое поступающие в систему в таком масштабе.
Только вчера я был в Лос-Анжелесе, где встречался с медиа компанией, которая провела анализ, с целью определить своих потенциальных кинозрителей среди трех миллиардов пользователей. Они хотят нацелиться на получение трех миллиардов фанатов фильмов определённых жанров. И пожалуйста, вот вам кинокомпания, которой нужно провести интеллектуальный анализ и маркетинг большого объема данных для выхода на рынок и распространения продукции.
Где две отрасли сливаются воедино, там просто необходимо новое программное обеспечение. Каждая индустрия сталкивается со своими вызовами. Можете выбрать любую нишу, которая вам понравится, присмотреться к ней и назвать основные технологические факторы, способные изменить бизнес-модель в течение следующей пары лет. Чтобы сладить с этими изменениями индустрии потребуется программное обеспечение. Подумайте о будущем воды, кто способен совладать с ней? Я уверен, что понадобится ПО.
Плюсом нашего нахождения в Стэнфорде, является возможность изучать технологии. И мы считаем, что индустрия высоких технологий тоже является отраслью. Но что же происходит на самом деле? Каждая индустрия будет вводить технологические элементы в сферу своей деятельности, поскольку корпорации не выживут в будущем, если не будут применять современные технологии. Если они не в состоянии воспользоваться данными самостоятельно и использовать новые инструменты, то они начнут работать с так называемой индустрией высоких технологий.
В ближайшие 5-10 лет будет наблюдаться множество партнерств, когда компаниям понадобятся технологии чтобы стать умнее, быстрее, и чтобы безопаснее делать свою работу. Это не просто изменит то, как будет работать человек на предприятии, а полностью поменяет бизнес-модели этих компаний. На этом я закончу вторую часть.
Теперь я дам практические советы, чтобы облегчить ваш старт. Буду откровенным, большинство из этих советов нужно пропускать через призму ретроспективы, это означает, что все пойдет совсем не так, как я говорю, но, оглядываясь назад, я могу сказать, что именно эти вещи и привели нас к успеху. Трудно давать конкретные рецепты, говоря о построении компании. Вы можете не понять всего, но это даст вам базовое понимание того, как вам строить компанию по разработке корпоративного ПО.
Самый первый совет – подмечайте технологические разрывы. Этот совет пригодится компаниям, работающим как с предприятиями, так и с обычными клиентами.
Остальные советы в большей степени ориентированы на создание ПО для организаций, но они являются фундаментальными для построения технологической компании.
Вы должны искать новые высокоэффективные технологии или основные направления, в которых существует огромный разрыв – разрыв между тем, как вещи делаются, и тем, как они могли бы делаться. Оглядываясь назад на наш собственный бизнес, мы понимаем, что таким разрывом стала сложность и обременительность процесса обмена файлами, в то время как происходило удешевление дискового пространства, ускорение интернета и улучшение браузеров.
Глядя на корпоративный сектор, мы задаемся следующими вопросами. Что они могут делать со своими данными, когда стоимость вычислений падает настолько быстро? На что это влияет с точки зрения бизнеса?
То, что было нереально создать 10-15 лет назад из-за экономической нецелесообразности или технической неосуществимости, теперь возможно. Забавная вещь, которую можно проделать в любой момент, если вы найдете заголовки газеты из 1990х или 1980х годов и просмотрите деловые статьи о технологиях, то заметите – то, что мы сегодня создаем – это ремикс технологий, которые пробовали создать люди 10, 20, 30 лет назад.
Тогда это было или слишком дорого, или слишком сложно, или же у нас не было необходимых ресурсов. Вы можете наблюдать, как концепты воплощаются в жизнь – то, что было невозможным 5 или 10 лет назад, теперь используется повсеместно. Приведу вам пример. Есть компания называемая PlanGrid, кто-нибудь знает чем занимается PlanGrid? Понял, хорошо. Вы в строительной отрасли? Вы? О, господи! Что бы это значило?
Это же здорово. По сути PlanGrid – это мобильное приложение, которое позволяет вам управлять строительными проектами, предоставляя доступ к чертежам, и другим данным, касающимся строительного процесса. Я думаю, создатели компании осознали, что каждый год тратится около 4 миллиардов долларов на распечатку чертежей. И с помощью своего продукта предоставили доступ клиентам ко всем распечаткам, обновлениям и всем изменениям чертежей в любой необходимый момент, а также они предоставили возможность просматривать списки подрядчиков и строителей.
Они вдруг поняли, что iPad – это отличное устройство для просмотра чертежей и другой значимой информации, отображающей даже небольшое, минутное изменение в том или ином процессе. Эта идея способна изменить строительную индустрию, которая не сильно знакома с высокими технологиями, разве что только с дизайнерской стороны.
Как создать технологию, которая легко решит проблему координации данных? Как создать технологию, которую легко внедрить в условиях индустрии, не менявшейся долгое время? PlanGrid объединил решение этих проблем в себе и стал невероятным открытием для изменяющегося рынка. Затем эта команда запустила стартап, чтобы разрешить проблему, сделала это очень хорошо и захватила строительную индустрию.
Следующим важным моментом работы над ПО для предприятий, является работа над маленькими проектами. Под этим я имею в виду, что вам нужно найти естественный клин, то есть создать продукт, который бы «вклинился» и заполнил собой бреши в уже существующих продуктах.
Этот совет подходит для всех компаний занятых в корпоративной среде (с малым количеством пользователей). Этот маленький продукт, который вы придумаете, со временем разрастется и станет неотъемлемой частью структуры предприятия. Все что вам нужно сделать поначалу, это сказать: «Мы займемся вот этой частью проблемы, но вы получите невероятный опыт от использования нашего продукта. Мы также собираемся поменять бизнес-модель, и создадим новую технологию, которая очень просто разрешит проблему».
Поначалу, может казаться, что проект маленький, но возможно, вы начнете расти и дальше. Вы не сможете конкурировать с теми, кто уже давно работает на рынке, а они всегда нацеливаются на комплексное решение проблемы. Вам нужно будет найти достаточно значительные недостатки в предложенных ими решениях, чтобы покупатель захотел разрешить их с помощью сторонних технологий. И со временем количество вариантов использования вашего приложения увеличится, и вы выйдете на более крупных покупателей.
Отличным примером будет компания ZenPayroll, основанная выпускниками Стэнфорда пару лет назад. Они обнаружили, что ведение платежных ведомостей малого бизнеса – сложный и невероятно раздражающий процесс.
Вы не могли получить чек о вашем платеже по e-mail, видеть графики ваших зарплат и т.д. Не было достаточно хорошего решения этой проблемы. И ребята из ZenPayroll сказали:
«Мы внедримся в уже существующую структуру и займемся кусочком, с которого труднее всего начать: проблемой с наймом людей и выдачей им заработной платы. Мы разберемся только с этим одним процессом ведения платежных ведомостей, но мы собираемся сделать его убийственно простым».
По прошествии какого-то времени, они получили возможность подняться на рынке и предоставить новые возможности. Большие компании на рынке смотрят на стартапы вроде ZenPayroll и говорят, что они маленькие, и их продукт сгодится только для малого бизнеса, как они могут быть достаточно конкурентоспособными? Но это только начало, как только они вклиниваются на рынок, они получают возможность через какое-то время расшириться, добавив больше услуг и возможностей, для этого нужно просто найти тот верный и правильный технологический разрыв, на основании которого и следует построить компанию.
На следующем этапе вам нужно найти слабые стороны больших компаний.
Вам нужно выделить то, что они на рынке делать не могут или не хотят, из-за экономических или технических соображений или из-за несколько необычного способа реализации. Я дам вам два совета.
Сегодня, если вы собираетесь создавать корпоративное ПО для крупных организаций, то применяйте ориентированный подход. Вам нужно создать технологию, которая не привязана к какой-либо платформе. Разработчики программных пакетов хотят, чтобы все было интегрировано друг с другом, и из такой интеграции можно извлечь большую выгоду, но вам нужно двигаться в другом направлении. Вам нужно, чтобы ваша технология работала на всех платформах, таким способом вы сможете работать с большим количеством различных клиентов.
Вы можете взаимодействовать с таким количеством разных платформ, с которым большая компания не в силах работать – для них это невозможно технически из-за их архитектуры или фундаментальных компонентов бизнес-модели, не учитывающих такое поведение.
Второй совет – это пытаться делать вещи выгодные с экономической точки зрения. Бизнес-модель – фундамент компании, и вы можете взглянуть на её структуру и понять, где нет возможности снизить цены. Еще один вариант – найти способы зарабатывать на клиентах компании. Такие [способы], которые никто не находил до вас, что сделает использование такого метода неприемлемым для кого-либо еще.
Существует компания под названием Zenefits, которая владеет другой компанией, обеспечивающей управление персоналом, и помогающей вам, небольшим стартапам, управлять прибылью и информацией о персонале. Вместо запуска стартапа, который мог бы и не принести прибыли из-за низкого уровня ПО, они решили брать комиссию со страховых компаний, которые платят за возможность пользоваться этим ПО. Сам клиент не платит за Zenefits – платят страховые компании. Ребята придумали эту бизнес-модель, о которой не додумались другие компании или не смели применить. Они изменили расстановку сил в категории, которая затрагивает работоспособность и результативность малого бизнеса. В этой нише долгое время не было каких-либо инноваций.
Далее вам нужно найти самые безумные, но все еще рациональные идеи в клиентской экосистеме. Вам нужно найти клиентов, которые находятся на грани создания бизнеса, бизнес-модели, индустрии и определить их уникальные характеристики, чтобы оттолкнуться от этого. Это простой способ определить тенденции и закономерности происходящих изменений. Эти советы применимы и на практике. Если вы найдете клиентов, которые смотрят в будущее, то вы сможете работать с ними и найти то, чего им будет не хватать.
Есть компания, называемая Skycatch, производящая промышленных дронов. На первый взгляд это кажется странным, но в производственной сфере и в сельском хозяйстве используют летательные аппараты для сбора данных и моделирования. Skycatch разобрались в самых передовых технологиях в своей сфере и поработали с приличным числом компаний, которые приветствуют внедрение новинок. Благодаря этому Skycatch и стала первой компанией, выпускающей b2b-дронов.
Идея вот в чем – смотрите на свой рынок. Найдите клиентов на передовой своего рынка, использующих технологии для того, чтобы занять лидирующие позиции, и воспользуйтесь этими технологиями, чтобы улучшить характеристики вашего продукта. Работая с ними, ищите пути развития вашего продукта.
Прислушивайтесь к своим клиентам, но не всегда следуйте тому, что они вам говорят.
Это очень важное замечание, которое стоит учитывать при разработке корпоративного ПО. Клиенты будут вносить очень большое количество предложений, и ваша задача – это постепенно вносить их и в продукт, но это не значит, что вы должны создавать именно то, что они говорят. Ваша задача слышать, что они вам говорят и решить, какую функцию стоит ввести, и как проще это сделать. Palantir – это хороший пример того, как нужно давать простые ответы на очень сложные вопросы, до которых клиент никогда бы не додумался.
Вам нужно моделировать, а не модифицировать по заказу клиента, что значит – создавать платформу, встроенную в ПО.
Убедитесь, что вы не забыли об открытости и программных интерфейсах, как о способе работы с пользовательским опытом. Самое прекрасное в разработке корпоративного ПО заключается в том, что на сегодняшний день его основа – это пользовательские данные. Это облегчает внедрение, а значит и продажу организациям.
Убедитесь, что вы всегда привносите частичку пользовательских идей в продукт – он должен продавать сам себя. Но это не значит, что вам не нужны специалисты по продажам. Это очень существенное замечание.
Используйте все, что найдете сами и то, что вам смогут подсказать пользователи, чтобы заполучить клиентов. Но вам все равно понадобятся специалисты по продажам, чтобы помочь пользователям ознакомиться с продуктом, разобраться в конкурентной среде и экосистеме. При этом ваши партнеры по продажам не должны стать преградой, препятствующей созданию отличного продукта. Все это означает, что вы начинаете создавать продукт внутри компании.
Таким образом, в заключение сегодняшней лекции я хотел бы порекомендовать данные книги и сказать, что сейчас отличное время, чтобы создать компанию по разработке корпоративного ПО. Я желаю вам удачи. Если у вас что-то не сработает, то обратите внимание на наши вакансии. Единственное, пожалуйста, не конкурируйте со мной, у меня и так хватает конкурентов. В идеале, или работайте с нами, или стройте свою собственную компанию.
Спасибо вам большое за внимание!
